麦当劳的成功之处在于它在全球范围内都有一套固定的餐饮及烹饪标准，所以本土化策略对它来说没有必要。

麦当劳的成功是全球本土化的经典案例之一。()

美国麦当劳（）公司是举世公认、发展迅速的快餐连锁企业,是全球最大的连锁快餐企业之一,是由麦当劳兄弟和Ray Kroc在20世纪50年代的美国开创的、以出售汉堡为主的连锁经营的快餐店。如今,麦当劳餐厅已遍布全世界一百多个国家,成为全球餐饮业最有价值的品牌。在很多国家,麦当劳代表着一种美国式的生活方式。 迄今为止,麦当劳在中国共拥有2000余家餐厅,它每年会将营业额的一部分用于慈善事业创始人Ray Kroc去世时,用他的全部财产成立了麦当劳叔叔慈善基金。因麦当劳固定销售可口可乐公司提供的碳酸饮料,它实际上和可口可乐结成了战略联盟。同时,麦当劳也正式宣布进驻淘宝商城,并采用二维码技术。消费者仅需在麦当劳网店选择产品并填写手机号码就能获得相应的二维码,凭借该号码可到任何一家麦当劳实体店进行验证并换得食品。麦当劳不断为顾客带来更便捷、更用心的服务,引领着中国餐饮行业的发展。 案例思考:麦当劳公司采用了怎样的市场营销组合?

麦当劳对人的管理

美国的麦当劳餐馆于1979年打入法国，如今它已拥有ll5家餐馆，分布在30多个城市。从炸土豆条做起。每一个进入公司的人都必须先熟悉做汉堡包和炸土豆条的工作。因为公司认为，从脚踏实地做起是在这一行业中取得成功的必要条件。如果人们没有经历各个阶段的尝试，没有在各个岗位亲自实践过，那么以后又怎能了解和管理餐馆呢?从收付款到炸土豆条，每个工作岗位上都可能造就出未来的餐馆经理。

(1)学做经理

“法国麦当劳公司董事长的位子等着你们去争取……”公司负责招聘的人总是这样开始招聘谈话。而且事实上，员工可以在18个月内当上餐馆经理，在24个月中当监督管理员。而这一切只取决于员工跨越每个阶段和掌握各阶段技能的速度。在实际的工作中，一个二级助理实际上已经在学做经理了，他要负责订货、计划、排班、统计等事务。一个一级助理则已是经理的左膀右臂了。于是，一大批有文凭、有能力的年轻人被吸引到公司来了。

(2)培训与进修

当然，并不是说员工干完炸土豆条以后便能当经理，他们还需跨越一个令人惊喜的阶段，到芝加哥的汉堡包大学进修l5天。每年都有50名法国未来的餐馆经理到此学习掌管一个餐馆所必需的所有知识。另外，麦当劳子公司的所有工作人员每年至少去一趟美国。应当承认，这是麦当劳集团富有魅力的主要因素之一。培训结束以后，经理或监督管理员的位子便非他莫属。3年后，监督管理员可能成为地区顾问。地区顾问作为下属企业与公司之间的信息传递者，起组织培训、提供建议和沟通信息的作用。

(3)按工作成绩付酬

这能使那些创造了最好工作成绩的人得到明显增加的工资，从而使他们得到最优厚的报酬，根据则是他们在一年中的工作成绩和达到的目标。在个人收入方面，雇员的工资变动很大，它根据每次工作岗位的调动而变动，随着职位的提高而增长。初入麦当劳公司的人是按每年11万一l3万法郎付薪，而从第5个月起则按每年13万一l5万法郎付薪。18个月后如果能顺利地升任经理，则为l8万法郎的年薪，监督管理员除了每年能拿到25万法郎外，还有许多实物好处。公司工作人员往往很少长时间呆在一个工作岗位上不动，因此他们必须不断努力才能取得新的工作成绩而这则关系到他们的薪水增加问题。

麦当劳的用人之道体现在哪些方面?

麦当劳对人的管理

美国的麦当劳餐馆于1979年打入法国，如今它已拥有115家餐馆，分布在30多个城市。从炸土豆条做起。每一个进入公司的人都必须先熟志做汉堡包和炸土豆条的工作。因为公司认为，从脚踏实地做起是在这一行业中取得成功的必要条件。如果人们没有经历各个阶段的尝试，没有在各个岗位亲自实践过.那么以后又怎能了解和管理餐馆呢?从收付款到炸土豆条，每个工作岗位上都可能造就出未来的餐馆经理。

(1)学做经理

"法国麦当劳公司董事长的位子等着你们去争取……"公司负责招聘的人总是这样开始招聘谈话。而且事实 ，员工可以在 18 个月内当上餐馆经理，在24个月中当监督管理员。而这一切只取决于员工跨越每个阶段和掌握各阶段技能的速度。在实际的工作中，一个二级助理实际上已经在学做经理了，他要负责订货、计划、排班、统计等事务。一个一级助理则已是经理的左膀右臂了。于是，一大批有文凭、有能力的年轻人被吸引到公司来了。

(2) 培训与进修

当然，并不是说员工干完炸土豆条以后便能当经理.他们还需跨越一个令人惊喜的阶段，到芝加哥的汉堡包大学迸修15天。每年都有50名法国未来的餐馆经理到此学习掌管一个餐馆所必需的所有知识。另外，麦当劳子公司的所有工作人员每年至少去一趟美国。应当承认，这是麦当劳集团富有魅力的主要因素之一。培训结束以后，经理或监督管理员的位子便非他

莫属。年后，监督管理员可能成为地区顾问。地区顾问作为下属企业与公司之间的信息传递者，起组织培训、提供建议和沟通信息的作用。

(3) 按工作成绩付酬

这能使那些创造了最好工作成绩的人得到明显增加的工资，从而使他们得到最优厚的报酬，根据则是他们在-年中的工作成绩和达到的目标。在个人收入方面，雇员的工资变动很大，它根据每次工作岗位的调动而变动，随着职位的提高而增长。初入麦当劳公司的人是按每11万- 13万法郎付薪，而从第5个月起则按每年13-15万法郎付薪。18个月后如果能顺利地升任经理，则为18万法郎的年薪，监督管理员除了每年能拿到25万法郎外，还有许多实物好处。公司工作人员往往很少长时间呆在一个工作岗位上不动，因此他们必须不断努力才能取得新的工作成绩而这则关系到他们的薪水增加问题。

问题:

(1)领导者应如何科学的用人?

(2) 麦当劳的用人之道体现在哪些方面?

近年来，随着人们生活和工作方式的变化，餐饮市场出现了一种新的趋势，许多餐饮店一天24小时持续营业，如麦当劳、星巴克等。连锁超市也在跟进这种经营模式，可的、快客等都是24小时不打烊。一家麦当劳的店主说：“当我把开门时间提前至早晨5点时，早晨7点到8点的销售额增加了50%，把关门时间推迟到午夜过后，晚上9点到11点的营业额也有类似的增长。如果顾客知道你24小时营业，他们就不会问‘麦当劳现在还开门吗’这样的问题，想吃东西时首先就会想到去你店里……24小时营业并不比15小时营业多交税，却可获得更多利润。”试用垄断竞争理论的有关知识解释为什么许多餐馆和商店选择24小时营业的经营模式。

麦当劳不仅把中国人带进一种新的餐饮方式，还使他们接收一种新的行为举止。这些举止表明，他们在接受麦当劳快餐的同时，也逐步接受伴随而来的外国餐桌行为文化。这种餐桌行为文化简洁地依靠一股温暖的纯黄体现出来，这使中国人对这种外来饮食模式空前认同。于是，试图将中餐与麦当劳分店形式结合起来的尝试出现了，我们也在各大城市看到了各种中餐连锁店。它们的色调是橙色的，正如红加上黄。专家们研究表明，橙色是最能勾起食欲的颜色。无怪乎中西合璧之后的餐饮行当，无不是取调于这两者的均衡。(汉译英)

人们曾经以为麦当劳和肯德基的汉堡、鸡翅会统一全球的快餐食品，但现在麦当劳和肯德基却在适应所在国家的本土口味方面大做文章。如肯德基的广告就叫做“为中国而改革”，其在中国的餐厅卖起了油条、盖浇饭和皮蛋粥。这表明( )。

①商业贸易是文化传播的重要途径

②全球化并不能消除文化的本土特点

③文化多样性是人类社会的基本特征

④不同民族的文化有共性和普遍规律

A.①②

B.①④

C.②③

D.③④

(麦当劳公司的控制系统)麦当劳公司以经营快餐闻名于世。自1955年，克洛克在美国创办了第一家麦当劳餐厅起，如今公司旗下最知名的麦当劳品牌拥有已超过32000家快餐厅，分布在全球121个国家和地区。在中国目前共拥有1000余家餐厅，2013年预计达到2000家。麦当劳金色的拱门允诺：每个餐厅的菜单基本相同，而且“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”。它的产品、加工和烹制程序乃至厨房布置，都是标准化，严格控制的。

麦当劳公司通过详细的程序、规则和条例规定，使分布在世界各地的所有麦当劳分店的经营者和员工们都遵循一种标准化、规范化的作业。公司对制作汉堡包、炸土豆条、招待顾客和清理餐桌等工作都事先进行翔实的动作研究，确定各项工作开展的最好方式，然后再编成书面的规定，用以指导各分店管理人员和一般员工的行为。公司在芝加哥开办了专门的培训中心——汉堡包大学，要求所有的特许经营者在开业之前都接受为期一个月的强化培训。回去之后，他们还要对所有的工作人员进行培训，确保公司的规章条例得到准确的理解和贯彻执行。

为了确保所有特许经营分店都能按统一的要求开展活动，麦当劳公司总部的管理人员还经常走访、巡视世界各地的经营店，进行直接的监督和控制。有一次巡视中发现某家分店自行主张，在店厅里摆放电视机和其他物品以吸引顾客，这种做法因与麦当劳的风格不一致，立即得到了纠正。除了直接控制外，麦当劳公司还定期对各分店的经营业绩进行考评。为此，各分店要及时提供营业额和经营成本、利润等方面的信息，使总部能够把握各分店的经营动态和出现的问题，以便商讨和采取改进的对策。

麦当劳公司的再一个控制手段，是在所有经营分店中塑造公司独特的组织文化，这就是大家熟知的“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”口号所体现的文化价值观。麦当劳公司的共享价值观建设，不仅在世界各地的分店，在上上下下的员工中进行，而且还将公司的一个主要利益团体——顾客也包括进这支建设队伍中。麦当劳的顾客虽然被要求自我服务，但公司特别重视满足顾客的要求，如为他们的孩子们开设游戏场所，提供快乐餐和组织生日聚会等，以形成家庭式的氛围，这样既吸引了孩子们，也增强了成年人对公司的忠诚感。

问题与思考麦当劳公司的控制系统是成功的。请你结合案例分析并回答如下问题：

1.控制职能在管理活动中的地位与作用是什么?

2.麦当劳公司所创设的管理控制系统具有哪些基本构成要素?

3.该控制系统是如何促进了麦当劳公司全球扩张战略的实现?

汉堡之争

  1． 企业背景

  1)麦当劳(McDonald's)

  麦当劳产生于1937年，当时麦当劳兄弟在洛杉矶东部的巴沙地那开始经营简陋的汽车餐厅，并很快取得成功。但是效仿者众多，致使生意萧条。1938年，兄弟俩关闭了汽车餐厅，转营快餐，很快又取得了成功。1953年，一个名叫福斯的人仅向麦当劳兄弟付了100美元便取得了麦当劳的特许经营权，接着先后批准了十余家特许加盟店。由于没有有效的特许经营管理措施，而这些快餐店无义务遵循麦当劳的经营程序，所以严重损害了麦当劳的形象和声誉。1954年，雷·克罗克(Ray Kroc)作为麦当劳特许经营的代理商，替麦当劳兄弟处理特许经营权的转让事宜。雷·克罗克将特许转让费确定为950美元，很快他便将麦当劳演绎为一家优秀的公司，因而人们常常把雷·克罗克视为麦当劳的创始人之一。1961年，麦当劳兄弟以270万美元的价格把麦当劳全部转让给了雷·克罗克。在后来的30多年里，由于雷·克罗克经营有方，麦当劳快餐店成为发展最快的世界性企业。麦当劳快餐店以其温馨的店堂气氛和特许加盟(经营)制度，被世界公认为名牌快餐店之一。

  麦当劳公司的总部坐落在伊利诺伊州的橡溪镇，在这里现任美国总公司总裁杰克—格林勃克和国际部总裁詹姆斯—肯特鲁卜领导着这个拥有数十亿美元资产的国际性公司。麦当劳是世界上最大的餐饮集团，开设有麦当劳的国家和地区超过了联合国的席位。从1955年创办人雷·克罗克在美国伊利诺伊普兰开设第一家麦当劳至今，它在全世界已拥有28000多家餐厅，遍及全球128个国家和地区。其中最南位于新西兰茵薇卡其尔，最北位于芬兰旅游胜地罗凡尼米。在地球上，每隔15小时，就有一家麦当劳餐馆开业。

  麦当劳在中国的发展始于20世纪90年代，1990年，麦当劳在深圳开设中国的第一家餐厅，1992年4月，北京王府井麦当劳餐厅开张，成为麦当劳在全世界面积最大的餐厅。现在，麦当劳的750家餐厅遍布在跨越中国25个省市和直辖市的108个次级行政区域，员工人数超过5万人，其中99.7%是中国员工，在中国的供应商系统亦拥有超过1.5万名员工，总投资达5亿美元。麦当劳的大黄金拱门已经深入人心，成为人们最熟知的世界品牌之一。

  2)汉堡王(Burger King)

  1954年，詹姆士·麦克拉摩(James Mclamire)及大卫·艾杰敦(David Edgerton)在美国佛罗里达州迈阿密共同经营创设第一家“汉堡王”餐厅。两位“汉堡王”创办人始终抱持着要提供给顾客合理的价格、高品质的产品、快速的服务以及干净的环境的理念。“汉堡王”遍布于美国的各个角落，不论是大城市里、道路旁甚至是不经意的街坊转角，都可以发现“汉堡王”餐厅的踪影。“汉堡王”现在在全球60多个国家和地区拥有超过1万家门店，是美国第二大快餐公司。2005年6月27日，汉堡王中国首家餐厅于上海市静安区开业。

  3)温迪(Wendy's)

  温迪国际快餐公司初建于1969年，从小就喜欢吃汉堡的迪布·汤姆斯在美国俄亥俄州成立了一家汉堡餐厅，并用女儿的名字为店起了名——温迪快餐店。当时，美国的连锁快餐公司已比比皆是，麦当劳、肯德基、汉堡王等大店已是大名鼎鼎。与它们比起来，温迪快餐店只是一个名不见经传的新手。而多年以来，温迪以连锁店装修风格独特、餐桌服务周到、新产品开发力量雄厚等特点，凭借针对麦当劳的不懈努力，其营业额年年上升，目前已经成为美国第三大快餐公司。

  4)白城堡(White Castle)

  白城堡快餐店1921年于美国堪萨斯州威奇托开张，有人说这可能是世界上第一家真正意义上的快餐店，而且至今仍在营业。在80多年的经营中，虽然受到麦当劳、汉堡王、温迪和肯德基等快餐公司的冲击，白城堡却因为其始终保持的传统风格和一贯的食品风味而得以生存。

  2． 案例内容

  自1921年白城堡在美国堪萨斯州开设了第一家店铺，快餐业即开始在美国兴起，随着麦当劳、汉堡王、温迪等公司陆续建立并发展起来，而作为西式快餐的主角——“汉堡包”自然成为各个快餐公司竞争的焦点。有人将各家公司的汉堡之争比作一场争夺市场的战争。在这里，所有参战的公司都是游击者，它们警惕地防卫着各自的地盘，而游击原则之一则是：寻找一块小的自己足以防卫的市场部分。

  故事还得从咖啡店说起，这种咖啡店在美国每一个村庄和城镇都很受欢迎。一般而言，家庭经营的小店仅有一张柜台，六七只凳子，咖啡店只是一个名称而已，它不仅仅局限于提供食物和饮料，在那里也可以吃到火腿和鸡蛋、烟熏猪肉和莴苣三明治、冰淇淋等。自然也少不了汉堡包或乳酪面包和法式炸鸡。且每一个城市、地区都有各自的特色。在费城，有乳酪牛排三明治；在波士顿，有蛤肉杂烩；在南部，有粗燕麦粉。

  1)麦当劳的阵地

  1955年，雷·克罗克在伊利诺伊州的迪斯平原开始了他的第一家麦当劳快餐店的经营，几年后，快餐店的生意发生了巨大变化。克罗克的成功之处是对当地的咖啡馆发起了进攻，然后迅速把经营规模扩大到全国。在那个时代，咖啡馆经营的品种几乎无所不包，其特点是简单、方便、省钱。但这种经营方式使战线拉得太长，因而不堪一击。克罗克做出了明智的抉择，他选择其核心部分发起进攻——汉堡包(在咖啡馆的菜单上，什么是最受欢迎的品种?是汉堡包和乳酪汉堡包)。

  汉堡连锁店诞生了。在不存在竞争的情况下(当时作为竞争对手的咖啡店大部分经营很差)，加上他本人的勃勃雄心，克罗克很快扩大了他的连锁餐厅。为实现其梦想，他甚至不惜去借高利贷。更为重要的是，这种早期扩张确保了麦当劳的成功并确立了它在正在发展中的汉堡包行业的优势。今天，麦当劳的销售额超过了汉堡王、温迪以及肯德基3家的总和。麦当劳的成功不仅仅来源于现在我们常常提及的公司严格的标准和程序，对清洁的狂热追求，以及对特许经营者的严格训练等(它在伊利诺伊州埃克格威设立了麦当劳汉堡包大学，所有的特许经营者都要在这里接受强化训练，并给每一位毕业生授予汉堡包学位)，最重要的是因为它最早进入汉堡包行业并通过迅速扩张而站稳了脚跟，获得了它在快餐行业中的一块阵地。

  2)汉堡王的道路

  运用有效战略来反对麦当劳的第一家连锁快餐店是汉堡王。当麦当劳成为全美最大的快餐连锁商店后，它就不再处于进攻状态而是转入防御境地。运用进攻战略的机遇就落在第二位连锁快餐店汉堡王肩上。

  汉堡王的进攻战略原则是：找出领导者的薄弱之处并攻击之。麦当劳的优势是汉堡包，它的协调一致，它的快速运输以及它的便宜。或者正如广告介绍连锁快餐店的最大快餐店麦当劳时所说的“两个全牛肉小馅饼、特制酱汁、莴苣、乳酪、腌制食品外加一芝麻籽面包上的洋葱”。这通常用一口气说不来(在印刷过程中，麦当劳加上一小小的TM字样以提醒人们这是已注册商标)。

  但其内在的劣势是什么?很明显，它存在于麦当劳用来快速发运便宜汉堡包的装配线系统上。如果你想要点特制的食品，你不得不站在另一支队伍里耐心等候。同时一位服务员不得不到后面去特制，打乱了系统的运行。在20世纪70年代早期，汉堡王实施了利用此弱点的战略。“Have it your way(按您的要求)”，广告这样说，“可以是没有腌制食品的．你可以是没有调协料的，或是任何你想要的东西”。广告许诺，在汉堡王这里，你不会因为要点特制食品而受到流浪者那样的待遇。

  汉堡王的销售情况也做出了回答：“Have it your way”广告在顾客服务和调味品方面，把两家公司有效地区分开来。人们也注意到，麦当劳受到了压力。它无法为许下与汉堡王同样的诺言而损害它协调一致的体系，这就是对良好进攻行动的评价。自问一下：防守者自己能在不损害自身地位的情况下与之竞争吗?一种优势也可能是一种劣势。但是你必须找  3)麦当劳开始炸鸡

  对麦当劳来说，20世纪70年代是扩张的时代，当时各公司都在寻求招徕新的顾客和取得更多收入的途径。这种目标很吸引人，但它们也充满风险，因为当战线太长时，核心部位就变得脆弱。另外，如果人们想吃炸鸡，为什么他们不去肯德基?实际情况也确实如此，麦当劳开始的两次主要扩张行动，麦克炸鸡和麦克猪排都失败了。

  紧接着是麦当劳努盖特炸鸡品种的出现，这个项目取得了成功，并增加了麦当劳的销售额。但新的炸鸡产品的推广要做出很大努力，并要花掉上百万元的广告费用。令人吃惊的是，对于麦克·努盖特炸鸡品种的出现，肯德基却没有做出反应。

  麦克·马菲鸡蛋和麦克·努盖特炸鸡二者之间在扩张战略方面有所区别。在经营汉堡包的快餐店中，早餐时间正是它的停工期。几乎任何早餐方面生意对汉堡包连锁快餐店来说都是一个好的战略。而像麦克·努盖特炸鸡之类的午餐或晚餐食品将会减少其汉堡包的销售额。那么，为什么要花费上百万美元来推销一只麦克·努盖特炸鸡，而不是在其麦当劳汉堡包上下工夫?

  麦当劳当年是以汉堡包向咖啡店的心脏部位发起进攻为其开端的，但如果现在在以汉堡包为中心展开生意的过程中，麦当劳把自己变成以往那种无所不包的连锁咖啡店，那将是具有讽刺意味的。

  4)汉堡王：我也这么做

  进入20世纪80年代以来，开始轮到汉堡王进行效仿了。正如一位汉堡王的管理人员所说：“我从未听到这么多有关一个生产者的谈论。如果麦当劳做劳动保护，我们也做；如果他们不做，我们也不做。”汉堡王开始执著地引进一批从小牛肉巴拿马粉到烤牛肉的系列三明治，更不用说火腿和乳酪、深炸的带骨的鸡胸，鱼片以及牛排了。“我们已失去了我们的个性。”这位管理人员说。

  特许经营者的意见没得到重视。这些经营者一直提醒管理部门：公司的名称是汉堡王，不是三明治王。现在公司甚至连符号也模仿罗纳德·麦当劳，他们采用麦吉克·伯格·金的符号以吸引孩子们和他们的父母。到了1982年财政年度，汉堡王的销售额已开始缓慢下降了。那一年它们的税前利润仅增长了8%，而麦当劳则相反，其税后利润上升了15%。

  损害产品是一回事，损失利润则是另一回事。最后，总公司派了一位来自匹兹堡的人员去接管它，几个古怪的三明治品种被从菜单上取消。

  5)汉堡争夺战

  汉堡王又把视角转回麦当劳的心脏部位。这是一种典型的进攻战略，即攻击过分扩张其经营范围的领导者的内在薄弱之处。

  汉堡王所采取的主要策略是广告攻势，其中最为有效的一则广告中强调了一句话：“火烤而不是油炸”，它暗示着与麦当劳的油炸的汉堡包相比，汉堡王的汉堡包味道更好，因为它们的汉堡包是用火烤制成的。这句话迅速吸引了公众并引起了麦当劳公司的律师注意，他们立即对此提出了控告。这件事情的发生对汉堡王极为有利。麦当劳愤怒的反应一下子把这场运动搞成了人们争相报道的事件，全国所有的三家电视网和几十家电视台与新闻报纸都被吸引住了。汉堡王的销售额有了上升。与麦当劳3%的增加额相比，汉堡王比前年提高了20%。数量虽然小，但是基数大，且正处于需要高度紧张和巨大开支的战争中。

  尽管汉堡王的广告预算还不能与麦当劳的相比，但它们努力为电视广告筹集了12亿美元。与此同时，在汉堡王正忙于发动一场攻势时，另一连锁快餐店则采用了一种不同的市场营销策略。

  6)攻击麦当劳的侧翼

  由肯德基的前副总裁创立的温迪快餐店，在1969年才建立起第一个具有传统特色的汉堡包快餐。尽管起步较晚，但温迪通过对汉堡包成人消费者市场的侧翼进攻迅速成长起来。温迪把其广告对准了成年人。强调让成年人在一个舒适的环境中来享用自己的一份食品。在这里，没有免费的草帽或气球，但在温迪，最小的汉堡包为1/4磅，其开头为圆形，因此它容易吸引人们的注意力。“热得流汁”是它的一种广告策略，它把成年人汉堡包的观点灌输到大众的心中。温迪“热得流汁”的汉堡包需要“很多餐巾”，商业节目如是说(你不会让你的孩子吃这种面包，否则，当你们回家后，你将不得不为他们换换衣服)。

  很快，温迪的边际利润几乎达到一般快餐店的两倍半，并且正在对汉堡王产生压力(实际上，温迪的单位收益率已超过汉堡王)。与此同时，温迪找到了一个攻击麦当劳的最佳时机：1983年，美国农业部组织了一项调查，发现麦当劳号称有4盎司汉堡包的肉馅，重量从来就没超过3盎司!温迪于是抓住这次牛肉事件的时机对麦当劳大加打击。他请来了著名影星克拉拉·佩乐为自己拍摄了一则后来享誉全球的广告。

  广告说的是一个认真好斗、喜欢挑剔的老太太，正在对着桌上放着的一个硕大无比的汉堡包喜笑颜开。当她打开汉堡时，她惊奇地发现牛肉只有指甲盖那么大!她先是疑惑、惊奇，继而开始大喊：“牛肉在哪里?”不用说，这则广告是针对麦当劳的。美国民众对麦当劳本来就有了许多不满，这则广告适时而出，马上引起了民众的广泛共鸣。一时间，“牛肉在哪里?”这句话不胫而走，迅速传遍了千家万户。在广告取得巨大成功的同时，温迪的支持率也得到了飙升，营业额一下子上升了18%。

  7)竞争缝隙中的游击者

  不提到白城堡，任何有关汉堡之争的讨论都是不完整的。它创立于1921年，分布于东北部以及中西部的北方，80多年来，那225家小连锁快餐店继续以其传统的方式从事着商业活动。

  “在世界上很少有一成不变的事情，”一位顾客说，“但是，当我进入白城堡时，我能吃到 35年前我5岁时吃的同样的汉堡包。”爱好者们把白城堡的汉堡包称为“幻灯片”，这其中的道理自然是不言而喻的了。一种带有怀旧情调的汉堡包是寻求产品吸引力的另一条途径。更为令人瞩目的是，每一座建于萧条时期的瓷钢建筑物一年的营业额为128万美元，甚至达到麦当劳以前订立的最初标准。

  在白城堡，没有麦克·马菲鸡蛋，没有庞然大物，也没有4种加有不同调料的热烤的马铃薯，更没有汉堡包大学。但是，只要你使用适当的策略，销售汉堡包的途径就不止一条。这就是白城堡之所以能与那些气势逼人的邻居们和平共处的原因!

麦当劳公司美国总部的总裁，最初干收发报纸的工作，他能坐上第一把交椅，这完全和公司内部严格的训练制度分不开。麦当劳北京公司的总经理，原来仅是一名普通的员工，经过短短五六年时间，升到了总经理职位，这也与公司所提供的各种培训是分不开的。麦当劳公司现在北京拥有28家餐厅，每家餐厅约有员工100多人，餐厅的经理都是从普通员工一步一步晋升上来的。1995年，仅北京麦当劳公司培训费就花了1000多万元。麦当劳培训系统在世界上拥有五所大学，教授来自世界各地，教学设备也很先进。目前，北京麦当劳公司16个部门的现任主管(其中两名外国人)，他们也都是从普通员工提拔上来的骨干。今天，他们之所以在事业取得了成功，受到人们的尊重，可以说得益于麦当劳的行之有效的人才开发体系和它的企业培训文化。

培训与开发后的回任工作评估的内容有( )。

A．反应评估

B．学习评估

C．工作行为评估

D．结果评估

E．薪酬评估