2.员工培训与开发的目的有哪些？

上海贝尔公司始终把员工看成公司的宝贵资产，并为拥有一支高素质的员工队伍而自豪。公司每年召开的董事会，都有相当多的时间用于专题讨论员工培训计划、奖金分配方案、工资调整和其他福利政策等问题。上海贝尔公司把以人为本的经营方略体现在了公司的福利政策上。

(1)创造国际化发展空间

据上海贝尔公司总裁谢贝尔先生介绍，随着上海贝尔公司的发展和中国市场体系日益与国际接轨，公司在福利管理方面日趋成熟，其中重要的一条就是真正做到了福利跟随战略，公司主动设计出别具特色的福利政策，来营建自身的竞争优势。

为了让员工真正进入国际化的社会，上海贝尔公司的各类技术开发人员、营销人员都有机会前往上海贝尔公司设在欧洲的培训基地和开发中心接受多种培训，也有相当人数的员工能获得在海外的研究开发中心工作的机会，少数有管理潜质的员工还被公司派往海外的名牌大学深造。如果一个企业能提供各种条件，使员工的知识技能始终保持在国际前沿水平，还有什么比这更能打动员工的心。

(2)力推自我完善

谢贝尔认为，公司的福利政策应该是公司整体竞争战略的一个有机组成部分。为员工提供一个自我发展、自我实现的优良环境，是公司福利的目的。从发展的远景规划，以及员工的长期承诺出发，上海贝尔公司形成了一整套完善的员工培训体系。高等院校毕业的本科生和研究生进入上海贝尔公司后，必须经历为期一个月的入职培训，随后是为期数月的上岗培训，转为正式员工后，根据不同的工作需要，对员工还会进行在职培训，也包括专业技能和管理专项培训。

此外，上海贝尔公司还鼓励员工接受继续教育，如MBA和硕士、博士学历教育，并为员工负担学习费用。新近成立的上海贝尔公司不但提高了公司对各类专业人士的吸引力，也极大地提高了在职员工的工作满意度和对公司的忠诚度。

(3)培育融洽关系

上海贝尔公司的福利政策始终设法去切实反映员工变动的需求。上海贝尔公司员工队伍的年龄结构平均仅为28岁。大部分员工正值成家立业之年，购房置业是他们生活中的首选事项。在上海房价高涨的情况下，上海贝尔公司及时推出了无息购房贷款的福利项目。而且在员工工作满规定期限后，此项贷款可以减半偿还。这样一来，既替年轻员工解了燃眉之急，也使资深员工得到了回报，同时也无形中加深了员工和公司之间长期的心灵契约。当公司了解到部分员工通过其他手段已经解决了住房，有意于购置私家轿车时，上海贝尔公司又为这部分员工推出购车的无息专项贷款。公司如此善解人意，员工当然投桃报李，对公司的忠诚度得以大幅度提升。在上海贝尔公司，与员工的沟通是公司福利工作的一个重要组成部分，详尽的文字资料和各种活动使员工对公司的各项福利耳熟能详，同时公司也鼓励员工在亲朋好友间宣传上海贝尔良好的福利待遇。公司在各类场合也是尽力详尽地介绍公司的福利计划，使各界人士对上海贝尔优厚的福利待遇有一个充分的了解，以增强公司对外部人才的吸引力。

上海贝尔公司还计划对员工福利加以创新，改变以前员工无权决定自己福利的状况，给员工一定选择的余地，让员工参与到自身福利的设计中来，如将购房和购车专项贷款额度累加合一，员工可以自由选择是用于购车还是购房；在效能方面，员工可以自由选择是领取津贴，自己解决上下班交通问题，还是不领津贴，搭乘公司安排的交通车辆。一旦员工在某种程度上拥有对自己福利形式的发言权，则工作满意度和对公司的忠诚度都会得到提升。

(1)你认为上海贝尔公司福利制度的哪些方面值得我国其他企业借鉴?

(2)上海贝尔公司的福利制度对公司的发展产生了哪些积极作用?

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天际公司是一家从事计算机软件开发的企业，成立于2005年，经过几年的努力，公司获得了快速发展，到2012年，公司达到了一定的规模，经营也趋于稳定，并且拥有了一大批高学历计算机软件开发人才。公司以年轻人为主，平均年龄为32岁，最年长的也只有46岁。

随着公司坚守为客户提供价值的服务理念，公司在业内形成了一定的品牌效应，并且制订了3～5年的业务增长目标。从2013年开始，公司业务逐步繁忙起来，软件开发部经常出现人手不够的情况。时常新的项目来了，才开始拼命地招聘开发人员，但是新招聘来的人员短时间内又难以派上用场，同时新项目所需要的项目管理人才严重不足，对公司的正常业务发展造成了一定的不利影响。

针对这种局面，公司总经理蒋先生开始思考，他在管理人员内部寻找问题所在，感觉也不对，又从公司员工的培训方面着手，也觉得不像，因为公司对员工的培训还是做得很不错的。

公司到底在哪些方面出了问题?

问题：

1.该公司在人力资源规划中存在什么问题?

2.你建议该公司如何进行软件部人力资源的需求预测?

案例分析：

阿莫可公司的职业管理系统

阿莫可公司(Amoco)是设在芝加哥的一家石油公司。 公司经理知道保持职业通道完全畅通的重要性，因此，他们关心才能通道就如同关心石油通道一样。当公司在战略、结构和技术上发生了变化时，阿莫可公司的员工可以迅速地调整以适应新技能的需要。为了确保成功，还需要仔细地对个人才能和企业需要之间的矛盾进行有效地平衡。H.劳伦斯主席的“Larry”漂洗工计划使公司获得重生，其中一部分内容是，它将一个工作小组集中在一起，共同设计职业管理系统。这个工作小组包括高层经理人员(得到了人力资源部门的大力支持);另外，工作小组的每一个成员要对他或她将与之合作的员工进行一次人员“咨询会”。通过职业管理系统的设计， 500多个来自阿莫可公司各个阶层的员工形成了一种合伙关系。阿莫可的职业管理系统(Amoco's Career Management System, ACM)化了两年半的时间才形成。它有四个关键的组成部分：( 1)教育;(2)评估;(3)发展;(4)结果。教育是由每一个企业的高层管理组通过召开动员大会而发起的，并要求所有员工出席。接着，就是一个称之为“开发ACM”的半天自愿教育计划。ACM的第二个组成部分是评估，它是通过培训会议完成的。在这个会议上，要分析员工与公司目标有关的技能。员工可以在两个评估小组之间进行选择：一个主要集中在当前的技能上，另一个称为最大化职业选择，主要集中在未来的职业计划和工作丰富上。在这两个工作小组中，管理者和员工一起工作，共同识别与他们职业目标相关的优势和劣势。发展是ACM的第三个组成部分。在员工和他们的管理者之间要进行职业讨论。员工要将完成的个人发展计划带到会议上来，同时管理者也要带来一个表述清晰的团对发展计划。用这种方法可以使员工和管理者共同为职业发展作出贡献。最后，ACM要将能够测量的企业结果有机地联系在一起。由于 ACM的目标是将员工的能力和组织的目标结合在一起，所以要根据对小组和组织所作出贡献的大小对其结果进行测量。阿莫可公司不断从 AMC系统中获得有用的知识。经理们认为，以下几点对 AMC的实施是非常关键的：

(1)为了获得来自高层管理者的支持，职业发展必须依靠于企业的战略。

(2)必须允许个人改造计划，而不是试图强制实行一个“适合于人人”的方法。

(3)至少应该将沟通看得与设计和完善一样重要。

(4)职业管理必须同其他人力资源的实际操作联系在一起，如招聘和培训，以形成强化组织和个人目标的协同作用。

(5)这个系统的最终目标——让人们思考如何使自己能够一直保持长期突出的状态， 而不仅仅只是短期得到提升。

围绕着职业管理的公司文化已通过 ACM得到了增强。阿莫可公司的员工正在担负起他们的职业责任来，并且公司有了这样一个通道，使得人们可以将正确的能力在正确的时间上用在正确的岗位上。

问题：

你如何评价阿莫可公司的职业管理系统?如果需要作进一步的改进，你可以提供什么样的建议?为什么?

先锋通讯信息公司是一个以开发和生产通讯交换机辅助设备为主的高科技公司，它的前身是一个电信器材制造企业，现在由一批信息学院电信系的教师承包。这批科技人员承包之始带去了一些科技成果，其中的一个比较成熟，生产后投放市场销路很好，第一年即扭亏为盈。 总经理意识到只有不断的保持产品开发的领先性，才能使得企业持续发展。因此，他在年初的企业年度计划会上，按照目标管理（），制造部完成500万设备的制造任务，开发部负责开发三个新产品，财务部要求资金利润率提高2个百分点，成本下降2%，人事部对所有员工进行一次培训，培训费用掌握在20万元以内。 在年度计划会上，销售部经理首先发难，认为比去年增加50%的2000万销售额无法完成。总经理在解释了他所采用的目标管理新方法后，棉里藏针地说：如果你觉得实在完不成任务可以辞职。在总经理讲出这样的话以后，年度目标在没有所对意见的情况下得以通过。 开过年度计划会后，总经理一头扎到中试车间带领一批从事新产品开发。到年底、中试车间捷报频传，但总经理却吃惊的发现，公司的销售和利润指标都是未能完成。总经理大惑不解，甚至怀疑当初和他一起下海的伙伴们是否有了异心。到底哪儿出了问题，你认为应该怎么解决呢？

企业大学校长的职责包括( )。

A.开展前瞻性研究

B.负责领导力项目的培训

C.自主开发课程或二次开发外购课程

D.协助CEO制定公司有关教育培训的战略和目标

E.对培训组织需求、岗位需求和个人需求进行调研

企业人力资源总监的职责包括( )

A.开展前瞻性研究

B.负责领导力项目的培训

C.自主开发课程或二次开发外购课程

D.协助CEO制定公司有关教育培训的战略和目标

E.对培训组织需求、岗位需求和个人需求进行调研

先锋通讯信息公司是一个以开发和生产通讯交换机辅助设备为主的高科技公司，它的前身是一个电信器材制造企业，现在由一批信息学院电信系的教师承包。这批科技人员承包之始带去了一些科技成果，其中的一个比较成熟，生产后投放市场销路很好，第一年即扭亏为盈。

总经理意识到只有不断的保持产品开发的领先性，才能使得企业持续发展。因此，他在年初的企业年度计划会上，按照目标管理（MBO）的方法，将当年的经营指标——100万利润作了分解：销售部完成2000万销售额（按销售利润5%计算），制造部完成500万设备的制造任务，开发部负责开发三个新产品，财务部要求资金利润率提高2个百分点，成本下降2%，人事部对所有员工进行一次培训，培训费用掌握在20万元以内。

在年度计划会上，销售部经理首先发难，认为比去年增加50%的2000万销售额无法完成。总经理在解释了他所采用的目标管理新方法后，棉里藏针地说：如果你觉得实在完不成任务可以辞职。在总经理讲出这样的话以后，年度目标在没有所对意见的情况下得以通过。

开过年度计划会后，总经理一头扎到中试车间带领一批从事新产品开发。到年底、中试车间捷报频传，但总经理却吃惊的发现，公司的销售和利润指标都是未能完成。总经理大惑不解，甚至怀疑当初和他一起下海的伙伴们是否有了异心。

到底哪儿出了问题，你认为应该怎么解决呢？

A.新进员工自然而然会胜任工作

B.流行什么就培训什么

C.高层管理人员不需要培训

D.培训时重知识、轻技能、忽视态度

E.培训是一项花钱的工作

A.在职培训

B.岗前培训

C.脱产培训

D.知识更新培训

E.能力培训