案例奥达汽车集团公司战略实施分析【案例背景】奥达汽车...

案例乐明眼镜有限公司战略变革分析【案例背景】乐明眼镜有限公司（以下简称乐明眼镜）成立于上世纪90年代。经过多年的发展，乐明眼镜的市场份额占据市内第一、全省第三的位置。随着人们消费能力的提高和审美观念的改变，消费者除了重视眼镜的基本功能外，越来越重视其美观时尚。尤其是年轻人，不再等眼镜坏了才购买新的，而会频繁地更换新的款式。这一趋势引起乐明眼镜总经理王睿的重视，并决定要实行变革。2009年初，王睿召集各部门开会，研究如何更好地把握市场动态，抓住潜在增长机遇。王睿要求财务部利用过去3年的财务和业务数据，分析目前乐明眼镜对年轻客户群的销售情况，并主动提出要进行变革。乐明眼镜管理层通过研究和分析，提出一项新的市场开发战略--“崇尚”战略：针对年轻消费者追求美观时尚的习惯，以全新的理念打造“崇尚”品牌的新门店，通过“乐明”和新“崇尚”两个业务线的市场细分，更好地抓住增长机遇。管理层意识到要获得消费者对“崇尚”店的认同，需要应对新的挑战。管理层对新战略很有信心，制定了详细的业务计划书，“崇尚”战略获得了董事会的支持。面对新战略实施给企业内部带来的变革，总经理王睿意识到变革管理的重要性。在与各部门管理人员的交流中，他发现大家有三方面的担忧，一是担心组织机构调整对个人职位的影响；二是担心现有的经验能否适应新业务的要求；三是担心新业务对个人绩效评价的影响。这些问题如果不能得到有效解决，牵涉其中的利益相关者必然会对新战略的实施带来影响。王睿在了解这些情况后，立即召集主要管理人员专门成立一个变革管理小组。【案例要求】（1）简要说明一下战略变革时机的种类，并判断乐明公司此次变革的时机。（2）简述战略变革的模式分类，并说明乐明公司的此次变革的模式可能是哪种。（3）简述变革的动因有哪些，并说明乐明眼镜总经理王睿提出的变革动因。（4）针对乐明眼镜实施的“崇尚”战略，简要分析可能面临的阻碍。（5）针对乐明眼镜总经理王睿发现大家存在的三个方面的担忧，简要提出变革管理的措施。（6）针对乐明眼镜可能遇到的利益相关者带来的影响，简要分析企业内外部可能存在的利益相关者及其利益要求，并简要分析企业利益相关者的权力来源。

案例中国乳制品产业五种竞争力分析【案例背景】我国乳制品经过近几年的发展，产品销量节节攀升，产品的销售群已经扩大，但是人均乳制品消费与世界人均水平还有很大差距。尤其是广大的农村市场，乳制品消费尚未真正启动。我国的乳制品企业可以分为全国性乳品企业、地方性乳品企业及国际性乳品企业。乳制品行业的生产集中度在不断提高，乳制品行业进入了加速发展的轨道。一批产、供、销一体化的新型乳品企业应运而生。主要有上海光明乳业股份有限公司、内蒙古伊利实业集团股份有限公司、内蒙古蒙牛乳业股份有限公司、北京三元食品有限公司、黑龙江完达山乳业股份有限公司、青岛圣元乳业有限公司等。目前，“光明”、“伊利”、“蒙牛”、“三元”几个品牌销量最大，已形成四巨头争霸主的格局。但由于乳制品消费存在地区的差异性，引起对市场的激烈争夺，过去由于乳品特别是液态奶本身需要保鲜的特点，因此这个行业的企业一直以地方性区域销售为主，每个地区都有自己的主要品牌，诸侯割据。但近几年来，随着消费的蓬勃发展以及冷冻运输的普遍运用，越来越多的企业开始尝试进行全国性布点，随着大型乳品企业全国性扩张战略的快速推动，各地方乳品企业越来越受到外来品牌的压力，大量新增资本不断涌人，使国内乳制品行业并购频繁发生，行业整合浪潮汹涌，并购方向主要是国内优势企业与强势品牌对中小企业的并购。国际乳制品市场，尤其是发达国家的乳制品市场已经很成熟，从1993年开始，国际乳业巨头纷纷进入中国，但是由于国内激烈的价格战，中国特殊的消费文化与奶源控制渠道，国外企业在中国发展并不顺利。为了避免同中国企业直接对抗来争夺奶源，跨国公司选择了借助国内企业推广自己品牌的合作方式，从产业经营中抽出身来，通过合资收购等资本经营活动间接控制当地奶源，种种迹象表明，国外乳品企业一直在为全面进攻中国乳业市场做准备，它们可能会凭借其雄厚的资本将有价值的品牌买回来，以控制中国的乳品市场。“一杯牛奶强壮一个民族”的思想已深入中国普通百姓的心底，传统的饮食营养品消费观念也随之悄悄发生了改变。虽然国家对乳品市场的干预比较低，但随着国内几个大型乳品企业的发展，消费者对大企业的名牌产品产生了强烈的偏好，乳制品市场开始形成消费者品牌忠诚度。现今乳品企业要想站稳脚跟，必须一下子拿出大笔资金投向这种投资巨大，回报期长的项目。同时，还必须考虑到由于新进入乳制品这个行业，必须担负巨额的沉没成本。因为乳制品行业的设备资产专用性很强，一旦退出，很难作为他用。从中国乳制品的发展历程来看，在发展初期，鲜奶日产量的增长速度远跟不上企业鲜奶日加工能力的增长速度，由于奶源不足，许多生产线面临闲置，导致奶源竞争十分激烈。所谓“得奶源者得天下”的说法也是在当时奶源紧缺的时代背景下提出来的。随着乳制品行业的不断发展，消费乳制品的观念深入人心，中国乳制品行业呈现出一片光明的前途。企业都是追逐利益最大化，因此，现代的大型乳制品企业为了达到规模经济，纷纷建立自己的奶牛基地以保证奶源。奶源问题已经不是制约企业生存及发展的关键因素。由于受消费习惯、收入等因素的影响，我国乳制品的消费人群主要是大中城市居民，而农村的消费市场尚未培育起来。但是随着消费增长的拉动，我国对乳制品的消费将逐步增加，通过观察中国乳制品行业的发展史可以看出我国乳制品消费的年龄结构由婴儿和老人占主导地位向各年龄段扩展。消费者的消费理念也在发生变化。由于现代人对于健康的追求，新的生活方式在逐步形成，营养成分和口味成为人们消费乳制品的首选因素。消费者的文化程度和职业结构对于乳制品行业的影响也是不容忽视的。研究表明，消费者理性的态度是与消费者所受的教育程度成正比关系的。消费者的文化程度越高，则消费越理性。在各大中型城市的超市里，各种品牌的乳制品不胜枚举，这不仅为消费者提供了充分的信息，而且也使他们的转换成本在降低。虽然牛乳是具有丰富的营养价值及保健功能的生物活化物质，但是由于其成本较高，相当一部分消费者并不具备长期消费乳制品的经济能力，这使得豆制品拥有更为广阔的前景。与牛乳相比，我国大豆原料充足，成本低廉，动植物蛋白互补作用营养全面，不含胆固醇，可以预防动脉硬化，脂肪多为不饱和脂肪酸，不发胖，没有乳糖，适合中国人。《中国经营报》在一篇文章中指出我国汉族居民中有97%～99%的成年人一次口服50克乳糖后就会出现腹泻等症状，而中国预防医学院营养与食品卫生研究所的调查发现，东方人中有乳糖不耐症的成年人饮用牛乳后乳糖吸收不良发病率高达86.7%，不耐受指数为0.9。甲公司是中国香港一家牛奶产品生产商，创办于1886年，由苏格兰医生PatrickManson与5位中国香港商人合作成立。2001年，甲公司计划进入内地市场。考虑到自身的品牌在内地知名度不高，产品能否被内地客户接受存在很大不确定性，而品牌的树立又是一个费时费力的事情，甲公司选择了某著名食品生产商在内地合作生产牛奶及雪糕等奶制品，由甲公司负责生产，该食品生产商利用自身的知名品牌负责市场推广。在进入内地市场的初期，经过市场调研，甲公司与该食品生产商协商决定以婴幼儿市场为突破口，集中生产婴幼儿配方奶粉，以期能够站稳脚跟。然后逐步打出自己的品牌。【案例要求】（1）请用产业五种竞争力分析对乳制品行业进行分析，并分析五力模型的局限性。（2）根据产品生命周期理论，分析我国乳制品处于产品生命周期的哪个阶段，并说明该阶段的战略路径。（3）分析甲公司与该食品生产商合作的模式，并说明甲公司为什么要采取这种模式进入内地市场。（4）简述发展战略的内涵。简要分析甲公司采用的战略类型。该种战略的适用条件是什么。（5）列举目标市场选择战略的几种类型。分析该公司进入内地市场初期采用的目标市场选择战略类型。（6）如果甲公司的管理层在采用此种策略之前需要对此战略能否取得成功进行评估，请简要分析评估战略备选方案的使用标准及其内容。

【应用案例分析】 案例六：集中于咫尺之内 监控于天涯之外 中铁二局集团有限公司(以下简称“中铁二局”)隶属于中国铁路工程总公司，是以建筑业为主的特大型综合施工企业，总资产和年营业额均在百亿元以上。其控股子公司中铁二局股份有限公司在上海证券交易所挂牌上市。公司三度位居“中国500家最大建筑工业企业”之首，无论是声誉还是核心竞争力在建筑行业都有着非常大的影响力。集团制定了“以建筑业价值链纵向一体化为主，适度发展相关多元经营”的企业发展战略，海内外市场不断拓展，经营范围逐步扩大。 一、困局和需求 1．财务管理困局 中铁二局下属大小会计主体700多个，财会人员l100多名，较早地进行了公司制改造，统一采用《企业会计制度》。作为集团型企业，中铁二局会计信息的采集、处理、报告等流程难以满足管理需要，会计信息“假”、预算管理“虚”、资金管理“散”、监督考核 “弱”已成为集团企业财务管理的四大顽疾。具体表现为： 信息失真、滞后、不充分。下属企业以报表方式传递财务信息，数据经中间层加工处理，缺乏真实性；集团跨地域经营，上级单位无法及时准确地了解下属各单位的会计信息，无法实现及时的溯源查询；信息主要来源于报表，会计信息不能全面反映企业的生产经营实际。 预算管理不实。既定预算不能严格执行，费用支出失控，集团预算的编制、下达、审批、上报周期长，缺乏有效的控制平台；预算的控制作用法真正实现，形同虚设；无法及时进行预算分析，并采取相应的调整措施；集团无法对下级单位预算的执行情况进行实时监控。 资金管理分散。资金管理有章无序；资金的收支缺乏统一的筹划和控制，随意性大，使用混乱；应收账款居高不下，不良资产有增无减，资金运作困难；企业资金的流向与控制脱节，体外循环严重，对分、子公司的监督、控制、考核不力；分支机构多头开户，资金分散和失控，使用效率低下；贷款、担保、投资无控制，资金风险大。 监控困难。集团内部交易需人工对账，耗时费力；会计报表层层传递，人工汇总编制，会计信息的准确性不高；财务分析体系不完整，分析指标不全面，分析方式不直观，分析数据不能及时获取，分析结果失真，财务系统与企业管理脱节。 2．信息化困局 为满足集团会计核算的需要，中铁二局自行组织开发了“易通”财务软件，并在集团各单位推广使用。该软件包括账务、报表、工资、固定资产等基本模块，采取“分账套”设计，各会计主体分别拥有一套会计账簿，数据分散、应用分散、管理分散，记账本位币采用人民币，采用分类记账凭证，一、二级会计科目进行了标准化管理。应该说，“易通”软件在提高集团会计核算效率上还是发挥了一定的作用。然而，这种只能进行简单账务处理和报表编制的“孤立”的财务核算系统在满足集团财务管理需求时越来越显得力不从心。因此，中铁二局迫切需要建立一套能够提供快速、准确、全面的财务业务信息和完善、有效的分析手段，并与其他管理信息系统高度集成的集中式网络化财务管理信息系统。 二、思路与规划 针对上述情况，2004年l1月，中铁二局提出财务管理信息化建设立项的建议，经认真研究和可行性论证，公司于2005年8月正式下发文件，将财务管理信息化建设项目列入2005年科研项目。在此基础上，公司邀请国内多家系统供应商进行软件讲标、产品演示，多次进行软件应用调研。经过综合权衡，最终决定选定了公司财务管理信息化的合作伙伴。 为确保系统成功实施，中铁二局专门成立项目实施组织，组建了由中铁二局财会部门牵头、软件公司、IT部门、下属单位财会部门及相关人员参加的项目小组，明确责任与分工，制定项目章程、工作制度和项目总体实施进度计划，正式启动信息化建设。 信息化建设只有与企业的管理理念、管理流程、管理规则、管理目标相融合，才能有效地发挥其辅助经营决策、提高管理效率的作用。中铁二局按照实际管理需求和企业自身情况对集团财务管理信息化框架进行了设计。企业信息化建设是一项系统工程，不可能一蹴而就，需要企业做好统筹规划、整体部署。在软件公司的协助下，中铁二局为财务管理信息化项目确立了“整体规划、分步实施”的原则，并采用有利于信息集中共享的“B／S”模式，按照“决策层一>管理控制层—>业务操作一>财务核算层”进行规划，确立了详细的实施步骤。首先，建立起“会计实体+会计科目体系+辅助核算”的财务核算体系，完成总账、辅助、往来、报表、工资、固定资产、财务分析、领导查询、管理驾驶舱等系统模块；第二步，完成资金、预算等业务系统，发挥集中核算的优势；最后，实现整个集团的信息收集、数据仓库挖掘，完成整个集团的智能化财务分析和决策支持系统。 三、实施与效果 2005年7月中旬至8月上旬，中铁二局对集团、股份公司等14个单位进行了两次财务管理综合需求调研，形成详细而具体的调研报告；拟写并不断挖掘、收集、整理和完善财务管理信息化的关键文档——中铁二局财务管理信息化主要应用需求 ；进行需求分析，制定具体的实施方案、标准建账方案和内部抵消业务处理方案，对系统目标和规划、组织架构、标准科目体系、内部交易等进行全面设计。 人员培训是信息化实施过程的一个重要环节。由于中铁二局所属成员单位较多，财务人员较多，因此项目组对培训工作非常重视。他们先组织项目组成员、机筑公司等l1个单位相关人员进行关键用户培训；针对不同的用户特点，项目组前后举办了2期系统管理员培训、3期业务操作员培训；对彼此间存在合并、往来业务的公司人员进行内部交易、往来核销业务培训；系统上线后，对管理层领导重点进行财务管理与决策支持部分的培训。 2005年10月，项目组基本完成了系统上线前的各项准备工作，包括制定并不断修正建账方案、系统安装、初始数据导入、系统初始化、系统运行指导、修改完善程序等，完成上线评估报告，实施建账方案，明确系统实施单位的范围，进行系统基础数据初始化，进行系统流程、正确性和稳定性测试；搭建财务信息系统的网络环境和运行平台。2005年11月至2006年1月，正式开始账务、会计报表、内部交易、领导查询、决策支持、固定资产等系统的上线运行。 2006年2月至5月，项目组开始进行单户会计报表验收、合并报表验收、财务分析和决策支持系统验收，引入2005年第4季度和2006年第1季度的会计报表进行数据验证。 中铁二局财务管理信息系统目前集中了集团公司和股份公司本部、事业部、建设指挥部、分公司、指挥部、直管项目部、子公司本部等共110多个会计主体的财务信息，通过该系统进行日常账务处理、会计报表编制、固定资产和工资管理等，自动生成会计报表，实现会计集中核算和财务状况实时查询、实时监控，减少了中间信息传递加工层、减少了财务人员的工作量、减少了基层单位为上级重复提供资料的情况，各单位可因此减少了财务信息交流费用。 建立了规范的核算体系，统—了集团会计制度、科目体系、基础设置等，实现会计信息可比性和财务集中管理。下属单位直接继承和使用集团总部的基础性设置，确保了整个集团基础设置和标准的规范、统一，数据维护更加方便，并可以按多种条件进行统计、查询、自动生成报表，进行纵向、横向的统计汇总、分析比较。同时灵活适应集团内部组织结构、核算层次及股权的变化，为实现多组织集中管理打下基础。数据统一授权控制成为现实，避免了分账套管理模式下需要在每一套账中重新增加相应会计科目的麻烦。集团总部可以对下属单位经济业务活动进行自上而下的实时查询，对全集团的财务信息一目了然，且账、证、表数据高度集成，可以处理跨行业跨单位的业务，从而解决了集团总部对下属单位的财务核算、预算、资金的实时监控和对比分析问题，把集团各单位集成为一个相互联系的整体，消灭信息孤岛，大大提高集团财务工作效率和效益。 实现了集团“一套账”和网络办公模式。系统完全采取B／s结构，将集团所有单位的财务数据按照组织结构体系统一建立在一个数据库中，数据统一组织，财务人员在全国乃至全世界各地均可进行日常财务业务处理，集团总部又可及时准确地获取有关财务信息；同时系统还建立了在线交流论坛和短消息平台，网络办公成为现实，创新了财务管理手段，为支持下一步财务战略发展和公司改革提供了重要的平台。 优化了财务报告流程。内部交易在系统中可以自动识别、抵消和处理，形成了一套集中的、流程化的会计核算和财务报告体系，财务报表上报制度大为简化。系统中既可以按传统财务会计要求定期编制财务报告，又可以基于集中式的合并账务(预先定义好不同会计核算主体之间的层次结构和合并抵消关系)按管理会计要求实时生成会计报表，大大提高了会计报表编报的及时性，增强了会计信息的真实性、准确性和决策相关性。 实现异地及时动态查询与分析，充分发挥集团总部的远程事前、事中监控职能。系统可以进行远程穿透式查账，随时查询合并账并可进行溯源，及时了解集团各单位真实的资金、收入、成本、资产等全面的财务信息，实现集团财务信息的及时传递、远程处理。集团总部可以对下属各单位财务数据进行异地实时查询、统计、分析和监控，以替代传统分账套管理模式下的按期(年、季、月、周)基于报表有限数据的分析。在不影响下级单位工作的情况下，集团总部就能够及时获取有效信息、及时发现下级单位在财务管理中存在的问题并及时解决，为决策提供实时、准确、高效、完整的信息，从而充分发挥集团总部财务监控和管理的职能，降低决策中的不确定性和风险，提高决策质量，实现对经济业务的事前、事中控制，为集团企业大规模运作提供有力保障，大大提高了企业核心竞争力。 建成了实时的财务分析和决策支持系统(包括领导查询、万能查询、财务分析、管理驾驶舱等)。设定了若干项监控指标及相应的理想值、预警值，将各单位的会计信息集中并实时为管理层呈现，以及时掌握、分析和监控各单位财务状况和各项经济活动，同时还可以对各单位报表、账页、凭证实时联查，提供充分的科学合理的决策支持，让集团管理者“集中于咫尺之内，控制于天涯之外”的梦想成为现实。 培养了一批信息化的人才'提高了财务人员综合素质和管理水平。通过信息化建设，培养了一批优秀的IT、财会和管理复合型人才，这些人才都是企业决战信息时代和服务经济的重要力量。同时，信息化把财务人员从大量的日常计算、编制凭证、期末汇编报表等繁杂工作中解放出来，从事真正的管理、监督工作，真正实现事前、事中、事后的全方位监控。 健全了规章制度，实现了从‘‘人治”到“法治”的管理变迁。通过信息化，理顺了不同层级单位、部门和人员的职责权限，大大降低了人情成实现了从‘‘人治”到“法治”的管理变迁。（来源：新理财 尉敏／整理） 思考题： 1.网络化财务管理给企业带来哪些优势？ 2.如何让XX集团管理者“集中于咫尺之内，控制于天涯之外”的梦想成为现实？

案例一：我国汽车行业的全球采购战略实施

  目前，国际上各大汽车公司纷纷实行全球采购、全球生产、全球合作开发、全球销售的全球经营策略。而全球采购作为其重要的经营策略，提出以更少的资金采购质量最好、技术最先进、交货期最短的零部件为“最佳采购原则”。全球采购已经成为世界汽车巨头迅速提高竞争力的一条捷径，使企业间能够利用优势互补而获得共同发展的空间。

  实行全球采购，是中国几大汽车生产企业的既定目标，但由于种种原因，一直是雷声大，雨点小。随着市场竞争压力的日益增强，大型汽车企业已等不急“入世”后再来做这件事了，上海大众也决定实行全球采购，业内人士分析这将会很快波及其他的大型合资企业，汽车业的原有格局将被打破。

  据介绍，当前国际汽车业开展质量、价格大战，整车成本下降率50%来自于采购系统的变革。而中国的零部件企业比中国汽车生产企业更分散、更无序。每个国产车生产企业都有一个垂直分布的单一配套体系，由于缺乏竞争，使得中国市场上某些汽车零部件的价格是国际市场价格的2～3倍。在中国加入WTO后，汽车零部件的关税将降到10%以下，国外技术含量高、质优价廉的配件可能成为国内厂家的首选目标，像印度、巴西、墨西哥、韩国等地的零部件都长期列于国外各大汽车厂商的采购名单上。中国的汽车企业若想在与世界汽车巨头的竞争中取胜，除实行全球采购外，已别无选择。

  除长安汽车厂之外，中国第一汽车集团公司也组建了全新的采购部，改变过去分散采购的办法，实行集中统一采购以降低成本。因为“一汽”每年的采购费用超过200亿元，每降低1%，可以降低采购成本2亿元，就等于增加了2亿元的效益。“一汽”的负责人表示，“一汽”将积极参与经济全球化，加强和国际知名跨国公司的合作，实现跟踪发展，成为其全球生产体系的有机部分，在此基础上实现平台共享、联合开发、全球采购。“一汽”与德国大众集团已有了13年的合作历史，今后还将进一步加强合作。而“一汽”采购部的成立将推动“一汽”采购管理与国际接轨，为逐步实现全球采购做准备。

  请结合案例回答以下问题：

案例华充集团战略类型分析华充集团位于北京，是一家综合性的现代化企业集团，其经营范围涉及多个领域，主要有饮料、白酒、室内装修和生态旅游四个业务单元。随着社会进步和经济发展，人们对自身的健康日益关注，这促进了健康型果汁饮料的大力发展，从而使得饮料行业市场增长迅速，但是该公司涉足饮料市场的时间很短，市场占有率很低，而且饮料行业是一个高度竞争的行业。白酒行业在我国目前基本处于成熟阶段，市场增长缓慢，受啤酒、红酒等的冲击，某些年份甚至出现了负增长，华充公司的白酒业务具有悠久的历史，市场占有率在全国多年来稳定保持在前10名，而且拥有相当一部分稳定的顾客群。据国家建设部门的规划，2020年我国城镇居民人均住宅建筑面积将达32平方米，这就意味着今后每年全国城镇要新建住宅7亿多平方米，而90%以上的住宅都要进行室内装修设计。随着城市的基础建设、旧街区改造、更多商业店铺、商务会展、甚至旅游开发项目等的发展，为国内设计整体水平提高提供了难得机遇和广阔空间，该行业也成为增长率较快的行业之一。该公司的室内设计装修业务开展得较早，在业内具有较好的口碑，在我国室内设计装修市场具有较高的市场占有率。生态旅游是近年来正在兴起的产业，华充公司的生态旅游园正在建设当中，不久就将开门迎客。针对市场上饮料产品的状况，华充集团创新地推出果汁和蔬菜汁混合饮料（假设现有市场上不存在这种混合饮料）；华充集团即将开业的生态园的主要特色是水果蔬菜种植、家禽家畜小动物喂养、儿童传统游戏等，面向的潜在客户为北京城市里的小朋友。为了宣传即将开业的生态园，华充集团与几家非常有名的童装产销企业和儿童乐园达成协议，要求在这些商家消费就赠送生态园的儿童免费体验券一张，同时承诺在生态园开园以后也会为这几家童装产销企业和儿童乐园做宣传，并希望以后能够长期有类似合作。【案例要求】（1）说明华充集团采用了哪种类型的企业总体战略。并说明该战略类型的优缺点及其企业集团采用该战略的原因。（2）依据波士顿矩阵分别指出华充公司的饮料、白酒和室内装修所属的产品类型。并简要说明理由。（3）说明华充公司对饮料业务单元和生态旅游业务单元各自采用了何种基本竞争战略。并简要说明理由。（4）如果公司计划将信息系统运用到企业的竞争战略中，请简述信息系统对竞争战略的影响有哪些？（5）华充公司在确定其生态旅游业务市场时对市场作了细分，根据该公司的市场定位说出至少三个该公司确定细分市场的依据，并简要说明理由。（6）华充公司发展生态园使用的是何种战略发展途径，并说明具体是哪种类型，简要说明该种战略发展途径的主要类型，并进一步说明企业战略发展途径有哪些。

案例：圣洁(集团)有限公司信息化建设与实施分析

  圣洁(集团)有限公司是1994年10月由市政府批准组建的国有大型企业集团，是国有授权经营公司。集团现有成员企业15家，拥有总资产50多亿元，净资产8亿多元。集团的业务经营分为三大板块：国际贸易是集团的核心业务；现代物流是集团支撑主业发展的第二板块；置业及其他产业是集团的第三板块。面对中国加入世贸组织和经济全球化的趋势，集团大力实施聚焦战略、品牌战略和人才战略，坚持依托科教，自主创新，打造核心品牌和核心产品，积极向价值链上下游延伸，为客户提供从设计、采购、仓储、运输、加工到配送的一体化服务，努力培育企业核心竞争力。

  2003年底集团总裁事务部对各成员企业信息化现状进行了调查，各成员企业经过最近几年的发展、探索，在信息化建设和应用方面都取得了一定的成效，不少企业已经开发了一批应用型的管理信息系统，建成了业务财务一体化的符合外贸行业特点的ERP管理系统，提高了企业的整体管理水平。

  但是与新形势和新的战略要求对照相比，各成员企业的信息化管理水平参差不齐，发展很不平衡。有不少成员企业在信息化的实施过程中，往往围绕单项业务开发，引进孤立的应用软件系统，财务是财务的一套软件系统和数据，业务是业务的一套软件系统和数据。由此产生的“信息孤岛”割裂了业务流程之间信息的自然流通，体现不出“业务流程化、流程信息化、信息高效化”的管理思想，客观上阻碍了信息技术的进一步应用和发展，信息技术带来的整体管理效应并未在管理中得到体现。

  要求：1．以信息化理论为指导，拟定圣洁集团公司信息化建设的总体规划。

  2．据公司的实际情况，提出信息化建设的相应策略与运作程序。

北京旅游集团于1998年2月28日组建，拥有几十家经营旅游业务的大型企业，公司资产总额达100多亿元。集团的网络包括酒店网络，旅行社网络和客运网络。集团将通过兼并，收购，股权置换等方式购买一些国内外的饭店，搭成网络骨架，旅行社也将建立国内网和国际网，直接开发客源市场，推销旅游产品，该集团的战略目标是三，五年时间力争使总资产额翻一番，再用三年左右的时间，在跨国经营方面有更大作为。

根据北京旅游集团战略发展分析我国旅行社如何实施集团化发展战略。

试分析集团公司战略风险的管理控制机制。

针对(2)确定的战略实施途径，请列出采用该途径的常见动因，并指明案例中乙公司采用该战略实施途径的具体动因。