你正在为一个通信项目工作。客户、你的管理层以及其他主要的项目干系人已经确定了产品与系统的要求

统替换为一个完全依赖全球卫星定位装置的系统，这个项目已经接近尾声。你有15个主要的承包商以及其他众多的卖主。有些承包商很容易合作，你们组织会在今后再次雇用他们。有一个承包商几乎每两个星期就要提交一次变更申请，要求得到更多的钱。而另一个承包商从来不交货。有两家公司没能达到某些管理要求，但是他们达到了技术交付日期的要求。现在，你已经进入了收尾阶段，你应该：

A.进行趋势分析

B.利用挣值来评估应吸取的教训

C.要求每一个承包商单独与你见面，以使他们处于不利地位

D.进行采购审计

目变更是不可避免的，一些“不可接受的”偏差会发生。在每一个“不可接受的”偏差发生之后，你首先要做的是以下哪一件事?

A.更新预算

B.修订成本评估

C.调整项目计划

D.记录应吸取的教训

互相之间都认识，而且以前都合作过。为了确保项目启动成功，你要采取的第一个步骤应该是：

A.单独会见每一个团队成员以讨论任务的分配

B.制定职责分派矩阵，并将其分发给每一位团队成员

C.向团队成员分发项目计划与工作分解结构（WBS）

D.召开项目启动大会

干系人也接受了计划。现在是把它们分发出去的时候了。无论是项目计划还是进度计划，都应该被分发给：

A.执行组织内的所有项目干系人

B.所有的项目干系人

C.项目团队成员与项目赞助商

D.在沟通管理计划中列出的人员

时地完成项目，并在合同中规定，如果工作完成得早，你和你的公司都能得到奖励。但是，国际盥洗台安装行业协会正打算为提高工资而罢工，而某个环保组织则对在阳台上安装圆盘式卫星电视天线会对成年鸣禽带来的不利影响表示关注。在这个项目中，你需要：

A.找到合适的解决方案来解决项目干系人之间的分歧

B.在解决项目干系人的分歧时，把项目所有者的要求列在首位

C.仔细管理所有的沟通，并仅在大家需要知道的时候才发布现状信息

D.根据规范建造住宅区，不担心其他任何项目干系人

助商最近刚获得乔治华盛顿大学的项目管理高级资格证书，她要你描述一下这个项目的产品总范围。你告诉她，它是：

A.整体管理控制计划的汇总

B.在工作分解结构（WBS）中出现的、包含非项目管理要素的工作包

C.工作分解结构（WBS）与项目活动清单

D.已得到项目干系人认可的项目要求

就会大大降低，利润就会飙升，而且管理层会为项目团队中的每一个人买一辆跑车。这是你期盼已久的机会，所以你很想把事情办好。你抓起了你的《项目管理知识体系指南》（PMBOK），吹掉上面的灰尘，开始研读风险管理那一章。首先，你选了15位项目干系人进行访谈。他们包括房屋业主、雇员、商人、无线电频率（RF）技术制造商以及孩子。你让每一个项目干系人估算出使用无线电频率（RF）技术的最乐观的节目播送时间、最悲观的时间以及最有可能的时间。这些举措表明，下一步你计划：

A.使用三角形概率分布

B.进行敏感性分析

C.以决策树的形式进行决策分析

D.确定风险应对策略

项目管理刊物。你们的项目管理办公室（PMO）主任的照片已数次出现在这些令人尴尬的文章中，而他也已经完全失望地认为，组织中的任何人都无法找出项目完成率低的原因。因此，他雇用了一位咨询师来查明究竟是什么方面出了问题。在查阅应吸取的教训资料以确定这些失败的根本原因时，咨询师应该查看以下所有的信息，除了：

A.新的或已修订的活动工期预算

B.修改过的活动顺序

C.备用进度方案的分析

D.进度更新

在项目中，你需要将成本分配到会发生成本的时间段。为了达到这个目标，你应该：

A.确定项目的组成部分，并分配成本

B.将项目进度计划作为成本预算的一个输入

C.制定详细的、精确的成本估算

D.制定成本绩效计划

因为你们公司不熟悉项目管理，并且不知道合同中所需的整个服务范围，所以最恰当的做法是制定一个

A.总价合同

B.固定价格加奖励费用合同

C.成本加成本百分比合同

D.时间加材料合同