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第3题
宝供的信息化发展之路 TOM系统已经成功上线，喜讯频频传来，公司的劳动效率得到快速提高、订单处理速度翻了三倍、业务收入大大增加，……，标志着宝供多年来的信息系统集成成功。回想公司近十年的信息化发展过程，刘总感慨万千。宝供的信息化过程虽然遇到了很多困难，但是峰回路转之间也积累了很多宝贵的经验，经过不断的实践和探索，宝供走出了一条符合自身发展规律的信息化道路。信息化成为推动宝供管理进步、提高竞争力的有效利器，没有信息化建设就没有宝供做大做强的今天啊…… 宝供物流企业集团有限公司 宝供物流企业集团是一家民营公司，创建于1994年，总部设在广州。公司创始人、总经理刘武先生早年就职于某供销社，后来承包了一个铁路货运中心，在此基础上成立了宝供储运公司，1999年经国家工商总局批准，更名为宝供物流企业集团有限公司，成为国内第一家以物流名称注册的企业，是我国最早运用现代物流理念和方法为客户提供供应链一体化物流服务的专业公司，也是目前我国最具规模和影响力的第三方物流企业之一。 宝供一直坚持“为客户提供优质高效的供应链一体化物流服务，不断为客户创造价值”的经营理念，致力成为国内领先的供应链服务商。目前，宝供已在全国80多个城市建立了分子公司和办事处，形成了覆盖全国的业务运作和信息网络，为联合利华、宝洁、安利、强生、飞利浦、三星、TCL、中石油、中石化、上海家化、首钢、中粮等世界500强及国内大型制造、零售企业提供物流咨询、物流运作、增值服务、信息服务等专业的供应链一体化的综合物流服务。 从1999年至今宝供先后被评为“我国物流发展重点联系企业”、“中国物流示范基地”、“中国5A级物流企业”、“中国企业信息化500强”、“中国信息化奖——政府信息化企业创新奖”。2009年荣获中国物流业“经典物流解决方案奖”、海峡两岸十佳物流品牌企业“金鹭奖”；2012年荣获电商物流奖、第三方物流供应链电子商务服务平台建设科技进步大奖二等奖，并被评为2012年度优秀物流服务商。 宝供的信息化建设从1997年开始，经历了三个阶段，成功地完成了从无到有的建设历程，为宝供的发展起到了至关重要的作用。 第一阶段——内部物流管理系统 宝供物流的前身是一个规模不大的铁路货物转运站，由于其经营灵活，进入中国市场的宝洁公司便将物流业务交给了它。与宝洁合作初期，宝供还没有计算机，业务流程全部采用人工处理方式。宝洁将计算机打印出的订货单传真给宝供，宝供按订货单将货物运往目的地。客户签收后，宝供将有客户签字的接货单返传给宝洁，再由宝洁的人员录入计算机。 为满足宝洁“一条龙服务”需要，宝供在成都、北京、上海、广州设立了4个分公司，却遇到了4个分公司之间联系频繁的通讯问题，考虑到宝洁利用计算机进行管理的便捷，刘总便指定储运部部长黎东明为公司引入计算机系统。 黎东明是计算机专业的硕士毕业生，1995年就职宝供，当时公司上下只有他比较精通计算机，就由他买进了宝供第一台计算机。为了保证低成本运行业务，在他的指导下，1996年在公司建立了一套基于DOS平台的用电话线连接的内部网络。但在实际运作过程中，这种通讯方式没能提高公司的办事效率，总公司在与分公司通过计算机联系的时候，往往由于电话线路紧张而失败；另外也存在着操作复杂，稳定性差，长途电话成本高以及与宝洁没有“接口”等问题。 到1996年，宝供进一步吸引客户，业务环境发生巨大的变化。除了宝洁，宝供开始与联合利华等国际大公司合作，并在全国建有近30万平方米的仓库，每天的发运量非常大，运营部的人每天要花很大的精力了解货物是否按客户要求在规定时间内发出去、到达目的地的时间、破损率是否在控制范围内、有没有及时把货送到仓库去、签收情况等等。黎东明对此感受颇深，他说：“我得天天拿着一个大本子，有单子就登记下来，每天去翻看那个本子，哎！这个货还没到，得打电话去问问；那个货有破损，要发个传真调查一下。单子很多，眼花缭乱。以前客户少还能应付，现在客户越来越多，真的很难应付！” 恰巧1996年，首届中国国际航空航天博览会在珠海举行，航展中用互联网技术开创了Airshow站点先例，受到国内外关注。该网站的建设是由唐友三教授主持的。唐教授是中国科学院数学研究所研究员、计算中心教授，具有三十多年计算机系统设计及网络设计经验，1997年从中国科学院退休。刘总在参观航展时结识了唐教授，两人在企业信息化建设上谈得很投机，刘总也正在考虑通过信息化来解决公司的重重问题，因此决定聘请唐教授帮助宝供进行信息化建设。在刘总真诚的邀请下，唐教授于1997年4月正式加盟宝供，成为宝供信息技术顾问，最终成为集团的CIO。 唐教授进入宝供后发现数据传递不畅严重制约宝供的发展，这是宝供信息化建设的瓶颈问题。唐教授认为，信息化要以企业业务为导向，信息化战略要符合企业战略的发展，注重实效。考虑到宝供目前的资金情况、业务需要以及员工的素质，唐友三没有采取面面俱到、撒胡椒面的方式，而是根据需求有步骤地推进宝供的信息化建设，这一点得到了刘总的认同。 经过多方考察，唐教授决定先从建立物流管理信息系统做起。由于当时宝供IT团队没有自行开发能力，而SAP、ORACLE等系统又太昂贵，不适合中国物流行业的特点，宝供将系统外包给专业软件公司，经过选择最终确定了北京英泰奈特公司。 大家都没想到系统的诞生会那么艰难。物流行业涉及的储运环节多，流程管理复杂，而当时国内还没有一套完整的物流管理软件可以借鉴。光是系统分析就用了整整两周，正式运行已经是半年之后了。 系统开发如期完成令唐友三感到欣慰，但是投入使用却遇到了很大的困难。公司的业务部门习惯旧的管理模式，并且对系统的稳定性存在疑虑，再加上很多员工计算机水平低，对学习系统有困难，开始阶段大多数人都持保留态度，有些人还有较强的抵触情绪。信息部针对他们的疑虑，提出在保留原有手工模式的前提下进行试点，试点成功后再推广。 系统的推行得到了刘总的支持。他坚持大家要按照唐友三的要求做，在公司开起了电脑培训班还带头参加学习。在刘总的带动下，系统逐渐在公司中推行开来。业务人员慢慢适应了用系统来进行工作的流程，应用水平迅速提高，甚至挑出系统的许多毛病。有人提出查一个数据需要的程序太多，最好只按一下键就能产生所要表格等等。在业务员的帮助下，系统不断的得到完善。并于1998年10月开发完成宝供信息系统建设的报表自动生成系统，通过将运输查询功能授权开放给客户，实现了运作信息与客户共享。 该信息系统为宝供带来了一个新的营运模式，由于摆脱了过去传统的手工操作，通过数据库网络、网络传递等计算机辅助手段实现对数据的核对和整理，宝供的营运质量有了很大提高，以前货物从广州到北京需要15天，现在只要10天。 很多员工都很兴奋，感到系统给公司带来了新希望。营运管理部的经理何召普说：“打个形象一点的比喻，我们在没有用这个系统的时候像是一个作坊，现在我们是一个比较现代化的工厂了。” 刘总也很欣慰的说：“尽管建设系统投入多，但从长远来看，还是非常值得。另外，系统也带来了不少意外的收获。比如要应用计算机，企业就一定要规范管理，人员的素质也要提高，在无形之中提高了企业的综合素质。” 第二阶段——与客户的数据对接 从“作坊”到“工厂”的进化让刘总非常满意，他越来越重视IT部门的作用。为了推动信息化建设，刘总多次提升唐教授在公司中的地位。从计算机中心主任到信息技术部经理，最后是CIO。唐教授推行信息化，要动用很多资金，经常受到财务部的干预，为了支持唐教授的工作，刘总甚至让唐教授的资金条不需经过财务部直接交由总经理本人审批，这种信任与支持让唐教授非常感动。 宝供第一阶段的信息系统建设非常成功，不但提升了宝供品牌的认知度，也从本质上提升了宝供对客户的服务能力。信息化已经成了宝供经营中的一个关键成功因素，很多客户为此深化了与宝供的合作。 随着服务的深化，很多客户不但要求货物及时送达目的地，还要求有及时的信息反馈，并且要提供详细的库存信息以便调配生产和销售。为此唐教授决定基于物流信息系统建立仓储管理系统。1999年，宝供再度和英泰奈特合作，开发了基于互联网的仓储管理系统。该系统同样向客户授权开放，使其在办公室上网就能查到全国各地仓库的最新进出以及库存情况，充分满足了客户及时了解仓管情况的要求。 信息化的成功建设推动了宝供业务的整合与发展，使业务远远超过了原有的储运业务范畴，如仓储服务延伸到原料质检、库存查询与补充及各种形式的流通加工服务等；运输服务延伸到选择运输方式与路线，安排货运计划，确定配载方法，货物运输过程中的监控、跟踪，门到门综合运输以及货款的回收等；配送服务延伸到集货、分拣包装、配套装配、条码生成、贴标签、自动补货等。为了向完整的物流服务商发展，1999年，刘总在广州注册了宝供物流集团公司。 新的发展战略也浮出水面：提供集成的、网络化的供应链全过程服务。宝供认为物流要做得深入，必须从基本的简单仓储和运输服务过渡到成为制造商和零售商之间的桥梁，帮助制造业打通零售环节，实现真正的第三方物流。 在此战略的支持下，宝供不断延伸业务。随着业务的延伸，宝供出现了供应链上下游之间的对立冲突，资源分散难整合，运作模式单一、环节多、信息不透明等问题。原有的信息系统带来的信息共享已经不能满足公司以及客户的需求。 面对这些问题，唐教授颇有感触地说：“物流行业面临的主要挑战是跨企业的信息系统集成。物流毕竟不是一个企业内部的问题，宝供有很多客户，由于这些客户大多是跨国公司，它们都有自己的内部系统，而且它们的物流服务提供商也并不只有宝供一家。在这张庞大的网中，宝供做好自己的信息化管理，只是这张网中很小的一部分。更重要的是要推动这张网四通八达。” 为解决这一系列问题，2000年，宝供建立了基于VPN的跨企业电子数据交换平台，采用XML技术进一步提升与客户的电子数据交换水平，实现与客户数据的无缝交换与连接。该数据交换平台的实现，使宝供得以更灵活地为客户量身定制物流信息服务。根据不同客户的实际需求，创造了宝洁模式、飞利浦模式以及红牛模式。 由于深化合作，宝洁把华南分销仓库交由宝供管理。一方面宝洁授权在宝供仓库安装宝洁AS/400客户端程序，由宝供仓管员经培训后直接操作宝洁的系统；另一方面，宝供开发了数据导出程序，将宝洁系统进出仓数据自动导出到宝供系统中，使宝供仓管员也能进入功能更全面、操作更简便的宝供仓储系统。这种模式服务于希望完全采用自己系统，愿意将自己系统的终端开放给宝供办事处的客户。 但物流行业的客户种类繁多，系统集成需求多样化。有些大型客户不但要求进行数据对接，还要求基于第三方公司搭建信息交互平台，比如飞利浦就提出了这样的要求。为此，宝供又基于第三方信息交互平台与飞利浦进行数据对接。飞利浦将电子订单从第三方平台导入宝供的系统，按照订单流向实现自动分流，如属于飞利浦武汉仓库的就自动分到武汉。武汉仓库的数据员收到订单后，将实发货物的信息录入宝供系统，再通过第三方平台导入飞利浦的系统。这个过程，比以前依靠手工抄录、传真发送的做法，在效率上提高很大。此次对接非常成功，飞利浦（中国）的家电业务几乎所有的仓库和运输、甚至包括苏州制造基地的中心仓和外仓的管理都交给了宝供。这种模式服务于那些愿意通过FTP、E-Mail，或通过第三方公用对接平台等方式与宝供系统进行对接的客户。 尽管数据对接使宝供的物流服务更上一层楼，但是在与一些国内企业合作的过程中遇到了一些问题，主要由于国内的一些企业缺乏有效的信息系统。 2003年，跟宝供合作了5年的红牛饮料就遇到了问题。红牛饮料公司虽然了解全国的销售情况，却因为缺乏有效的仓管系统而对库存和市场终端的即时反应缺乏了解。为此，在仓储和物流基础上，宝供为红牛量身定做了一套针对其物流业务的订单管理系统，该系统与宝供的系统对接，就可以随时掌握各区域终端卖场对产品的反应。这个被红牛认为是“从低级合作到高级合作”的增值服务，使红牛放心地将全国全部29个区域和仓库的物流业务全部外包给了宝供。由此创造了红牛模式。 唐教授兴奋得说：“现在我们各种模式应有尽有，新客户要求什么对接方式，我们就提供什么方式。” 对接工作的完成使得宝供的客户可通过宝供信息系统实时管理和控制不同区域、不同仓库、不同类型、不同产品的库存，制定最佳营销策略。同时，宝供在对接的基础上实现了“客户电子订单、一体化运作”的电子商务初步目标，极大地简化了商务流程，提高了业务运作效率。 第三阶段——系统集成 公司在不同时期建立了很多孤立的系统，到2002年已经建成了OMS（客户订单管理系统）、SMS（仓库管理系统）、TMS（运输业务管理系统）等。 在开发这些系统时，主要由各业务部门制定相应的流程，但部门制定的流程主要从部门需要出发，由于部门局限、职能矛盾、利益目标冲突等原因，导致流程分离、割裂，各部门间数据不共享，形成了“信息孤岛”。最典型的是一张订单往往需要在运输管理系统、仓库管理系统、财务管理系统中重复录入。系统中的数据主要是对物流轨迹的事后记录，对物流的合理化缺乏指导意义。流程的不连贯、信息不共享和滞后导致工作效率低、出错率高、响应速度慢，没有充分发挥信息流提高物流服务水平、降低物流成本的功效，直接影响了总体业务运作质量，降低了上层对业务的监控能力。为解决上述问题，宝供决定建立一套真正适用、有效，并能够起到统筹和支撑作用的物流一体化信息系统。 最初，唐教授等人试图采取全部外购的方式，并先后邀请SAP、ORACLE、JDE、用友、金蝶等知名软件公司前来进行产品介绍和系统演示，但目前国内外较为成熟的ERP系统一般都是针对于制造企业，行业特性是不可逾越的障碍。此外，中国物流业又存在太多的特色，加大了系统移植的难度。于是唐教授下决心，自主开发建设以TOM(全面订单管理系统)为核心平台的第三方物流ERP系统。 在这个平台中，将物流各相关环节（订单管理、运输、仓储、财务、以及基础数据）作为一个整体进行流程重组优化：以客户为中心，以订单为主线，对业务流程进行梳理。建立订单管理模块，所有订单信息经该模块进入平台后，运输、仓库、财务等部门直接调用。仓储作业与运输作业通过订单关联，打通了仓库与运输之间的壁垒。整个流程以订单号为核心，订单是物流活动的起点，所有物流作业环节录入的信息，都和订单关联起来，供后续环节共享。以订单号为核心的订单管理模式保障了流程一体化的实现，也为满足客户的物流服务需要提供了坚实的基础。在物流与信息流结合的环节设置关键控制点，使平台中的信息流及时、准确地反映物流。增加辅助调度模块，帮助运输调度员选择能满足客户需要、总成本最低的车辆配载方案。重组后的流程成为一个以客户为中心、简洁高效、适应性强的一体化流程。 为了推动TOM系统的运行，公司进行了业务流程以及组织改革。打破传统部门边界，围绕工作流程而不是部门职能来建立机构。改变传统的金字塔形的等级机构，取消中间层级，实现纵向层级扁平化；管理的任务委托到更低的层次；管理组织体现专业分工与人力资源整合的原则。 TOM上线后充分提高了劳动生产率，订单处理速度从50票/小时提高到150票/小时，每年可节省成本150万，新增运输业务收入850万，增值服务收入50万，新增营业收益257万。财务结算也由手工结算转变为自动结算，大大方便了业务处理过程，并且使公司能够实时掌握业务情况。 随着外部专业分工的细化，企业开始将主要精力专注于自己的核心竞争力，越来越多的业务被外包出去，希望物流公司对他们的整个物流体系提出一揽子解决方案，这推动着物流企业向供应链方向靠拢。在这种背景下，宝供开始考虑向供应链方向转型。刘总提出“企业信息化的高级阶段是通过为客户定制供应链管理系统优化供应链管理流程。” 为了确保转型，宝供在广州、上海、苏州、合肥等地建设大型的物流基地，面对大型立体仓库，仅靠自己开发仓库管理软件不能满足需要，因此宝供通过招标买入了IBM公司承包的国际上先进的仓库管理系统WMS以及适合第三方物流企业使用的WMS-Exceed 3.3。从而使宝供的物流信息系统更能符合现代化物流企业的需求。 至此宝供形成了以TOM为信息总平台，仓库管理系统（WMS-EXE）、ERP财务模块、客户管理系统、配送管理系统等相结合的宝供集团物流ERP系统。从供应链优化角度，为客户提供集商品的储存、分拣、配送、加工、包装、订单处理、库存管理、分销覆盖、交叉作业、信息处理等为一体的综合服务。 转型成功后，宝供以物流专业公司的身份参与到企业物流计划的制定中，综合规划销售、生产、采购等单个环节的物流业务，以自身的专业经验为企业提供更优化的物流方案，不仅压缩了企业物流成本，也使宝供在物流企业传统的运输费、仓储费等收入的利润空间正在缩小的条件下，获得了一个新的主要利润来源。 宝供信息化展望 作为一家民营企业，宝供集团早在1997年就迈出了企业信息化建设的步伐，经过10年的努力，宝供集团完成了基于TOM系统平台的比较完整的ERP系统建设，在整个供应链中以信息系统为纽带初步实现了将制造企业和分销商、零售商以至最终用户一体化的供应链管理，为客户带来了成本降低、订单完成周期缩短、准时交货率提升、企业应变和反应能力提高等诸多好处，进一步巩固和提高了在行业内的竞争地位，成为行业内信息化管理的领跑者。但是，刘总意识到宝供未来的路还长，他说：“今后我们将继续以顾客为中心，以市场需求为导向，将信息化拓展到生产和采购物流，实现供应链全面管理，并为客户提供更多的增值信息服务。” 宝供未来的信息化发展之路仍将是一条不断探索的奋斗之路…… 结合上述案例，试讨论： (1) 宝供推行信息化过程中，遇到了哪些困难，是如何解决的？ (2) 宝供信息化建设有哪些成功经验？这些经验是否适用于其他行业的企业？ (3) 在宝供信息化建设过程中，CIO扮演了什么角色？ (4) 在宝供信息化建设过程中，领导起到了哪些作用？
第8题
B．B为听力障碍客户提供电子显示屏叫号服务或相应功能的服务措施。
C．C为有书写障碍的残障人士提供代替书写填单或机器打印填单服务。
D．D为不能亲临柜台且有急需的重度肢体障碍客户提供柜台延伸上门服务
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