A.不接受对方的第一次报价
B.学会大吃一惊
C.强调自身价值
D.利用竞争对手
第1题
第2题
A.合作
B.回避
C.妥协
D.竞争
第3题
B.回避策略
C.妥协策略
D.竞争策略
第4题
90年代后期,随着国家经济体制改革的推进,A公司开始感到了市场的压力,市场竞争日益激烈,竞争对手主要是新兴的乡镇企业。这些乡镇企业生产同类的电路测量仪器,产品设计新颖,生产成本和销售价格却很低。该市的交电公司不再对A公司的产品实行包销,而是实行择优订货的方式。市场形势迫使公司改变经营战略,采取先进技术,加快实现产品的更新换代,并增加产品的规格和系列。为此,A公司大力加强了研发部门和销售部门的力量,分别从技术科和供销科中独立出来。组织结构调整后,公司感到开发一制造一销售3个部门间的沟通和协调不畅。新产品的研究开发,从一开始有些新产品就不符合市场需要,或是由于公司生产技术条件欠缺而无法正常投产。最主要的问题还是在于试制周期太长,从研究到投入市场的中间环节太多,结果投入市场晚,失去了本应占领的市场。经过研究分析,公司认为周期太长的主要原因是上述3个部门之间相互提供的信息不及时,试制周期各环节上三者之间的协调和衔接不好。现在3个部门的相互依赖性提高了,而原来的组织结构适应不了新的要求。问题和原因找到了,公司决定,原来设置的3个部门不变,但要加强协调,于是增设3名项目经理,分别负责新产品在试制过程中各环节间的衔接和协调的问题。组织改革之后,效果不错,新产品试制周期从原来的一年缩短到平均半年左右,公司领导对此感到很满意。
2003年左右,情况又有了变化。一方面,这几年公司经过一系列的发展,模扩大到了1500人;另一方面,电路测量仪器的市场趋向饱和,发展前途不大。为求企业进一步发展,公司领导根据本公司的技术、人才、资金比较雄厚的条件,决定在维持原有产品生产规模的同时,打入电子医疗器械及办公用品电,子产品两个新的市场。为此,进一步扩大和加强了研究开发部门,适当充实了制造和销售部门。现在遇到的问题,还是三大部门的协调问题。一位副总经理总结说:“产品开发部没有研制出完全符合市场要求并能及时投放市场的新产品,特别是原来缩短了的试制周期又拉长了。”分析原因,试制车间主任的讲话具有代表性。他说:“现在新产品试制的战线拉得太长,计划书下来,同时要试制的品种很多,时间都很急,车间没办法,只好什么方便先干什么。结果,这个新产品在样品试制这个环节上被卡住了、那个产品在成批生产时卡住了。各项产品的试制周期都拉长了。”公司经过研究,根据进一步发展的需要,决定对组织结构作重大的改革,将原来按职能分段设部的结构改为事业部制,分设电路测量、医疗器械、办公用品3个事业部。每个事业部都有自己的开发、制造、销售等部门。按总经理的话说:“要组成电路、医疗、办公三条龙,大大加强产品在开发一生产一销售之间的协调,各事业部对自己分管的产品实行一条龙管理。”改革后,新的组织结构要求每个事业部独立经营,这与过去的做法大不一样。公司运行近一年,取得了较好的效果。一个突出的表现就是新产品试制周期加快了,有两种产品只用了3个月就投入了市场。
问题:
1.90年代后期,A公司所处的内外环境发生了哪些变化?
2.90年代后期,A公司面对新的市场环境进行了组织变革,增设3名项目经理,分别负责新产品在试制过程中各环节间的衔接和协调的问题。此时A公司属于何种组织结构,该组织结构具有什么优缺点?
3.2003年后,A公司采取了什么样的组织结构,这种组织结构优缺点是什么?
第5题
A、空城计策略 制造竞争 C. 声东击西策略 D. 最后通牒策略
B、制造竞争
C、声东击西策略
D、最后通牒策略
第6题
A、把目光集中于喜欢本国产品的客户,而不考虑那些崇尚国际品牌的客户
B、加强分销网络的建设和管理,缓解国外竞争对手的竞争压力
C、频繁地调整产品和服务,以适应客户特别的甚至是独一无二的需求
D、重新定义自己的核心业务,避开与跨国公司的直接竞争
第7题
A、如果你的产品在市场上是独一无二的,来自于供应商、客户、潜在竞争对手、替代品、现有竞争对手等五个方面的压力,都会小很多
B、差异化战略是指一个企业采用了靠成本领先来保持竞争优势的策略
C、差异化的核心内容就是要创造出产业中独一无二的东西
D、差异化战略可能源于品牌、设计或制造差异、技术差异、服务差异等方面
第10题
如果不降价,该公司产品的平均价格将比本土竞争对手高出40%。为了保持产品的竞争力,该公司打算降低产品价格。然而,如果仅仅采取降低价格手段,利润率肯定会下降,这是公司不愿看到的。因此,降低现有产品的运营成本就成了该公司在降价之后保持竞争力和维持利润率的一种战略选择。但是,公司的高层也意识到,降低价格不是保持竞争力的长久之计,长期成功的关键在于加强新产品的开发。如果公司能够持续不断地开发出本地竞争对手不能提供的新产品,那么凭借公司的品牌知名度和顾客忠诚度,仍然能够以较高的价格出售产品,维持以往的利润率。
可以说,这家公司的战略目标是清楚的。它要实现两个目标:一是提高运营的效率,具体做法是把现有产品的运营成本降低20%,以抵消降价对利润率的影响;二是建立产品领先优势,为此必须至少把新产品的平均开发周期缩短20%~30%,同时还要保证新产品的销售额占到当年产品销售总额的40%。
然而,F食品公司在提出新战略6个月后,不管是降低运营成本还是开发新产品,都没有取得多大的成效。运营成本与上一年同期相比,不仅没有降低,反而上升了。按照计划早该推出的新产品,也迟迟不能推出。
请回答下列问题:
(1)F食品公司不成功的主要原因是什么?
(2)F食品公司应采取什么方法来应对?
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