案例分析：寻找一个你感兴趣的企业（例如但不限于以下企业：通用汽车、四季酒店、肯德基、沃尔玛、7-11连锁店或阿里巴巴），调查该企业的信息系统有什么特点，信息系统的使用对其业务、企业竞争力有哪些影响，谈谈你的感想和体会。

案例：美国通用汽车这一课 全球最大汽车制造商通用汽车2009年6月1日根据美国破产法第11章正式向纽约破产法院递交破产申请。成立于1908年通用汽车将成为依美国《破产法》第11章申请破产的美国第三大企业、第一大制造业企业，也是破产涉及员工人数第二大企业。同时，这也是美国汽车业继克莱斯勒申请破产保护后，又一宗全球汽车业巨头破产。 通用汽车是否破产已经议论一段时间了。美国主流经济学家一直明确主张通用破产比不破产好。企业领袖比尔?盖茨也公开表示，通用汽车的商业模式和成本结构，已经不为投资者和消费者所接受，政府还要拿纳税人的钱去挽救是没有道理的。 对美国制造商“深刻的调整”不看好的大有人在。德意志银行发布报告称，“通用汽车的股价可能将跌至零元，这家美国最大的汽车制造公司的股票可能在一年内变得一文不值；即便通用汽车成功摆脱破产威胁，未来也会和破产没有两样。”这份报告发布当天，通用汽车股价随即大跌30.7%。通用汽车还试图请求丰田汽车出资购买其部分资产，以缓解资金严重不足局面。但丰田管理层目前持慎重态度。他们婉拒了通用汽车董事长于11月中旬访日的请求。 “脑瘫才买美国大车”这样的口头语流行美国之际，再多的政府救援又有什么用？其实，通用汽车最需要的，不是政府救助，也不是丰田的并购，而是回归客户的真实需求，生产人们真正需要的汽车。当能源紧缺，普通民众已经纷纷选用小排量汽车或者电油混动汽车了，通用汽车的主打车型还是大排量汽车。当你的生产能力集中在不是市场所需要的汽车车型上，消费者就不买你的车。政府用纳税人的钱给你镇疼剂，只会暂时延缓你的病情，不会给治病带来什么积极的效果。通用汽车不惜求政府、求丰田，而不反求诸己，这是为什么？ 对于今天的局面，通用汽车的高管并不是没有看到，他们也知道丰田汽车代表了汽车业的发展方向，但是他们却有着深深的无奈和不情愿。美国汽车公司可以花数以亿计的美元于ERP或六西格玛等精益制造工具，但却花了数十年也无法学到丰田公司不依赖电脑的超高效率的生产系统。这是为什么？ 30年前，美国汽车巨头就曾经派出年轻人去丰田公司学习，这些年轻人回来之后盛赞丰田。而高管们对此却嗤之以鼻。他们认为丰田公司只是偶尔实现零库存，要想用极少的人生产出缺陷极少的汽车是不可能的。 经过以后若干年的观察，他们逐步认识到丰田的优势是一种家庭才能有的“和合文化”。丰田公司的每个员工都注入了日本特有的合作和协商精神。美国公司绝对不会采用这种“和合的”工作方式。而丰田公司到美国来设厂，并在与美国汽车商的合资公司中，引进了日本的“和”文化。美国丰田没有受美国文化的影响，并取得了和日本本土一样优秀的业绩。现实的成功就在眼前，可是并没有引起美国汽车高管的足够重视。 在接下来的若干年里，他们研究了丰田的生产系统，包括他们的自动化、准时化与供应商的关系等。美国人对工具有一种痴迷。自动化与准时化等工具，大受青睐。可是尽管他们不断进行高标定位工作，但实施却达不到预期效果。 最后，美国人才真正发现，丰田公司的成功在于其与众不同的管理思想与原则。丰田公司不是建立在管理官僚的层级上，而是建立在现场员工的执行力上。在传统的汽车王国里，以精英统治为根基的管理体系，是与丰田方式直接相冲突的。现有体系的运营，排斥丰田的生产方式。与西方企业不同，丰田公司坚信，第一线的工人在冷冰冰的制造机器面前并不是无足轻重之辈，相反，如果向他们提供足够的工具和培训，他们能有效地解决问题，也会是创新者、变革家。丰田公司认识到了员工智慧能够帮助企业完策划能够持续、快速的程序改善。 对比丰田不难发现，通用汽车遭遇今天的生存危机，是以数字精英管理为主的体制出了问题。这种体制有一种强大的惯性，不肯以客户的真实需求为出发点，不肯以一线员工的现场执行力（地头力）来建构公司。汽车生产不瞄准真实需求，消费者不买你的车，谁都救不了你！ 通用汽车陷入困境的基本事实已是众所周知：经济衰退扼杀了一家失血过多以至贫血的公司，这家公司没有能力制造出人们愿意买的汽车。尽管衰退使得整个汽车业都命悬一线——年产能总计8600万辆，但全球年销售量已经从2007年的7000万辆下降至5600万辆——但有些生产商受到的伤害更大。对此，它们只能责怪自己。通用汽车在美国的领先地位保证了它在二战后的全球支配地位。市场实力滋生了自满情绪，通用汽车在美国的市场份额稳步下滑，从超过50%下降到大约20%。 对于某些人来说，通用汽车的垮台为美国劳工贵族敲响了最后的丧钟。在通用汽车全盛时期，工会化的制造业为美国蓝领中产阶级提供了优厚的薪酬和福利待遇。但在全球化的帮助下，技术革新使富裕经济体从产业型经济转变为服务型经济，薪资丰厚的蓝领工作变得越来越少了。 这种历史性的变革是不可避免的。但其结果本可以不必这么痛苦。美国政府依赖于通用汽车这类大公司来提供福利待遇，并且从未出台相应政策来缓和后工业时代的经济结构调整。相反，美国采用了治标不治本的放松信贷政策——在所有人心中维系了经济改善的幻象。现在，这一幻象已经破灭——对美国，也是对通用汽车。 2009年7月10日宣布脱离破产保护，新的通用公司因而诞生。新公司将保留“雪佛兰”、“凯迪拉克”、“别克”和“GMC”4个核心汽车品牌，萨博、悍马等亏损品牌将被出售。与破产前相比，“新通用”将减少480亿美元债务和医疗开支，并削减40%盈利能力较差的经销商，甩开包袱的“新通用”能走好吗？ 思考问题： 1．请结合案例思考分析，“新通用”将会面临什么风险？（20分）（至少写出主要的4种；写出每条风险给予2.5分，分析该风险形成原因给予2.5分）

案例：美国通用汽车这一课 全球最大汽车制造商通用汽车2009年6月1日根据美国破产法第11章正式向纽约破产法院递交破产申请。成立于1908年通用汽车将成为依美国《破产法》第11章申请破产的美国第三大企业、第一大制造业企业，也是破产涉及员工人数第二大企业。同时，这也是美国汽车业继克莱斯勒申请破产保护后，又一宗全球汽车业巨头破产。 通用汽车是否破产已经议论一段时间了。美国主流经济学家一直明确主张通用破产比不破产好。企业领袖比尔?盖茨也公开表示，通用汽车的商业模式和成本结构，已经不为投资者和消费者所接受，政府还要拿纳税人的钱去挽救是没有道理的。 对美国制造商“深刻的调整”不看好的大有人在。德意志银行发布报告称，“通用汽车的股价可能将跌至零元，这家美国最大的汽车制造公司的股票可能在一年内变得一文不值；即便通用汽车成功摆脱破产威胁，未来也会和破产没有两样。”这份报告发布当天，通用汽车股价随即大跌30.7%。通用汽车还试图请求丰田汽车出资购买其部分资产，以缓解资金严重不足局面。但丰田管理层目前持慎重态度。他们婉拒了通用汽车董事长于11月中旬访日的请求。 “脑瘫才买美国大车”这样的口头语流行美国之际，再多的政府救援又有什么用？其实，通用汽车最需要的，不是政府救助，也不是丰田的并购，而是回归客户的真实需求，生产人们真正需要的汽车。当能源紧缺，普通民众已经纷纷选用小排量汽车或者电油混动汽车了，通用汽车的主打车型还是大排量汽车。当你的生产能力集中在不是市场所需要的汽车车型上，消费者就不买你的车。政府用纳税人的钱给你镇疼剂，只会暂时延缓你的病情，不会给治病带来什么积极的效果。通用汽车不惜求政府、求丰田，而不反求诸己，这是为什么？ 对于今天的局面，通用汽车的高管并不是没有看到，他们也知道丰田汽车代表了汽车业的发展方向，但是他们却有着深深的无奈和不情愿。美国汽车公司可以花数以亿计的美元于ERP或六西格玛等精益制造工具，但却花了数十年也无法学到丰田公司不依赖电脑的超高效率的生产系统。这是为什么？ 30年前，美国汽车巨头就曾经派出年轻人去丰田公司学习，这些年轻人回来之后盛赞丰田。而高管们对此却嗤之以鼻。他们认为丰田公司只是偶尔实现零库存，要想用极少的人生产出缺陷极少的汽车是不可能的。 经过以后若干年的观察，他们逐步认识到丰田的优势是一种家庭才能有的“和合文化”。丰田公司的每个员工都注入了日本特有的合作和协商精神。美国公司绝对不会采用这种“和合的”工作方式。而丰田公司到美国来设厂，并在与美国汽车商的合资公司中，引进了日本的“和”文化。美国丰田没有受美国文化的影响，并取得了和日本本土一样优秀的业绩。现实的成功就在眼前，可是并没有引起美国汽车高管的足够重视。 在接下来的若干年里，他们研究了丰田的生产系统，包括他们的自动化、准时化与供应商的关系等。美国人对工具有一种痴迷。自动化与准时化等工具，大受青睐。可是尽管他们不断进行高标定位工作，但实施却达不到预期效果。 最后，美国人才真正发现，丰田公司的成功在于其与众不同的管理思想与原则。丰田公司不是建立在管理官僚的层级上，而是建立在现场员工的执行力上。在传统的汽车王国里，以精英统治为根基的管理体系，是与丰田方式直接相冲突的。现有体系的运营，排斥丰田的生产方式。与西方企业不同，丰田公司坚信，第一线的工人在冷冰冰的制造机器面前并不是无足轻重之辈，相反，如果向他们提供足够的工具和培训，他们能有效地解决问题，也会是创新者、变革家。丰田公司认识到了员工智慧能够帮助企业完策划能够持续、快速的程序改善。 对比丰田不难发现，通用汽车遭遇今天的生存危机，是以数字精英管理为主的体制出了问题。这种体制有一种强大的惯性，不肯以客户的真实需求为出发点，不肯以一线员工的现场执行力（地头力）来建构公司。汽车生产不瞄准真实需求，消费者不买你的车，谁都救不了你！ 通用汽车陷入困境的基本事实已是众所周知：经济衰退扼杀了一家失血过多以至贫血的公司，这家公司没有能力制造出人们愿意买的汽车。尽管衰退使得整个汽车业都命悬一线——年产能总计8600万辆，但全球年销售量已经从2007年的7000万辆下降至5600万辆——但有些生产商受到的伤害更大。对此，它们只能责怪自己。通用汽车在美国的领先地位保证了它在二战后的全球支配地位。市场实力滋生了自满情绪，通用汽车在美国的市场份额稳步下滑，从超过50%下降到大约20%。 对于某些人来说，通用汽车的垮台为美国劳工贵族敲响了最后的丧钟。在通用汽车全盛时期，工会化的制造业为美国蓝领中产阶级提供了优厚的薪酬和福利待遇。但在全球化的帮助下，技术革新使富裕经济体从产业型经济转变为服务型经济，薪资丰厚的蓝领工作变得越来越少了。 这种历史性的变革是不可避免的。但其结果本可以不必这么痛苦。美国政府依赖于通用汽车这类大公司来提供福利待遇，并且从未出台相应政策来缓和后工业时代的经济结构调整。相反，美国采用了治标不治本的放松信贷政策——在所有人心中维系了经济改善的幻象。现在，这一幻象已经破灭——对美国，也是对通用汽车。 2009年7月10日宣布脱离破产保护，新的通用公司因而诞生。新公司将保留“雪佛兰”、“凯迪拉克”、“别克”和“GMC”4个核心汽车品牌，萨博、悍马等亏损品牌将被出售。与破产前相比，“新通用”将减少480亿美元债务和医疗开支，并削减40%盈利能力较差的经销商，甩开包袱的“新通用”能走好吗？ 讨论问题： 1．企业简介（5分） 2.企业本次风险事件简介（5分） 3.你认为“新通用”将会面临什么风险？（15分）（写出主要的3种） 4.“新通用”若想浴火重生，针对日系汽车的竞争，应该具体如何做呢？（25分）（至少写出5条）

案例分析： 通用汽车公司（General Motors）：运输业务外包 通用汽车公司通过采用业务外包策略，把零部件的运输和物流业务外包给理斯维物流（Leaseway Logistics）公司。理斯维公司负责通用汽车公司的零部件到几个北美组装厂的运输工作，通用汽车公司则集中力量于其核心业务上——轿车和卡车制造。 通用汽车与理斯维公司的这种外包合作关系始于1991年，节约了大约10%的运输成本，缩短了18%的运输时间，裁减了一些不必要的物流职能部门，减少了整条供应链上的库存，并且在供应链运作中保持了高效的反应能力。 理斯维在Cleveland设有一个分销中心，处理交叉复杂的运输路线，通过电子技术排列它与各通用汽车公司的北美工厂的路线，这样可以动态地跟踪装运情况，并且根据实际需求实现JIT方式的运输。理斯维的卫星系统可以保证运输路线组合的柔性化。如果一个供应商的装运落后于计划，理斯维可以迅速地调整运输路线的组合。埋斯维采用的“精细可视路线”技术保证了通用汽车公司生产线上的低库存水平。 根据以上情况，回答下列问题： （1）通用汽车公司的核心竞争力是什么？它的物流外包业务采用的是哪种方式？ 　 （2）通用汽车公司将物流业务外包给理斯维物流公司的原因是什么？ （3）通用汽车公司将物流业务外包给理斯维物流公司获得了哪些益处？

请运用营销的道德原则分析下述案例：某日，一个顾客走进一家汽车维修店，自称是某运输公司的汽车司机。“在我的帐单上多写点零件，我回公司报销后有你一份好处”，他对店主说。店主听了他的话拒绝了他的要求，并请他离开。顾客继续纠缠道：“我的生意不小，而且会常来，你肯定会从这里赚很多钱”。但店主依然坚持不接受他的提议。顾客急了说道：“谁都会这么干的，我看你是太傻了”。店主也火了，他叫这个人马上离开，到别处去谈这种生意。听到这话，这位“顾客”反而笑了，他热情地并满怀敬意地握住店主的手，说道：“我就是这家运输公司的老板，我一直在努力寻找一个信得过的、固定的维修店，今天到了你这里，我确信找到了。你还让我到哪里去谈这个生意呢。”店主先是愕然，然后也会心的笑了。

案例分析题：资料一：康华制药（集团）有限公司（以下简称康华制药或公司）是一家较早成立于我国东北地区的大型制药企业集团，主要从事抗生素原料药及制剂的生产和销售，属于医药行业中的化学药品制造业。其产品涵盖抗生素原料药及制剂、中成药等系列，主要产品市场占有率近年来稳居全国第一位，是少数形成一定规模并在行业内享有一定知名度的化学药品制造公司。通过长期努力，康华制药逐步形成了研发、生产、销售齐头并进的企业发展格局。虽然其产品以低级仿制药品为主，技术含量不高，导致在原料采购、销售方面的定价能力有限，但相比国内其他公司则仍具有较强的研发能力，研发并注册了药品监管部门认可的诸多国家级医药专利，培养了一批精通药事法规、药品生产的专业人员。康华制药不仅拥有成熟的销售渠道，同时锻炼出了一支人员稳定、市场营销意识强、经营能力突出的管理团队。但随着规模持续扩大，资产负债率逐年上升，面临较大财务风险。随着人口老龄化、居民健康意识的增强以及新医改政策的实施，医药市场需求持续增长。虽然我国化学制药企业数量多，但存在着规模普遍较小、知识产权亟待保护等问题。大量企业以低端化学原料药制造为主，药品品种雷同且药性上相差无几，创新能力不够，国际市场竞争力较弱。近年来国家出台多项政策支持制药企业加快整合和鼓励技术创新，行业集中度有所提高，行业前百强企业凭借先进入市场的优势，较早完成了专利的积累，并拥有成熟的销售渠道、成本优势和较高的品牌认知度，因而这些制药企业的市场份额达45%以上。由于药品关系到人民生命健康和安全，因此国家建立了严格的法律体系来规范医药行业，加强监督药品的研制、进出口及上市后的销售和使用。对化学药品制造企业而言，成为了国家行政监管的重点对象，质量标准、监管要求逐步提高。另外，药品价格也同样受到国家监管，国家会经常出台药品价格政策和管理规定，使药品定价受到约束。大部分的抗生素类药品都属于国家价格管理的范围，预计在未来相当长一段时间内，降价的趋势仍将持续，行业的整体利润率可能会继续下降。

资料二：康华制药为有效解决企业可持续发展过程中的资金瓶颈问题，自2007年起一直谋求在上海证券交易所发行股票并实现上市。担任其上市规范辅导的保荐机构，对照上市要求对公司已经存在的董事会下属的审计委员会在公司治理机制方面进行梳理时发现：现任审计委员会成员共3人，分别为副总经理徐玲、董事长张亮以及独立董事赵勇（某律师事务所律师）。召集人为副总经理徐玲。康华制药按照上市要求予以规范整改后，随即改制为股份有限公司。在创立大会上，董事长张亮介绍了公司十年前所制定的以下中长期发展纲要：第一阶段，将营销管理作为各项工作的重中之重，加强对公司营销管理部门的投入和建设，积极探索和大胆创新营销方法和理念，进一步巩固和提升抗生素原料药及制剂的现有市场优势。第二阶段，积极探索和推进与国际大型医药销售公司的合作，开拓国际医药商业渠道，进一步向海外推广公司的品牌产品抗生素原料药及制剂，利用国际合作的桥梁和纽带作用，在扩大公司品牌产品出口的同时，提高公司在国际抗生素市场的知名度。第三阶段，通过并购重组行业内优质医药企业，以抗生素为主的化学药作平台，打造生物药、中药、大健康产业等其他产业板块，完善公司产业链，实现公司逐渐向综合性医药公司转型；董事长张亮指出，公司发展计划中的第一和第二阶段已顺利提前完成，未来几年将围绕第三阶段的战略目标发展。出席创立大会的股东对董事长张亮描述的公司发展纲要表示肯定，并要求公司治理层严格按照该计划开展工作，力争早日完成战略目标。经过几年的筹备与申报，康华制药于2010年实现在上海证券交易所上市，成功募集发展所需资金。

资料三：为确保海外并购战略的顺利实施，康华制药聘请了一家熟悉医药行业的全球性国际咨询公司B公司负责目标公司的甄别、筛选、估值以及收购洽谈等事宜。B公司最终将目标公司锁定为在美国纳斯达克上市的A公司。根据B公司出具的尽职调查报告显示：（1）A公司为一家在美国注册从事心血管疾病原料药研发、生产和销售的小型法人机构，产品类别较为单一。业务遍布美国、欧盟等多个国家或地区，在理解、适应、遵循美国和欧盟药品监管方面积累了丰富的经验和专业知识。报告期内客户集中度较高，A公司对前五大客户的销售收入占其全部营业收入的比例超过85%，与五大客户有着长期稳定的合作关系，结算货币主要为美元及欧元币种。

（2）A公司专有的原料药提取和纯化技术、质量保证和质量控制操作规程都是公司保持在行业内竞争力的关键，而公司技术研发和创新不可避免地依赖核心技术人员和关键管理人员。

（3）A公司产品生产流程长、工序复杂，且涉及乙醇等有机化学危险品的使用，在生产过程中会产生废水、废气等污染物。为了安全稳定地运行，公司制定了一系列的质量控制与安全生产制度。

（4）A公司产品的主要市场为美国和欧盟。由于经济仍未完全摆脱金融危机的影响，处于缓慢复苏阶段，欧美各国加强了对医疗费用支出的控制，以致引发公司原料药销售价格持续下降，目前尚未完全摆脱下降趋势。报告期末，A公司存货余额较大，其中大部分是原材料和库存商品。

（5）A公司的控股股东已经将其所持股权的一半质押给银行债权人，为其银行融资进行担保。

（6）根据美国法律，本次并购交易尚需获得美国相关机构反垄断审查通过。

（7）2008年初，美国药品监管机构发现与使用A公司产品有关的不良反应个案，随后引发了一些使用者的诉讼，其中大部分已达成和解，另有数起个别案件尚未与使用者达成和解，因而尚未结案。

要求：（1）根据资料一，利用波特五力模型对康华制药所处化学药品制造业的五种竞争力进行分析。

（2）根据资料二，指出康华制药在公司治理方面存在的不妥之处，并说明理由。

（3）根据资料二，分析康华制药中长期发展的三个阶段所属发展战略的主要实现途径。判断各个发展阶段分别属于密集型战略中的何种细分战略类型，并简要说明理由。指出在康华制药三个不同发展阶段中可能采用的组织结构类型，并简要分析理由。

（4）根据资料三，列出康华制药收购美国A公司可能带来的主要风险，并简述风险的内容。

案例分析题 案例一：A银行对C企业的授信放款过程中，要求C企业的法定代表人及其妻子签署连带保证合同。客户经理在与企业法定代表人签署合同时，因人手不足只由该客户经理单独一人前往实地面签，风险部门也未介入，并且由于法定代表人妻子当时不在现场，未能一同签署保证合同；在企业法定代表的建议下，客户经理为了贪图方便，将合同交由法定代表人，由其找其妻子签署后交给A银行。一年以后，C企业出现危机，该企业法定代表人与妻子办理离婚手续，并将大量财产转移到妻子名下。C企业出现逾期，A银行对其提起诉讼后该法定代表人妻子声称保证合同签字不是其亲笔签名，对其无法律效力，经鉴定果真不是亲笔签名，因此，导致A银行无法追索其调查到的大量财产，给银行造成巨额损失。 案例二：B银行对D企业的授信出现逾期后，贷后管理人员会同客户经理进行了密切跟踪调查，发现企业由于其行业周期性特点，出现暂时周转困难尚未达到资不抵债的境地，但其大量银行授信密集到期，一时无法偿还。同时根据调查发现，D企业准备出售其拟用于建造新厂房的土地，用以缓解资金紧张，但该土地的价值尚不足以偿还其全部银行授信。B银行得到上述信息后，密切关注D企业土地转让进程，及时采取了相关保全措施，迫使D企业及时偿还了B银行的逾期授信。 针对以上案例请分析： （1）A银行在授信放款过程中存在哪些操作问题？（30分） （2）你认为B银行应采取什么保全措施迫使D企业偿还逾期授信？（20分） （3）通过以上两个案例，请分析银行在授信放款（20分）和贷后管理环节（30分）应分别采取什么样的风险控制措施。

案例分析： 案例A：任厂长 　　某汽车公司装配厂的任厂长，从一上任开始，就不同意公司裁员的做法，他给厂里每个人机会以充分证明自己的价值。在他任期内，全厂5000名职工中只有极少数人被解雇。他首先为职工们建造了供职工们使用的餐厅和卫生间。午餐时，他还亲自上餐厅，跟职工们打成一片。他倾听他们的抱怨，征求他们的意见和合理化建议，鼓励班组定期开会来解决共同的问题。通过“一日厂长制”等活动，创造一切可能的机会让职工们参与全厂的长远规划。任厂长不仅坚持每日2小时在现场走动办公，而且还为管理人员和一线工人安排了不断解决问题的对话，通过对话，他希望管理人员知道他们为一线工人提供的服务是怎样的“不到位”，从而激发职工对企业的忠诚。 　　他对下属关怀备至，下属人员遇到什么难处都愿意和他说，只要厂里该办的，他总是很痛快地给予解决。职工私下说他特别会笼络人。 　　当然，任厂长也承认装配厂生产率暂时不如其他同类企业，但他坚信只要他的职工们有高昂的士气，定会取得高的绩效。 　　案例B：严厂长 　　某钢厂严厂长认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个厂长来说是最好的领导方式，所谓的“亲密无间”只会松懈纪律。他一天到晚绷着脸，下属人员从未见他和他们谈过任何工作以外的事情，更不用说和下属人员开玩笑了。他到哪个部门谈工作，一进门大家的神情都变得严肃起来，犹如“一鸟入林，百鸟压音”，大家都不愿和他接近。严厂长把全厂的工作任务始终放在首位，在他看来，作为一个好的领导者，无暇去握紧每一个职工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。所以他总是强调对生产过程、产量控制的重要性，坚持下级必须很好地理解生产任务目标，并且保质保量地完成。他经常直接找下属布置工作，中层管理人员常常抱怨其越级指挥，使他们无所适从。严厂长手下的几员“大将”被“架空”已成家常便饭。职工们有困难想找厂里帮助时，严厂长一般不予过问，职工们说他“缺少人情味。”久而久之，严厂长感到在管理中最大的问题就是下级不愿意承担责任，他们对工作并非很努力地去做，全厂的工作也只是推推动动，维持现有局面而已。 　　案例C：赵厂长 　　赵大伟是一位经验丰富的企业家。当某市齿轮厂严重亏损、濒临倒闭时，他开始出任该厂的厂长。他的管理哲学是：“管理既是无情的，又是有情的。对工人既要把‘螺丝’拧得紧紧的，又要给予其温暖。”赵厂长对下属完全信赖，倾听下情并酌情采用。通过职工参与制，让下属参与生产与决策并给予物质奖赏。所形成的全厂长远规划，请职工们“评头论足”，厂里上下级信息沟通快。鼓励下级自己作出相应决定。他认为：生产率的提高，不在于什么奥秘，而在于职工及其领导人之间的那种充满人情味的关系。同时他为员工做出了表率，赵厂长深有感触地说：“走得正，行得端，领导才有威信，说话才有影响，群众才能信服，才能对我行使权力颁发‘通行证’”。 　　他到该厂上任后不久采取了一系列措施。诸如树立效益、以人为本的观念；推行融效率与人于一体的目标管理法，通过每个管理人员和职工为各自的部门和个人设置目标，并负责完成，想方设法提高工厂的生产率；遵循系统管理和专业化分工的原则，综合考虑管理幅度和层次的合理划分，以及职权划分，建立了责权明确、分工合理的组织结构体系；突出了产品质量和降低成本两个重点。 　　在赵厂长上任后的一年里，齿轮厂的生产绩效有了显著提高。 　请根据管理方格论中提出的领导行为方式类型来分析以下三个案例中的情形。 　1. 任厂长的领导风格属于（ ）。 　　A. 9.1任务型 B. 1.9乡村俱乐部型 C. 9.9团队型 　2. 严厂长的领导风格属于（ ）。 　　A. 9.1任务型 B. 1.9乡村俱乐部型 C. 9.9团队型 　3. 赵厂长的领导风格属于（ ）。 　　A. 9.1任务型 B. 1.9乡村俱乐部型 C. 9.9团队型 　4. 根据管理方格论，下面哪位厂长的领导方式最有效（ ）。 　　 A.任厂长 B. 严厂长 C. 赵厂长 　5. 严厂长经常直接找下属布置工作，中层管理人员常常抱怨其越级指挥，他违背了（ ）。 　　A.集权与分权相结合的原则 B.统一指挥原则 C.例外原则 　6. 作为一厂之主，任厂长、严厂长和赵厂长拥有（ ）。 　　 A.直线职权 B.参谋职权 C.职能职权 　7. 任厂长很少解雇职工，因为解雇是一种（ ）手段. 　　A.正强化 B.负强化 C.惩罚 　8. 赵厂长深有感触地说：“走得正，行得端，领导才有威信，说话才有影响，群众才能信服，才能对我行使权力颁发‘通行证’”。赵厂长强调的领导影响力来源于（ ）。 　　A.法定权 B.奖惩权 C.模范权 　9. 有些厂长通过赋予工人更多的工作和责任，并且用表扬和表示赏识来激励下属。但不幸的是，这些方法并没有取得预期的效果。以下哪个理论可以最好地揭示其原因（ ）。 　　A.双因素理论 B.需求层次理论 C.强化理论

案例分析题 伦迪汽车分销公司是一家新成立的企业,下设若干销售门市部。 公司刚成立时,为具体体现民主管理,制订了若干的责任制度,运转尚属顺利。随着时间的推移,员工中相互推诿的事情时有发生,但在处理这种事情时,又说不清谁应承担责任,以致有的事情就不了了之。为了推进民主管理,公司力争让下属参与某些重要决策。他们引进了高级小组制度,从每一个销售门市部挑选一名非管理者,共挑出五人,公司主管人员每月与他们开一次会,讨论各种问题的解决方法和执行策略。尽管如此,但人们的积极性并没有充分的调动起来。 经过两年的经营,公司的营业收入有了一定的增长,但企业的税前利润增长不快,第二年比第一年只增长 1.8% 。这给主管人员带来很大的苦恼。 问题: （）请你为公司经济效益增长慢的原因作简要分析

GM面对不可能而为之? 没有几家企业会比通用汽车公司在适应不断变化的环境方面更为艰难。GM这家公司实在是一个企业巩固与防御方面的经典案例。20世纪60年代被众多公司视为典范的GM经营模式——缓慢但深思熟虑的决策，等级清晰的管理层级，关注削减成本而不是新型的产品设计，委员会管理——现在却失败了。50年代末，GM在美国汽车市场占有几乎一半的份额，到2000年时已经下降至30％。GM僵化而孤立的组织文化主要受到财务考虑的驱动，这导致来自海外和国内的竞争对手纷纷通过新产品而获得了它的顾客——例如，节省燃料的轻便车、微型客货两用车和惹眼的跑车。 公司一直以来的聘用和晋升政策，可以很好地解释GM的文化。对于未来的高层经营者，公司从他们刚离开校园时就聘用了他们。然后，公司影响这些受聘者接纳GM的思想。公司拒绝那些“在这里还做得不够好”的新想法和新创意。高层经营者坚定地相信，甚至达到自负的地步，他们认为GM的系统优于其他所有系统。他们的晋升偏向财务型和工程型的人，有这些背景的个体会很快升入公司的高层位置。GM很少从公司之外聘用高级管理人 员。另外，GM鼓励高层经营者与其他的GM员工仅仅进行工作方面的交往。这进一步把高 级管理层隔离起来，其结果导致高层管理团队只是通过相似的镜片看到外部的世界。 2001年初，GM首席执行官理查德?瓦格纳(Richard Wagner)聘用了克莱斯勒前执行长官罗伯特.鲁茨(Robert Lutz)担任副总裁。那么鲁茨的主要任务是什么呢?是改变GM的组织文化!瓦格纳承认，被会计、工程师和生产人员掌控的GM文化只能生产出缺乏想象力的汽车；委员会系统(更有助于会计运算头脑的积累)进一步阻碍了创造性活动。例如，无论设计者和工程师在设计方面的意见多么不一致，工程师总会赢(因为他们迷恋的是成本最小化)。这一点在很大程度上解释了该公司的汽车看起来总是四四方方、呆头呆脑、缺乏变化的原因。瓦格纳给了鲁茨很大的自由空间让他去做任何需要做的事，以改变GM的这种传统。 鲁茨面对的是一项艰巨的任务。这是一家庞大的企业，年销售额1 800亿美元，雇用人数为363000人。这也是一个有着“GM点头症”的地方：GM中的人常常对新来者只是点点头就继续去做自己的工作了。但是，鲁茨来到GM也有自己的优势——他有一个含金量很高的信誉。他是个真正的“汽车人”，他单枪匹马推动了克莱斯勒诸多令人心动的新产品，如道奇蝰蛇(Viper)、神行者(Prowler)和Pq、漫游者PT Cruiser)。 鲁茨选择了渐进战略来实施变革。他没有大力裁减高层人员，并换上自己的忠实者。相反，他依赖于同一支设计者和工程师队伍，这些人在过去几年里一直被证明是失败者。但是，他对设计师和市场人员施加了更大的影响力。他完全重组了工程与设计事业部，使他们只向一个人报告。他鼓励人们向过去的活动提出质疑，说出问题所在，挑战公司的教条。现在GM的高层人员更多的时间是开竞争对手的车而不是他们自己的车，但鲁茨要求他们指出 这些车优于GM的地方。 [问题]

描述一些GM的“老”文化。

案例分析：某民营企业采购管理问题分析 2019年，张某被聘一家民营企业做采购管理顾问，直接领导为常务副总经理郑总。该公司是一个以压铸和精密加工为主的制造型工厂，采购的主要物料是再生铝合金和挤压铜棒，品种不到30种，采购金额占采购物资总额的80%；剩下的将近9000种采购物料包括各种合金和添加剂、磨料、刀具、各种设备和维修备件、劳保用品、包装材料、工装夹具的制作材料等，统称为辅助材料。公司里使用的管理系统是K3,但是只使用了成本、库存和采购三个模块。 该公司整个采购部一共5个人：一个资历比较老的采购主管、一个文员、三个采购员。 经张某的调查研究发现，该公司在采购管理方面存在以下六大方面的主要问题： （1）各部门申报的辅助材料是各部门到仓库自查库存，然后直接报采购部，手工填写订单的时候，名称不统一，有的明明是一个产品，却有两个编码，比如同样是5mm的A3钢板，却有5*1700*5010和5*1800*5000两个编码，还有的是两种产品，却使用同一个编码。 （2）采购订单根据手工申请单直接输入，有时候没被批准就采购，会造成采购订单号不连续，不方便统计。而且由于一张手工采购申请上有多个物料，每个物料询价处理的时间又不一定一样，时间一长经常造成遗漏。 （3）货物到了之后才审核订单，因为临时采购的物资单价无法确认，所以手工订单和系统订单并行。 （4）铝合金和铜棒的价格经常发生变化，几乎是一批一个价格，由于公司没有检验设备，只能送到金属研究所检验。来回的周期需要两天，有的时候会发生先出库后入库的现象。因为公司材料核算实行的是移动平均法，所以有的时候会出现材料价格波动过大。 （5）铝合金和铜棒的到货数量与订单数量不符合。因为供应商出货是铝合金按照规定数量铁皮打包，铜棒是定尺整根出货，误差是难免的；而财务要求是分毫不差，采购员嫌麻烦，也经常等到货物来了之后才请郑总审核订单。 （6）因为订单的不准确，采购和库存的数据是相互独立的，各做各的。原材料和辅助材料的采购，在系统内基本处于失控状态--采购订单成了先斩后奏，采购的时候因为材料的不确定性，经常会出现物料短缺或者积压，而且信息的不规范，也容易造成人为的失误。 问题：假如你是张某，请你根据上面实例中的现象和问题，提出你的解决方案。