雪铁龙汽车公司是法国第三大汽车公司，它创立于1915年，创始人是_______。

[单选题] 1、下列不是克莱斯勒汽车公司旗下品牌的是（ ）。 A.道奇 B.JEEP C.兰博基尼 D.顺风 2、下列不是美国福特公司的全球品牌的是（ ）。 A.美洲豹 B.陆虎 C.劳斯莱斯 D.水星 3、美国三大汽车公司中最年轻的公司是（ ）。 A.别克 B.通用 C.克莱斯勒 D.福特 4、通用公司中的七大分部中已停产的分部有（ ）。 A.雪弗莱 B.普利司通 C.普利茅斯 D.奥兹莫比尔 5、率先实现使用标准汽车零件批量生产汽车的品牌是（ ）。 A.凯迪拉克 B.别克 C.标致 D.雪铁龙 6、 采用人字齿轮形状作为公司标志的汽车公司是 ( )。 A.法国标致 B.法国雪铁龙 C.韩国现代 D.德国宝马 7、著名的F1赛车手舒马赫是（　　）人。 A.法国 B.德国 C.英国 D.巴西 8、前轮驱动汽车的创造者是（ ） A.安德烈.雪铁龙 B.亨利.福特 C.卡尔.本茨 D.戈特利布.戴姆勒 9、属于中国汽车自主品牌的是（ ）。 A.西亚特 B.奔驰 C.红旗 D.索纳塔 10、在世界5大车展中最热闹的，被誉为“国际汽车潮流风向标”的车展是（ ）。 A. 法兰克福车展 B.底特律车展 C. 日内瓦车展 D.东京车展

1907年,美国人吉米 . 凯西创立了 UPS ,即联合包裹公司。创立初期,公司仅有一辆货车和几辆摩托车,主要为西雅图百货公司运送货物。现在, UPS 的 34 万名工作人员分布在全球 2400 多个分送中心,固定资产达 126 亿美元。在全球快递业中可谓独占大鳌头。 UPS 的之所以取得巨大成功,是与其富有特色的物流服务密切相关的。它的物流服务特色,主要可以概括为以下几方面。 UPS 规定:国际快件 3 个工作日内送达目的地;国内快件保证在翌日上午 8 点以前送达。而在美国国内接到客户电话后, UPS 可以在 1h 内上门取件,并当场用微型计算机办理好托运手续。 UPS 坚持“快速、可靠” 的服务准则,获得了“物有所值的最佳服务”的声誉。 UPS 从 20 世纪 80 年代末期起投资数亿美元建立起全球网络和技术基础设施,为客户提供报关服务。 UPS 建立的“报关代理自动化系统”使其承运的国际包裹的所有资料都进入这个系统,这样为企业节省了时间,提高了效益。 UPS 的即时追踪系统是目前世界上快递业中最大、最先进的信息追踪系统。这个追踪系统已经进入全球互联网络,每天有 1.4 万人次通过网络查询他们的包裹行踪。 UPS 建立的亚特兰大“信息数据中心”可将 UPS 系统的包裹的档案资料从世界各地汇总到这里。这项工作使包裹的管理工作更加科学化,先进的包裹管理系统也提高了 UPS 服务的可靠性。 UPS 设在芝加哥的“服务中心”数据库中,抗震的、抗挤压的、防泄漏的各种包装应有尽有。服务中心还曾经设计水晶隔热层的包装方式,为糖果、巧克力的运输提供恒温保护。这类服务为企业节省了材料费和运输费被誉为“超值服务”。 UPS 提供的服务,已经成为美国人日常生活中不可缺少的东西。 问题: 1.UPS 在为客户提供了哪些增值服务? 2. 它如何通过有特色的物流服务使客户受益?

科宁是美国一家创建最早的公司，主要经营玻璃制品。1880年，科宁公司成功地制造了第一个灯泡。科宁公司一直是由其创始人科宁家族掌管，并一直以制造和加工玻璃为其业务重点。然而，科宁的这种经营战略也给它带来了许多问题：它的骨干部门——灯泡生产在30年前曾占领1/3的美国灯泡市场，而今天却丧失了大部分市场;电视显像管的生产也面临剧烈的竞争而陷入困境。这两条主要产品线都无法再为公司获取利润。面对这种情况，公司既希望开辟新的市场，但又不愿意放弃其传统的玻璃生产和加工。因此，公司最高层领导制定了一个新的发展计划。计划包括三个主要方面：第一，决定缩小类似灯泡和电视显像管这样低效的部门;第二，决定减少因市场周期性急剧变化而浮动的产品生产;第三，开辟既有挑战性又具有巨大潜在市场的产品。第三方面又包括三个新的领域：一是开辟光波导生产——用于电话和电缆电视方面的光波导器和网络系统以及高级而复杂的医疗设备等，希望这方面的年销售量能达到40亿美元。二是开辟生物工艺技术，这种技术在食品行业方面大有前途。三是利用原来的优势继续制造医疗用玻璃杯和试管等，并开拓电子医疗诊断设备，希望在这方面能达到全国同行业中第一获第二的地位。科宁公司还有它次一级的目标，例如，目前这个公司正在搞一条较复杂的玻璃用具生产线，并想向不发达国家扩展业务。很明显，科宁在进行着一个雄心勃勃的发展计划。公司希望通过提高技术来提高效率，以获得更大的利润。但是，在进行新的冒险计划中，科宁也碰到了许多问题，例如，如科宁真要从光波导器和生物控制等方面获得成功的话，就必须扩大其经营领域。另一方面，科宁给人的印象是要保持其原来的基础，而不是在于获得利润。

请问：1.什么是战略决策和战术决策?

2.请指出科宁公司战略决策和战术决策的主要内容。

3.依据计划涉及的时间长短不同，请划分科宁公司的中期计划和短期计划。

对于股份有限公司创立大会，我国《公司法》规定( )。

A．股份有限公司的创立大会实际上是第一次股东大会

B．创立大会在法定期间内召开后，认股人不能抽回其股本

C．创立大会应在股款筹足、经法定验资机构验资并出具证明后30日内召开

D．创立大会的召开，必须有代表股份总数2/3以上的认股人出席

2007年6月22日，日本丰田汽车公司召开股东大会，批准丰田公司北美地区总裁、美国人詹姆斯·普雷斯加入公司董事会，普雷斯因此成为丰田首位非日籍董事。随着丰田公司在全球市场的业务不断扩大，提名一位非日籍董事显示出其希望走更加国际化的路线。当然，这也能抵消美国政府和大众对丰田汽车公司的担心，毕竟，丰田已经超越美国三大汽车公司成为美国汽车市场的头名。在应对消极的政治干预时，丰田公司所采取的策略是(  )。

  A．本地化

  B．调整业务、减少固定资产的投资

  C．调整资本输出国的国籍

  D．保持子公司对母公司的依赖

三只松鼠的营销奇迹是如何创造的？ 营销，是每一家公司走向成功的必经之路，一家成功的企业一定有一套完整成熟有效的营销方案，三只松鼠凭借着从2012年2月创立，以不到一年的时间，便在同年的11月11日拿下了零食特产类销售第一名，和四年销售100亿的辉煌战绩，成了其中的佼佼者。 三只松鼠如何在不到一年的时间快速成功？ 所以，今天我们就为你复盘三只松鼠的营销之路，以供大家学习借鉴。 一、 品牌拆解 1、市场定位 三只松鼠把自己定位一家真实、有温度的企业，公司全体员工扮演的都是一只萌萌哒的小松鼠，必须以松鼠的口吻来与顾客交流，并称对方为“主人”。 正是这种别具一格和顾客互动的方式和定位，让它迅速打开了市场局面，而在在零食特产类脱颖而出，成为了品类中的第一。 2、人群定位 从百度指数可以看出，三只松鼠的消费主力人群主要集中于30-39岁之间。数据跟我们想像的差距很大，零食不该是年轻人的最爱吗？ 唯一的解释是30-39岁之间的人基本已经结婚生子，小朋友对零食的需求是最大的。所以他们购买三只松鼠大部分情况都是为了给孩子吃。 因此，指数上才会显示主要购买人群主要集中于30-39岁之间，孩子没有消费能力，只能是大人替他们消费。 3、产品形象 三只松鼠把产品塑造成三只可爱的小松鼠，让人一眼就记住，一眼就识得，节约了传播成本。在文案方面，总能让人看了会心一笑，原本郁闷的心情瞬间全无，再加上每次赠送的赠品总能给人惊喜和意外，用户自然会主动分享，主动发朋友圈，为产品作宣传。 4、IP形象 三只松鼠在自身形象受到广泛追捧后，便顺势将其打造成IP，推出各种周边，包含公仔、口罩、抱枕等各种带有三只松鼠形象的产品。将三只松鼠的的形象运用在每一个细节，成为一个系统的产业链。 2018年4月9日起，由三只松鼠与功夫动漫联合制作的《三只松鼠》动画将在北京卡酷少儿首播，紧随其后，全国数百家电视台和主流视频网站将轮番播出，这正是其泛娱乐化战略中最为关键的一步。 为什么三只松鼠要花大量时间、金钱来打造IP形象？ 以动画为支点，持续性的内容输出帮助企业建立拥有纵深的产品线，再通过多角度扩散，产生有集群效应的商业面，面的各维度发酵，帮助企业打造出立体式产业经营平台。 再者形象IP化本身就十分具有传播价值，能使产品得到更广泛的传播，让人们处处都能见到三只松鼠的影子。根据心理学，当人们经常看到某样东西时，便会对这样东西印象深刻，逐渐产生好感，如此复购的机率也就更大。 二、 创意拆解 1、服务创意 三只松鼠在服务方面开辟了一条新的道路，每位客服人员都必须以松鼠的口吻来与顾客交流，并称对方为“主人”，打造个性化服务。 这一创新无疑提升了客户体验，强化了品牌形象，让顾客听到“主人”这两个字，就想到三只松鼠。 2、渠道创新 在2012年，淘宝的红利还在，只是红利已由免费流量慢慢转变成了付费流量。那时的广告还很便宜，只是太多商家太过于习惯性享受免费流量的福利，不愿花钱投广告。 三只松鼠便抓住了这一契机，在淘宝上烧直通车，投钻石展位，花了不少钱。但有付出就有回报，在同年的双11便拿下了零食特产类销售第一名。 所以三只松鼠能够快速崛起，在广告中投入的高成本成了重要因素。 3、包装创意 外包装方面，UI、箱子和胶带等这些细节也进行了统一规范化的管理，强化了品牌的形象，也利于更好地传播。 包裹附上三只松鼠形象的开箱标签及开箱器，并配上萌萌哒的“开箱语”：“主人，我是鼠小器，快快把我解救出来，我能帮你开箱哦。” 间接告诉客户包装未被拆过，传递了安全性。 强化了品牌的形象，提升客户对品牌的好感度，同时又促发了顾客的分享欲望，形成隐性传播。 再看内包装，除了购买的零食之外，三只松鼠还能给你超出预期的惊喜，让你好奇箱内到底装了些什么。 比如箱内会放有： 鼠小袋：吃完的果壳可以直接扔在里边； 鼠小巾：吃完零食后可以拿来擦嘴； 三只松鼠系列卡套：类似于小浣熊的卡片玩法，多种样式，激发客户收藏欲望，从而更有动购买三只松鼠的零食； 试吃装：旗下的其他零食，间接为其他产品作销售宣传; 钥匙链：增加情感认同，利于品牌传播; 明信片：节日专享礼物，突出了节日的氛围，也表达了品牌的心意，赢取客户的好感； 致客户的手写字体信：提升惊喜度，让客户认同品牌的诚意、匠人精神。同时也形成了传播效应，激发客户的分享欲望。 三、 人性拆解 1、马斯洛需求层次——尊重需求 每个人都有被尊重的需求，所以三只松鼠抓住这一特性，打造个性化人性化服务，管顾客叫“主人”，使顾客的听视觉得到了享受、虚荣心得到了满足。让人记住了品牌，有了炫耀的资本，间接地帮品牌作宣传。 2、鲜活效应 随着社交媒体的日渐丰富，人设越来越重要，更喜欢真实、有温度的活人。 所以为什么卖坚果的品牌要用“三只松鼠“这个名字？因为两人成，双三人成众隐性给你一种很多人会购买的心理暗示，也更好记。 而松鼠则是为品牌塑造了真实、有温度的形象，加上萌萌哒的外表，极具个性化的话术。自然让人记住了这一品牌，对品牌爱不释手。 3、心理账户 人们花劳动获得的收入节俭，花意外之财铺张，适时地给顾客一些好处，就能引发顾客的复购或抢购。 所以三只松鼠经常在微博、公众号搞福利放送。 比如：指定时间内，购物满xxx元，就可以优惠xxx元，让顾客觉得占到了便宜，觉得赚到了实惠，而选择抢购。 四、 传播拆解 1、微博传播 （1） 转发抽奖 与某些品牌、IP合作，只要转发微博就能获得抽奖资格，就有机会获得奖品，促使用户为了得到奖励而主动转发微博，形成传播，也可靠合作品牌、IP的效应使自身得到更多的关注。 （2） 福利放送 每短时间都有一次福利放送的促销活动，在指定时间内，只要购物满xxx元，就可以优惠xxx元，某些食品多买还能多送。吸引用户的眼球，让用户因为贪图便宜而选择持续关注。 2、电视剧广告投入 无论是《欢乐颂》、《好先生》、《微微一笑很倾城》还是《小别离》你都能看到三只松鼠的身影，或是以零食出现，或是以玩具公仔出现，广告总是植入得恰到好处，让人印象深刻。 同时这些热播剧本身就极具吸睛效果，得以让三只松鼠的传播效应进一步放大。从投资回报率上来看，还是一般硬广所不能企及的。 3、同名动画，打造超级IP 三只松鼠出同名动画可以说是模仿海尔的《海尔兄弟》，是为了更好地维系与用户之间的感情，也是为了布局三只松鼠的IP，让其品牌娱乐化，让品牌给用户带去更多的欢声与笑语。 而且在打造IP的同时也能为品牌带来更多的关注，单从《三只松鼠》这部动画就能看出，1亿的播放量，带来的潜在客户是无法估量的，既维护了老客户，又开发了新客户，可谓一举两得。 五、 事件营销拆解 2017年2月12日，三只松鼠CEO章燎原剃了光头，带领着核心团队怒砸苏州金鹰商业中心的线下投食店，损失了超200万。这是三只松鼠旗下公认的人流量第一，销售额第一，转化率第一的投食店，可以说业绩最好的线下店。 为什么章燎原要拿这家业绩最好的店开刀呢？ 想想看，某知名品牌砸店本身就是一个非常吸引眼球的话题，再加上砸的是旗下业绩最好的店，就不得不使人产生好奇，为什么砸店？为什么要砸最好的店?这是为什么呢？受关注度就能进一步提升。 从百度指数可以看出，在2月13日，章燎原砸店事件获得了广泛报导，搜索指数一下子达到了高峰。 所以砸店事件确实产生了非常好的吸睛效果，同时也让人看到了三只松鼠追求质量、追求极致的优点，让人更加认同这个品牌，其产生的效果与当年张瑞敏砸冰箱事件有异曲同工之妙。 三只松鼠的IP是企业的核心。章燎原认为，IP是一种虚拟产权，需要强大的独特性和显著性。而构成IP包括里里外外的内容，大到店铺装修品质、产品包装质量、货架的品质、地面的品质，小到一个服务员的服务态度。 对于此次的“砸店”事件，章燎原在现场说，“我就是作秀，但是我不是做给大家看，我是让消费者、让媒体来监督，我们所做的每一件事。我们用吹牛的方式倒逼自己，鞭策自己创新。这个秀能秀出价值，是为了推进接下去100家店的价值。” 三只松鼠的主要客户群体有哪些？他们各自有哪些特殊的消费行为？ 三只松鼠公司采取了哪些方法满足了客户的需求？ 简要阐述“三只松鼠”品牌定位及品牌形象的塑造。

案例：美国通用汽车这一课 全球最大汽车制造商通用汽车2009年6月1日根据美国破产法第11章正式向纽约破产法院递交破产申请。成立于1908年通用汽车将成为依美国《破产法》第11章申请破产的美国第三大企业、第一大制造业企业，也是破产涉及员工人数第二大企业。同时，这也是美国汽车业继克莱斯勒申请破产保护后，又一宗全球汽车业巨头破产。 通用汽车是否破产已经议论一段时间了。美国主流经济学家一直明确主张通用破产比不破产好。企业领袖比尔?盖茨也公开表示，通用汽车的商业模式和成本结构，已经不为投资者和消费者所接受，政府还要拿纳税人的钱去挽救是没有道理的。 对美国制造商“深刻的调整”不看好的大有人在。德意志银行发布报告称，“通用汽车的股价可能将跌至零元，这家美国最大的汽车制造公司的股票可能在一年内变得一文不值；即便通用汽车成功摆脱破产威胁，未来也会和破产没有两样。”这份报告发布当天，通用汽车股价随即大跌30.7%。通用汽车还试图请求丰田汽车出资购买其部分资产，以缓解资金严重不足局面。但丰田管理层目前持慎重态度。他们婉拒了通用汽车董事长于11月中旬访日的请求。 “脑瘫才买美国大车”这样的口头语流行美国之际，再多的政府救援又有什么用？其实，通用汽车最需要的，不是政府救助，也不是丰田的并购，而是回归客户的真实需求，生产人们真正需要的汽车。当能源紧缺，普通民众已经纷纷选用小排量汽车或者电油混动汽车了，通用汽车的主打车型还是大排量汽车。当你的生产能力集中在不是市场所需要的汽车车型上，消费者就不买你的车。政府用纳税人的钱给你镇疼剂，只会暂时延缓你的病情，不会给治病带来什么积极的效果。通用汽车不惜求政府、求丰田，而不反求诸己，这是为什么？ 对于今天的局面，通用汽车的高管并不是没有看到，他们也知道丰田汽车代表了汽车业的发展方向，但是他们却有着深深的无奈和不情愿。美国汽车公司可以花数以亿计的美元于ERP或六西格玛等精益制造工具，但却花了数十年也无法学到丰田公司不依赖电脑的超高效率的生产系统。这是为什么？ 30年前，美国汽车巨头就曾经派出年轻人去丰田公司学习，这些年轻人回来之后盛赞丰田。而高管们对此却嗤之以鼻。他们认为丰田公司只是偶尔实现零库存，要想用极少的人生产出缺陷极少的汽车是不可能的。 经过以后若干年的观察，他们逐步认识到丰田的优势是一种家庭才能有的“和合文化”。丰田公司的每个员工都注入了日本特有的合作和协商精神。美国公司绝对不会采用这种“和合的”工作方式。而丰田公司到美国来设厂，并在与美国汽车商的合资公司中，引进了日本的“和”文化。美国丰田没有受美国文化的影响，并取得了和日本本土一样优秀的业绩。现实的成功就在眼前，可是并没有引起美国汽车高管的足够重视。 在接下来的若干年里，他们研究了丰田的生产系统，包括他们的自动化、准时化与供应商的关系等。美国人对工具有一种痴迷。自动化与准时化等工具，大受青睐。可是尽管他们不断进行高标定位工作，但实施却达不到预期效果。 最后，美国人才真正发现，丰田公司的成功在于其与众不同的管理思想与原则。丰田公司不是建立在管理官僚的层级上，而是建立在现场员工的执行力上。在传统的汽车王国里，以精英统治为根基的管理体系，是与丰田方式直接相冲突的。现有体系的运营，排斥丰田的生产方式。与西方企业不同，丰田公司坚信，第一线的工人在冷冰冰的制造机器面前并不是无足轻重之辈，相反，如果向他们提供足够的工具和培训，他们能有效地解决问题，也会是创新者、变革家。丰田公司认识到了员工智慧能够帮助企业完策划能够持续、快速的程序改善。 对比丰田不难发现，通用汽车遭遇今天的生存危机，是以数字精英管理为主的体制出了问题。这种体制有一种强大的惯性，不肯以客户的真实需求为出发点，不肯以一线员工的现场执行力（地头力）来建构公司。汽车生产不瞄准真实需求，消费者不买你的车，谁都救不了你！ 通用汽车陷入困境的基本事实已是众所周知：经济衰退扼杀了一家失血过多以至贫血的公司，这家公司没有能力制造出人们愿意买的汽车。尽管衰退使得整个汽车业都命悬一线——年产能总计8600万辆，但全球年销售量已经从2007年的7000万辆下降至5600万辆——但有些生产商受到的伤害更大。对此，它们只能责怪自己。通用汽车在美国的领先地位保证了它在二战后的全球支配地位。市场实力滋生了自满情绪，通用汽车在美国的市场份额稳步下滑，从超过50%下降到大约20%。 对于某些人来说，通用汽车的垮台为美国劳工贵族敲响了最后的丧钟。在通用汽车全盛时期，工会化的制造业为美国蓝领中产阶级提供了优厚的薪酬和福利待遇。但在全球化的帮助下，技术革新使富裕经济体从产业型经济转变为服务型经济，薪资丰厚的蓝领工作变得越来越少了。 这种历史性的变革是不可避免的。但其结果本可以不必这么痛苦。美国政府依赖于通用汽车这类大公司来提供福利待遇，并且从未出台相应政策来缓和后工业时代的经济结构调整。相反，美国采用了治标不治本的放松信贷政策——在所有人心中维系了经济改善的幻象。现在，这一幻象已经破灭——对美国，也是对通用汽车。 2009年7月10日宣布脱离破产保护，新的通用公司因而诞生。新公司将保留“雪佛兰”、“凯迪拉克”、“别克”和“GMC”4个核心汽车品牌，萨博、悍马等亏损品牌将被出售。与破产前相比，“新通用”将减少480亿美元债务和医疗开支，并削减40%盈利能力较差的经销商，甩开包袱的“新通用”能走好吗？ 思考问题： 1．请结合案例思考分析，“新通用”将会面临什么风险？（20分）（至少写出主要的4种；写出每条风险给予2.5分，分析该风险形成原因给予2.5分）

案例奥达汽车集团公司战略实施分析【案例背景】奥达汽车集团公司（以下简称奥达集团），是一家大型国有企业，也是国内最大的汽车企业集团之一，经过多年的发展建设，培育了以“学习、创新、抗争、自强”的企业精神为核心的企业文化。初步建立了适应市场竞争需求的现代企业制度。逐步形成了东北、华北、西南三大基地，形成了立足东北、辐射全国、面向海外的开放式发展格局。奥达集团现有职能部门18个，全资子公司28个、控股子公司21个。主营业务板块按领域划分为：研发、乘用车、商用车、毛坯零部件、辅助五大体系。集团总部将自主经营的权利下放到各个子公司，很少参与下属企业的产品和市场战略。其全资子公司奥达轿车股份有限公司，主要生产轻型轿车，公司主要负责轿车的发动机和四大工艺的生产，变速器、关键底盘部件、发动机毛坯主要从关联单位采购，其他商品类部件全部从不同的供应商处采购。公司每年会对每种车型未来一年的市场需求做出预测，若预测需求增长，则根据预测增加产能。面向未来，奥达集团提出了坚持用户第一，尊重员工价值，保障股东利益，促进社会和谐，努力建设具有国际竞争力的“自主奥达、实力奥达、和谐奥达”的奋斗目标。奥达人正以自己特有的汽车情怀，奋发图强，昂扬向上，为推动汽车工业又好又快发展，为实现人、车、社会和谐发展做出新的更大的贡献。公司始终牢记“质量第一”的企业生存之道，对产品的生产采取了极为苛刻的质量标准，从源头上严把质量关。该公司每年花费大量的资金用于生产一线员工的培训，不断提高一线员工的质量意识和技能，并且对生产的每批轿车都进行抽检，以确保产品能够符合相应的质量标准和使用性能。与此同时，对销售的产品提供完善的售后服务（三包服务）。但由于油门踏板故障隐患，奥达公司2011年共召回7.5万台RAV4轿车。为了对企业进行相对全面的业绩衡量，奥达集团引入了平衡计分卡的业绩衡量方法。从而对企业短期与长期业绩、外部与内部业绩、财务与非财务业绩以及不同利益相关者的角度进行平衡。【案例要求】（1）请列出横向分工组织结构的类型有哪些，并说明奥达集团所采用的组织结构类型。（2）简述货源策略的类型，分析奥达轿车股份有限公司所采用的货源策略，并说明其优缺点。（3）简述企业产能计划的类型，并说明奥达轿车股份有限公司所采用的产能计划类型。（4）简述运行质量成本的类型，并判断该公司为了保证质量付出的成本有哪些。（5）大多数的现代质量管理方法试图在生产过程中保证质量而不是在生产完成或提供服务之后检查货物和服务。全面质量管理（TQM）是一项很受欢迎的质量鉴证技术。试简述TQM的要素。（6）简述平衡计分卡的四个角度，并说明该方法的特点与作用。

如家快捷酒店 2001年，携程网创始人之一季琦留意到很多网友在携程网上抱怨预订宾馆的价格偏贵。豪华的不经济，经济的不适用。本不经意的一句话，却触动了季琦敏锐的商业嗅觉。经过一番数据分析后，季琦萌生了在国内创建酒店业连锁品牌的想法。 当时，我国城市居民已经进入大规模休闲度假旅游消费的阶段，并且中小型商务客人日益增多，中国星级酒店有1．1万多家，其中三星级以上酒店5000家，但这些中高档酒店价格过高，不能满足这部分市场需求；而招待所由于条件简陋，也无法满足这部分人群的需求。这为我国经济型酒店与传统星级酒店共同瓜分市场酝酿了无限的商机。究其原因，经济型酒店发展的市场动力来源三个方面： （1）中国的大众旅游发展需要廉价物美的酒店住宿设施。 （2）中国日益繁荣的经济刺激了商务旅游的发展，同样产生了对经济型酒店的巨大需求。 （3）随着中国入境旅游的发展，国际游客对经济型酒店的需求逐步上升。 经济型酒店是在欧美及日本等发达国家发展起来的一种成熟性的酒店经营模式，定位于普通消费大众，基本设施齐全，以B&B（住宿bed和早餐breakfast）为核心产品，为客人提供有限的服务（limited service）。 2002年6月，中国资产最大的酒店集团——首都旅游国际酒店集团联手中国最大的酒店分销商——携程旅行服务公司共同投资组建了如家酒店集团。如家快捷酒店给自己准确的“经济型”定位，把目标市场聚焦在商务散客上，有效切分了中国酒店业市场的巨大蛋糕，高效迎合了商务差旅人员的直接需求；并提供“经济实惠”的服务，定价只有四星到五星饭店的三分之一到四分之一的价格；同时以减法打造住宿产品，根据不同的房型结构，高效利用空间，陈设简单、布局合理，删减一些投资效用较低的设备和人员服务，为客户提供最具性价比的住宿服务。 从2002年6月创建到2006年10月上市，短短4年里，如家快捷酒店集团以惊人的速度开创了传统酒店行业的一片蓝海，成为我国经济型酒店的领跑者。如家借鉴欧美完善的成熟的经济型酒店模式，为商务和休闲旅游等客人提供“干净、温馨”的酒店产品，倡导“适度生活，自然自在”的生活理念。2006年10月，如家集团在美国纳斯达克上市（股票代码HMIN）。作为中国酒店业海外上市第一股，如家始终以顾客满意为基础，以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景，向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象。 目前如家集团已经将视野从经济型连锁酒店拓展到更宽广更全面的市场，建立了满足不同需求的多个酒店品牌： 经济型连锁酒店品牌——如家快捷酒店，提供标准化、干净、温馨、简洁、贴心的酒店住宿产品，为海内外八方来客提供安心、便捷的旅行住宿服务，传递着适度生活的简约生活理念。 时尚新概念连锁酒店品牌——莫泰酒店，以设计时尚、设备齐全、舒适方便而深度契合消费者个性化的住宿需求，莫泰旨在贯彻时尚理念，同时追求健康、品位的生活品质，提供与众不同的全新酒店住宿感受。 中高端商务酒店品牌——和颐酒店（Yitel），旨在满足境内外中高级商务及休闲旅游人士的需要，以精致时尚的环境设计、舒适人性的客房设施、便捷高效的商务配套、恰到好处的热情款待，带领宾客体验前所未有的旅行新乐趣。自信而不张扬，和气但不平庸，环境与人融为一体，平衡之道，尽在魅力和颐。 截至2012年12月31日，如家在中国253个城市有1772家酒店投入运营，包括803家直营酒店（其中包括6家和颐酒店和151家莫泰168酒店）和969家特许经营酒店（其中包括1家和颐酒店和183家莫泰168酒店）。每家酒店平均客房数量为121间；如家还有241家酒店已经签约或在建设中，包括71家直营经营酒店和170家特许经营酒店；并且如家已经拥有1190万有效的个人会员。 一山碧万峰竞秀，两江清百舸争流。未来如家将三箭其发，有望打造全球最大的综合性连锁酒店集团。 思考与讨论 1.大规模休闲度假给如家提供了什么样市场条件和机会？ 2.分析如家快捷酒店的成功之道。