让员工参与决策，拥有工作自主，支持个性成长等属于（）

A.静止员工

B.明星员工

C.枯萎员工

D.成长员工

A、参与决策

B、工作自主性

C、个人成长

D、挑战性的工作

E、头衔

F、舒适的办公场所

某民营企业是一个有几十名小作坊式机电企业发展起来的，目前已拥有3000多名员工，年销售额达几千万元，其组织结构属于比较典型的直线职能制形式。随着本行业技术更新和竞争加剧，高层领导意识到，企业必须向多元化方向发展。其中一个重要决策是转产与原生产工艺较为接近、市场前景较好的电信产品。恰逢某国有电子设备厂濒临倒闭，他们并购了该厂，在对其进行设备和技术改造的基础上，组建了电信产品事业部。然而，企业在转型过程中的各种人力资源管理问题日益显现出来，除了进行组织结构调整外，还需要加强企业人力资源管理的基础工作，调整不合理的人员结构，裁减了一批赶不上发展的员工，从根本上解决人力资源落后的局面。此外，根据并购协议，安排在新组建的电信产品事业部工作的原厂18名中层、基层管理人员，与公司新委派的12名管理人员沟通与合作也出现了一些问题。如双方沟通交流较少，彼此的信任程度有待提高。沟通中存在障碍和干扰，导致一些不必要的矛盾和误会，甚至冲突发生，他们希望公司能够通过一些培训来帮助他们解决这些问题。上级要求人力资源部设计一些培训方案，帮助电信产品事业部管理人员加强沟通与协助，你认为哪些培训方法适用于这次培训？应选择外部培训师还是内部培训师？为什么？

A.让员工明白工作的意义和价值

B.建立是公平自主的合作氛围

C.受到认可和帮助成长是员工的关键需要

D.良好的人际关系可以促进员工更加努力工作

E.与员工共渡危机，有效减少危机事件带来的负面影响

此题为判断题(对，错)。

SC公司技术研发人员职业生涯规划案例 SC 公司是市政府重点扶持的高新技术企业。公司位于沿海某市经济技术开发区。自 2010年成立以来，公司致力于国家节能环保产业 LED最上游原材料的开发、生产、销售领域，得益于全球政府对 LED照明产业的支持和全球 LED照明需求的持续增长。经营范围包括蓝宝石晶棒、衬底的制造及销售、半导体光电产品的研发、生产和销售，蓝宝石手机片、窗口片、表镜的生产和销售。目前，SC公司有员工350余人，人员主要可以分为三类：一类是财务、人力行政、采购、销售等行政管理人员，一类是研发、工艺技术、检测、设备等技术类人员，最后一类是生产、品管、仓库人员，其中技术研发人员 65 人，占公司员工总数18.6%。SC 公司是个主张自主技术研发和技术创新的公司，自成立伊始，公司董事会在技术设备研发和引进技术研发人员上进行了大量的投入，同时非常重视员工的素质和知识水平，公司管理人员和技术研发人员 95%以上拥有大学及以上学历，生产人员高职以上学历占 20%。作为制造型企业，较高知识性使公司员工年轻化现象明显，平均年龄不超过 30岁，对行业发展、公司未来，以及自身的发展有着良好的期待。由于整个蓝宝石行业仍处于行业发展的摸索期，有着较大的不确定性，以总经理为首的领导层将工作重点主要放在以产品和工艺研发为主，公司搭建起简化的组织架构内部管理基本是各部门按照部门职能与分工协作机制自行管理，所以搭建的制度文化体系并没有很好的运行，而人力资源的相关政策侧重于绩效考核和薪资管理，对人才的储备、培育、和发展没有形成有效机制，对核心员工的职业生涯规划一直很重视，却没有很好的执行效果，从而导致公司部分核心技术研发人员的流失。 职业生涯规划现状介绍 SC 公司员工的职业生涯规划管理的内容主要包括入职时的职业性格测评、工作过程中阶段性的能力测评、对岗位的评定、职务发展通路建设、以及薪资绩效配套措施等。 （1）入职时的职业性格测评 SC 公司技术研发人员入职时对于职业性格的测量工具主要应用的是《感知和偏好量表》，这是美国一家公司M.M.Kostick于1980年设计的一套“感知与偏好量表”，这套量表曾经被许多公司采用为甄选人员性格的测验工具之一，根据此量表的结果，一般主管可以对应征者的个性及特质有个初步了解。主管对部属的个性的了解，均可以使用该量表. （2）工作过程中阶段性的能力测评 随着岗位工作的深入和个人能力的提升，为了清楚的了解员工所具备的能力和不足之处，SC 公司每一年都会对员工专业能力进行测评，主要使用的是《能力测评矩阵》。不同岗位人员的《能力矩阵测评》的维度和指标是不同的，针对技术研发人员的测量指标主要包括有：蓝宝石生长加工各工序段工艺基础、新品创新性研发、工艺改善研发、流程改造研发、专利申请、计量标准知识、过程控制、工艺制图图、TS16949/QS9000 知识、表征知识、原材料耗材知识、设备使用参数设置、设备维护改良等。这些指标都是作为技术研发人员职业生涯的必备指标。SC 公司的《能力矩阵测评》一般由各部门主管拟定测评的项目和指标，通过定期的测评，了解员工学习和掌握的程度，作为培训、定岗、定薪、绩效奖金、职务职等的依据，同时也使员工清晰的认识自我能力技能的短板，认识自己与他人的差距，明确后续学习和努力的方向。可以说《能力矩阵测评》为员工职业生涯规划的发展指明了能力发展的方向。 （3）对岗位的评定 SC 公司员工的职业生涯规划管理的内容主要包括入职时的职业性格测评、工作过程中阶段性的能力测评、对岗位的评定、职务发展通路建设、以及薪资绩效配套措施等。 （4）职业发展通道的规划 员工通过管理体系或技术体系等双通道体系，可以选择不同的晋升通道，并可以预期自己的发展方向。SC公司在职位级别方面对于技术研发人员有着特殊倾斜，例如同为本科毕业的新进员工，技术研发人员的职位级别为E10，其他职能部门的则为E11，并且技术人员可以每次晋级两个级别，而其他职能部门只能每次晋级一个级别。 职业生涯访谈结果 为了更清晰深入的研究，本文选取了三名技术研发人员进行访谈，即前期参与访谈员工A、员工B和员工C，这三名访谈对象不仅具有多数技术研发人员的共同特质，同时也有各自鲜明的特点，代表了三类不同的人群。SC公司一直希望改善人才的培育问题，成立了核心员工的职业生涯规划小组，员工A、员工B和员工C正是在这样的背景下，入选为首批的职业生涯规划辅导员工名单。 （1）案例对象1：员工A在整个职业生涯规划的过程中，认可并配合职业生涯的改进计划，并根据实际情况修订了职业生涯方案，在随后的人事变动中，顺利接管了第一事业部，逐步成长为SC公司的管理核心。 （2）案例对象2：员工B在整个职业生涯规划的过程中，基本理解职业规划改进计划的内容，发展过程与预期基本一致，在新品研发部门承担重要角色，并有多项实用专利和发明。成为SC公司的核心技术研发人员。 （3）案例对象3：员工C在整个职业生涯规划的过程中，没有很好的投入和互动，对于CASVE环节的沟通和分析的结果也并不十分在意，在后续的发展中，他投入了大量的时间和金钱，却低估了电子商务运营的难度，不仅网店运作举步维艰，也错失很多发展的良机，一年过后，员工C的网店不得不关闭，没有任何盈利还损失了一部分本金，而专业技术工作也停滞不前，没有任何的进步，这个案例非常值得我们反思。 （资料来源:张媛媛.SC公司技术研发人员职业生涯规划优化设计——基于认知信息加工理论（CIP）[D].浙江理工大学,2018.） 问题：处在同样的一个公司的职业生涯规划背景中，SC公司的三位受访谈员工，职业生涯相差如此之大，原因是什么呢？