惠普之道美国惠普公司创建于1939年，1997年销售额为429亿美元，利润额为31亿美元，雇员近12万人，

威尔森制胜之道 总部设在美国西雅图的波音飞机公司创建于1916年，是世界航空航天业中一颗灿烂的明珠。它于20世纪20年代开创了世界上最早的航空邮政业务，30年代建立了自己的全金属运输机系列，第二次世界大战期间为战胜德意日法西斯立下了汗马功劳，第二次世界大战期间率先把喷气式飞机送上了蓝天。波音公司取得了一个接一个的惊人成绩。到1991年，波音飞机公司的销售额达到29 314亿美元，利润额为1 567亿美元，雇员16余万，在世界500家最大的工业公司中排名第32位。 然而，在令世人瞩目的业绩背后却是披荆斩棘的历程，波音飞机公司的事业并非总是一帆风顺的。最让波音人刻骨铭心的是60年代末期，蒸蒸日上的波音事业开始由于日趋庞大的机构运转不灵了。当时仅总部机构就达2 000多人，官僚习气滋生，遇事互相扯皮，更糟糕的是公司领导人陶醉于已取得的赫赫成就，无视瞬息万变的市场和日益强劲的同行，躺在一两项大宗的官方合同上过舒服日子。很快惩罚来了，公司装配厂里摆满了卖不出去的喷气客机，曾有18个月公司竟无一张订货单，此时公司的老板们才惊恐地发现曾一度拥有的高效率已不存在。 与此同时，世界飞机制造业强手迅速崛起，特别是欧洲“空中客车”工业公司和老对手麦克唐纳.道格拉斯飞机公司实力雄厚，相继推出先进的新型飞机，其势直逼波音，波音公司面临强劲的挑战。 威尔森受命于危难之际，出任波音公司的董事长。30多年的实际工作经验使他深谙企业面临危机的症结和回天之术。他一到任便使出被人称为“威尔森5招”的措施，使波音公司迅速摆脱了困境，再次走向辉煌。 1．精兵简政。“新官上任三把火”，威尔森到任后的第一把火就是力排众议，精兵简政。 他从庞大的公司办事机构中调出1 800名技术、管理人员充实生产第一线，并把决策权逐级下放，将责权与各级主管负责人的经济利益挂钩。紧接着公司又大量裁减雇员，仅西雅图地区，就从105万雇员中裁掉38万人，这是一段至今仍使波音人回想起来心有余悸的历史。但这一做法立竿见影，公司的办事效率和劳动生产率迅速提高。 2．研究与开发。为了振兴波音，公司在20世纪60年代末共投入了69亿美元的研究和开发经费，70年代后期面临石油危机，威尔森不惜投入30亿美元研制出被认为是现代民航史上最经济、最省油、最安全的“波音757”、“波音767”两种新型客机。波音公司的研发经费逐年提高，1988年为751亿美元，1989年为754亿美元，1990年为了开发产品和新技术投入了16亿美元的新仪器和设备费用以及827亿美元的科研开发费。1991年研发经费增到1 417亿美元。在愈来愈激烈的竞争面前，波音公司把加强研究与开发放在了首位，力争走在同行的前面。 3．质量就是生命。对于飞机制造业来说，产品质量不仅关系到企业的“生命”和前途，而且涉及亿万乘客本身的生命和安全。因此波音公司对产品质量格外重视。他们认为从长远看，无论在哪个市场上，唯一经久不衰的价值标准就是质量本身。公司要求每一个职员都要牢固树立质量第一的观点，每一个工厂、每一个部门都要建立严格的质量管理制度，切实保证每一个部件、零件甚至每一颗螺丝钉都以第一流的质量出厂。威尔森逢会必讲：质量是飞机的生命，质量不合格就意味着杀死人的生命。 此外，飞机飞行是否安全还取决于航空公司是否对飞机进行严格的定期检测和维修、机组人员是否严格按规定程序操作以及天气恶劣等因素。波音公司对可能的飞机事故高度重视，他们重新设计了生产程序，以杜绝隐患。在车间里，工程师们对每个工人的每项工作进行严格检查，公司对生产过程中的各阶段进行监控，联邦航空局任命的检查员对每架飞机的检查多达800多次。波音747—400S型大型客机研制后接受了1 500小时的飞行检验、1 900小时的地面检验。这些检验涉及17 000项不同功能，700多万个数据，如此严格的检测真是近乎“天衣无缝”。公司副总裁菲力普.康迪特先生说：“完全杜绝人为的错误事实上是难以办到的，但我们需要制定清楚的操作管理程序，发现错误马上改正，这是波音的传统。” 4．重视推销。美国航空公司高级副总经理唐纳德.劳埃德曾说过：“从技术上说，波音公司是非常能干的，但洛克希德公司、麦克唐纳.道格拉斯也非常能干，主要的区别是波音公司有独特的推销方法。杰出的推销艺术使买主感到波音公司能充分理解自己的需要，从而形成了强烈的信心，认为波音公司说话一定能够兑现并对顾客一视同仁。” 多年来，为了保持世界上最大民航飞机制造商的地位，为了同日益强劲的对手争夺有限的新订单，波音公司在推销上竭尽全力，采取了灵活应变的制胜谋略。例如：为了将波音757S飞机推销给伊比利亚航空公司，波音公司签订了允许西班牙CASA公司为波音飞机生产零件的合同，作为对英航订购21架波音747—400S客机的回报，波音公司将一个零件仓库设在伦敦附近……波音公司就是这样竭尽全力地向全世界推销自己的产品，绝对不放弃任何一个市场机会。如今波音公司已成为美国最大的单独出口者，在美国的对外贸易中起着至关重要的作用。 5．售后服务。为全世界7 000多架波音飞机提供维修服务，是波音公司的另一项重要业务。公司拥有一支效率高、技术硬的维修队伍，只要顾客需要，波音的维修人员就会以最快的速度从西雅图赶到全世界任何地方。不少买主赞叹：我们在星期一下午向波音飞机公司说需要一个零件，星期二上午我们就能得到这个零件。在波音没有“一锤子买卖”，公司在买主之中赢得了比合同和买卖更重要的东西，那就是信誉和信任。 由于成功地运用了上述策略，波音公司在激烈的竞争中取得了累累硕果，波音的事业持续繁荣。 问题：

在组织的不断发展中，波音公司是如何调整组织结构的?

通用电气公司管理制度的变迁五十年代初，美国通用电气公司的年销售额已经超过20亿美元。公司规模扩大了，而权力完全集中于美国纽约总部，已经不能适应公司的发展，需要变革组织结构。于是，公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度。分权制度由斯密迪一手策划。斯密迪行伍出生，非常强调纪律的作用。他认为，实施新的制度时肯定有阻力，所以，必须由他说了算，基层人员要绝对服从，不能有异议。斯密迪的制度有以下几个要点： 第一点，一个经理自己所能管理的企业规模是有限的。 他认为，一个经理自己所能胜任的经营规模，最多不能超过5000万美元一年，再大就管不了了。按照他的观点，通用电气公司拆分成150个部门，各部门的经营规模每年不超过5000万美元。各部门相对独立，有各自的经营业务，由各部门的经理负责管理，每个部门的经理直接对总裁负责。这样，通用电气公司就等于分成了150个“小公司”。这就导致了这样的问题：当某部门的经营业务一年超过5000万美元时，按照斯密迪的观点，必须将其分成两个相互独立的业务部门。 第二点，评价一个部门的经营成果，需要具体的量化指标。斯密迪在测评一个部门的经营时，设计了8项指标。其中两个较为典型：一个是利润，一个是部门长期利益和短期利益的平稳。可实际工作中，利润是很容易测定的，有多少就是多少，而长期利益的平衡怎么测定呢?当时无法测定，实际情况也测度不了。 第三点，管理是一种职业，直正懂得管理的人什么都能管理得好。他认为，能管理好一个钢铁厂的人，也能管理好一个大型菜市场。因此，作为一个管理人员，应特别注重流动能力的训练。一个管理人员应有多方面的技能，能做许多方面的工作，要训练他做市场工作、工程工作、制造工作等。这样，通用电气公司的一个部门经理， 可能这3年里在做农机生意，另外3年又去做核能的生意。让这些经理们流来流去，以训练他们的流动能力。 后来，斯密迪制度在公司的系统经营方面碰到了困难。1966年，通过竞争，通用电气获得了新加坡一个发电厂的承建权。该业务要求电厂的设计、基建、设备和安装等所有业务全由承建方一家公司承包下米，搞系统经营。由于通用电气公司已经分成150多个相互独立的业务部门，其中的任何一个部门都不可能承包所有这些发电厂的业务。要参与这种国际竞争，公司不得不成立一个协调部门——通用电厂公司，来组织各个业务部门共同承接下这种系统性的业务、但是，由于各业务部门已经有了自己的责权利，互相独立，其工作开展起来的难度可想而知。当通用电厂公司到各部门去购买设备时，各部门为了最大限度地提高本部门的收益，就尽量提高设备的售价。最后，通用电厂公司发现，各部门提供的设备价格，往往比公司的价格还高。1970年，博希当上了通用电气公司的总裁，对这种情况进行了改进，采取有关措施对分根制度进行了完善。(西安交大2007年研) 根据以上资料回答

斯密迪的改革措施，其目的是要在通用电气公司建立( )。

A．直线一职能式结构

B．矩阵式结构

C．事业部式结构

D．混合式结构

材料：

通用电气公司管理制度的变迁50年代初，美国通用电气公司年销售额已超过 20亿美元。公司规模大了，权力完全集中于美国纽约总部， 已经不能适应公司的发展， 需要改良组织结构。 于是公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度， 该分权制度由斯密迪一手策划， 斯密迪行伍出生， 非常强调纪律的作用。他认为：要实施新的制度时，肯定有阻力，所以，必须由他说了算，基层人员要绝对服从，不能有异议。斯密迪的制度有以下几点：

第一点，一个经理自己所能管理的企业规模是有界的。 他认为，一个经理自己能胜任的经营规模，最大不能超过 5000万美元一年，再大就管不了了，按照他的观点，通用电气公司拆成了 l50个部门，9---郭．r7的经营规模不超过 5000万美元一年，各部门相对独立，各有各的经营业务， 由各部门的经理负责管理，每个部门的经营直接对总裁负责， 这样，通用电气公司就等于分成了 l50个“小公司”。这就导致了一个很不好的格局： 当某部门的经营业务超过 5000万美元时，按照斯密迪的观点，必须分成两个相互独立的业务部门。

第二点，对部门经营的好坏要有具体的量化指标。斯密迪在测评一个部门经营好坏时，设计了 8项指标，其中，两个较为典型：一个是利润；一个是部门长期利益和短期利益的乎稳， 可实际工作中，利润是很容易测定的， 是多少就是多少。而长期利益的平衡怎么测定呢 ?当时无法测定，实际情况也测度不了。

第三点，管理是一种职业，真正懂得管理的人，什么都能管理好。他认为，能管理好一个钢铁厂的人，也能管理好一个大菜市场。

因此， 作为一个管理 L员，应特别注重流动能力的训练。一个管理人员应有多方面的技能，能做许多方面的工乍， 要训练他做市场工作、工程工作、制造工作等。这样，通用电气公司的一个部门经理，妻 3年可能在做洗衣机生意，另外3年可能又去做核能的生意；让这些经理们流来流去，父训练他们的流动能力。后来，斯密迪制度在公司的系统经营方面碰到了困难。 l 966 年通过竞争，通用电气获得了新加坡一发电厂的承建权。 该业务要求电厂的设计、 基建、设备和安装等所有业务全鲁承建方一家公司承包下来，搞系统经营。由于通用电气公司已经分成 150多个相互独立勺业务部门， 其中，任何一个部门都不可能承包所有这些发电厂的业务， 要参与这种国际邑争， 公司不得不必须成立一个协调部门一一通用电厂公司，来组织各个业务部门共同承若下这种系统业务。但是，由于各业务部门已经有了自己的职责权利， 互相独立，其开展工乍起来的难度可想而知，当通用电厂公司到各部门去购买各种设备时， 各部门为了最大限乏地提高本部门的利润，就尽量提高设备的售价。

最后，通用电厂公司发现，各部门提供乏备的价格，往往比外公司的价格还高。1970年博希当上了通用电气公司的总裁时，这种情况进行了改进，采取有关措施对分权制度进行了完善。

试分析：

(1) 斯密迪的改革有哪些问题 ?

(2) 按照斯密迪的理论，要在通用公司实现什么类型结构 ?

某企业2015年的销售额为150亿元，净利润为50亿元，2016年的销售额为180亿元，净利润为100亿元，则下列计算结果中正确的是( )。

Apricot公司2007年销售额为1 000 000美元，产品销售成本为400 000美元，折旧为100 000美元，利息为160 000美元。该公司税率为35％且所有税款均为当期支付，那么该公司当年净利润为多少?计算Apricot公司2007年的经营性现金流。

案例分析 TCL集团1998年以其总资产58亿元，销售额108亿元，实现利润8.2亿元的业绩，在全国电子行业排行表上跃居前五名。回顾17年前由5000元财政贷款起家的成长历程，这个地方国有企业集团的高层决策者体会到建立并贯彻一套适应市场经济要求的经营理念，是公司生存和发展的关键。

TCL的经营理念包括两个核心观念和四个支持性观念。两个核心观念是：

──为顾客创造价值的观念。公司明确提出“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益”的宗旨，将顾客利益摆在首位。每上一个项目，都要求准确把握消费者需求特征及其变化趋势，紧紧抓住四个环节：不断推出适合顾客需要的新款式产品;严格为顾客把好每个部件、每种产品的质量关;建立覆盖全国市场的销售服务网络，为顾客提供产品终身保修;坚持薄利多销，让利于消费者。

──不断变革、创新的观念。他们根据市场发展变化不断调整企业的发展战略和产品质量与服务标准，改革经营体制，提高管理水平。近几年来，集团除推出TCL致福电脑、手提电话机、锂系列电池、健康型洗衣机和环保型电冰箱等新产品外，对电视机、电话机等老产品每年也有各近20种不同型号新产品投放市场，并几乎都受到青睐。

在具体的营销管理工作中，集团重点培育和贯彻了四项支持性观念：

(1)品牌形象观念。将品牌视之为企业的形象和旗帜，对消费者服务和质量的象征。花大力气创品牌、保品牌，不断使品牌资产增值。

(2)先进质量观念。以追求世界先进水平为目标，实施产品、工艺、技术和管理高水平综合的全面质量管理，保证消费者利益。

(3)捕捉商机贵在神速的观念。他们认为，挑战在市场，商机也在市场，谁及时发现并迅速捕捉了它，谁比竞争对手更好地满足消费者需要，谁就拥有发展的先机。

(4)低成本扩张观念。认为在现阶段我国家电领域生产能力严重过剩，有条件实行兼并的情况下，企业应以低成本兼并扩大规模，为薄利多销奠定坚实基础。

TCL集团在上述观念指导下，建立了统一协调、集中高效的领导体制，自主经营、权责一致的产权机制，灵活机动、以一当十的资本营运机制，举贤任能、用人所长的用人机制，统筹运作、快速周转的资金调度机制。请问：

(1)、TCL的经营理念是否适应我国当代市场环境的要求?

(2)、试评价这种观念及其对企业成长的作用。

希望公司2003年销售额为10000元,2004年预计销售额为12000元,2003年息税前利润为2000元,2004年预计息税前利润为2800元,则该公司2004年经营杠杆系数为( )。

A．1.5

B．2.0

C．2.5

D．3.2

一个公司的净利润为173000美元，销售利润率为8．6％，应收账款余额为143200 美元。假设销售额中有75％为赊销，该公司的应收账款回收期是多少天?

美国某计算机公司在20世纪80年代中期的销售额和利润分别占美国计算机行业的40%和70%，可是从1986年开始情况恶化，仅1993年便亏损了81亿美元，公司不得不进行一系列的变革以挽救自己的命运，从战略变革的时机来看，该公司的这次变革属于( )。

A、提前性变革

B、反应性变革

C、适应性变革

D、危机性变革