某公司计划开发一个产品，技术含量很高，与客户相关的风险也很多，则最适于采用（）开发过程模型

A．瀑布

B．原型

C．增量

D．螺旋

某公司计划开发一种新产品，其开发前景有成功、较成功与失败三种可能情况。根据该公司的技术水平与市场分析，估计出现这三种情况的概率分别为40%、40%和20%。、现有三种开发方案可供选择，每种方案在不同开发前景下估计获得的利润（单位：万元）

为获得最大的期望利润，该公司应选择 (62)

A.方案1

B.方案2

C.方案3

D.方案1或方案2

某外商原来已与中方合资组建了一家公司，公司内设有非独立核算的研发部门。其生产的产品技术含量高，销路好，赚钱多。1999年底该外商想再追加投资，他在聘请专业人士经过认真调查测算和筹划以后，于2000年6月在原合资公司所在城市的国家级高新技术开发区内又新办了一个合资企业，让中方以土地与房屋作为投资，以缩短工程工期和节约新建企业的费用；同时，将原合资公司中的研发部门独立出来，在开发区内新组建一个为这两个合资企业服务的研发中心，自负盈亏，独立纳税。这一筹划的实施，每年可使该外商少负担企业所得税和增值税上百万元。 原因何在呢?一是该外商不在原合资企业中追加投资，而是选择再新办一个合资企业，因为按照现行税法规定，如果在原合资企业的基础上追加投资，其追加的投资不能享受企业所得税“二年免税、三年减半征税”的税收优惠；再新办一个合资企业，则可享受到“二年免税、三年减半征税”的税收优惠。二是新办的合资企业和研发中心选择设在国家级高新技术开发区，按税法规定可以享受企业所得税的优惠政策。三是将研发部门从原合资企业中独立出来，建一个独立的研发中心，主要是因为其生产的产品中含有研发部门开发的软件系统，产品销售时无法单独核算产品中所含软件的价值，由于软件价值包含在产品中又无法分开核算，按规定应依产品适用的17％的税率计算征收增值税，同时按适用所得税税率征收企业所得税，而享受不到《财政部、国家税务总局、海关总署关于鼓励软件产业和集成电路产业发展有关税收政策问题的通知》(财税[2000]25号)规定的软件产品增值税税负超过3％。部分实行“即征即退”和所得税减免等税收优惠政策。成立独立的研发中心后，其开发的软件可以按照独立价格卖给两个合资企业，不但可以享受税收优惠政策，而且购进使用该软件的两个合资企业的增值税还能得到抵扣。 (资料来源：《中国税务报》，2002—01—29，作者戴海先，有删改) 分析要求：该案例采用了哪种税务筹划技术?你从中受到什么启发?

欧阳健的领导风格

  蓝天技术开发公司由于在一开始就瞄准成长的国际市场，在国内率先开发出某高技术含量的产品，其销售额得到了超常规的增长，公司的发展速度十分惊人。然而，在竞争对手如林的今天，该公司和许多高科技公司一样，也面临着来自国内外大公司的激烈竞争。当公司经济上出现了困境时，公司董事会聘请了一位新的常务经理欧阳健负责公司的全面工作。而原先的那个自由派风格的董事长仍然留任。欧阳健来自一家办事古板的老牌企业，他照章办事，十分古板，与蓝天技术开发公司的风格相去甚远。公司管理人员对他的态度是：看看这家伙能呆多久！看来，一场潜在的“危机”迟早会爆发。

  第一次“危机”发生在常务经理欧阳健首次召开的高层管理会议上。会议定于上午9点开始，可有一个人姗姗来迟，直到9点半才进来。欧阳健厉声道：“我再重申一次，本公司所有的日常例会要准时开始，谁做不到，我就请他走人。从现在开始一切事情由我负责。你们应该忘掉老一套，从今以后，就是我和你们一起干了。”到下午4点，竟然有两名高层主管提出辞职。

  然而，此后蓝天公司发生了一系列重大变化。由于公司各部门没有明确的工作职责、目标和工作程序，欧阳健首先颁布了几项指令性规定，使已有的工作有章可循。他还三番五次地告诫公司副经理徐钢，公司一切重大事务向下传达之前必须先由他审批，他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间互相扯皮，踢皮球，结果使蓝天公司一直没能形成统一的战略。

  欧阳健在详细审查了公司人员工资制度后，决定将全体高层主管的工资削减10%，这引起公司一些高层主管向他辞职。研究部主任这样认为：“我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，因为这里的工作对我来说太有挑战性了。”生产部经理也是个不满欧阳健做法的人，可他的一番话颇令人惊讶：“我不能说我很喜欢欧阳健，不过至少他给我那个部门设立的目标我能够达到。当我们圆满完成任务时，欧阳健是第一个感谢我们干得棒的人。”采购部经理牢骚满腹。他说：“欧阳健要我把原料成本削减20%，他一方面拿着一根胡萝卜来引诱我，说假如我能做到的话就给我油水丰厚的奖励。另一方面则威胁说如果我做不到，他将另请高就。但干这个活简直就不可能，欧阳健这种‘大棒加胡萝卜’的做法是没有市场的。从现在起，我另谋出路。”但欧阳健对被人称为“爱哭的孩子”销售部胡经理的态度则让人刮目相看。以前，销售部胡经理每天都到欧阳健的办公室去抱怨和指责其他部门。欧阳健对付他很有一套，让他在门外静等半小时，见了他对其抱怨也充耳不闻，而是一针见血地谈公司在销售上存在的问题。过不了多久，大家惊奇地发现胡经理开始更多地跑基层而不是欧阳健的办公室了。

  随着时间的流逝，蓝天公司在欧阳健的领导下恢复了元气。欧阳健也渐渐地放松控制，开始让设计和研究部门更放手地去干事。然而，对生产和采购部门，他仍然勒紧缰绳。蓝天公司内再也听不到关于欧阳健去留的流言蜚语了。大家这样评价他：欧阳健不是那种对这里情况很了解的人，但他对各项业务的决策无懈可击，而且确实使我们走出了低谷，公司也开始走向辉煌。 

  国内有一些企业由于产品对路，得到了超常规的发展，但因管理工作没跟上，限制了企业的继续成长，个别企业甚至昙花一现，经过了短暂的辉煌，就夭折了。国外管理学者称这种现象为“青春期综合症”。蓝天技术开发公司为何最终没有出现“青春期综合症”，本案例向读者揭示了其成功之处。通过本案例辅助教学，能使同学们更好地理解有效的领导行为。本案例主要涉及领导行为理论、需求层次论、双因素论、强化理论、期望理论等教学内容，可在讲授领导职能部分时配合有关理论教学，供学生个人分析或集体讨论之用。

  案例分析关键词：任务型、关系型、领导环境、强化、期望值、效价。

  1．欧阳健进入蓝天公司时采取了何种领导方式？这种领导方式与留任的董事长的领导方式有何不同？他对研究部门和生产部门各自采取了何种领导方式？当蓝天公司各方面的工作走向正轨后，为适应新的形势，欧阳健的领导方式将作何改变？为什么？

  2．蓝天公司一些高层管理人员因为工资被削减而提出辞职。按照双因素理论，工资属于保健因素还是激励因素？研究部主任的话反映他当前的需要属于哪一种？

 3．生产部经理愿意留下跟着欧阳健干，而采购部经理却想离职，对其原因请用期望理论进行分析。

  4．有人认为，对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无间” 会松懈纪律。你如何看待这种观点？你认为欧阳健属于这种领导吗？

  5．试用强化理论说明欧阳健对销售部经理采取了何种激励方式？为什么？

  6．你认为蓝天技术开发公司最终没有出现“青春期综合症”的主要原因是什么？

某公司要开发一个软件产品，产品的某些需求是明确的，而某些需求则需要进一步细化。由于市场竞争的压力，产品需要尽快上市，则开发该软件产品最不适合采用（ ）模型。

A.瀑布 B.原型 C.增量 D.螺旋

某公司计划开发一种新产品，共提出甲乙丙三套开发方案。公司从投资可行性、技术可行性、市场可行性三个方面对方案进行综合评价。各项评价因素的权重分别设定为0.3、0.3、0.4，并请有关专家对三个开发方案进行评分，各项因素的权重和评分平均值见下表：

评分均值

评价因素 评价权重

甲 乙 丙

投资可行性 0.3 40 60 50

技术可行性 0.3 30 50 60

市场可行性 0.4 60 70 50

请根据综合评分法选择最为合适的新产品开发方案。

试题(60)

某公司计划开发一种新产品，其开发前景有成功、较成功与失败三种可能情况。根据该公司的技术水平与市场分析，估计出现这三种情况的概率分别为40%、40%和20%。、现有三种开发方案可供选择，每种方案在不同开发前景下估计获得的利润（单位：万元）

如下表：

为获得最大的期望利润，该公司应选择 (60) 。

(60)A．方案1

B.方案2

C．方案3

D．方案1或方案2

某软件公司欲开发一个技术上有较大突破的儿童益智产品，该产品采用了虚拟现实的硬件环 境和一些高新软件技术。由于儿童娱乐市场的竞争非常激烈，完成这项开发工作的压力很大。对于 该开发项目，比较适合选择__________过程开发模型。 A．瀑布 B．V模型 C．面向列象 D．原型

● 某项目经理在公司负责管理一个产品开发项目。开始时，产品被定义为“最先进的个人运输工具” ，后来被描述为“不需要汽油的先进个人运输工具” 。最后，与设计工程师进行了整夜的讨论后，被描述为“成本在15000美元以下，不需要汽油、不产生噪声的最先进的个人运输工具” 。这表明产品的特征正在不断地改进，不断地调整，但是应注意将其与（39）协调一致。

（39）

A．范围定义

B．项目干系人利益

C．范围变更控制系统

D．客户的战略计划

某项目经理在公司负责管理一个产品开发项目。开始时，产品被定义为“最先进的个人运输工具”，后来被描述为“不需要汽油的先进个人运输工具”。最后，与设计工程师进行了整夜的讨论后，被描述为“成本在15000美元以下，不需要汽油、不产生噪声的最先进的个人运输工具”。这表明产品的特征正在不断地改进，不断地调整，但是应注意将其与(38)协调一致。

A.范围定义

B.项目干系人利益

C.范围变更控制系统

D.客户的战略计划