移动云消息队列Kafka（E-Kafka）是一款基于开源社区版Kafka（V0.10.1.1）的、、的云端消息中间件服务，支持流式和批量数据处理，广泛应用于日志聚合、流计算处理、数据中转等大数据应用场景。移动云提供全托管服务，用户无需部署运维，更专业、更可靠、更安全（）

此题为判断题(对，错)。

某气象员报告气象状态，有四种可能的消息：睛、云、雨和雾。若每个消息是等概率分布的，那么发送每个消息最少所需的二元脉冲数是多少?又若四个消息出现的概率分别为1/4，1/8，1/8和1/2，问在此情况下消息所需的二元脉冲数是多少?如何编码?

2011 年 3 月 10 号星期四，在云南盈江地震发生前的早上 9 点，深圳华盛拉链有限公司管理层发生了相当于里氏 8 级的人事地震。公司一上班就立即召开人事会议，在会上公司香港总部人力资源总监 Robert 宣布工程部经理 Simon 叶调整为项目经理。 消息一公布，公司多名主管和经理，都长出了一口气：争吵终于可以告一段落了。为什么会有这样的变动和感慨？这要从Simon 叶任职项目经理开始。 1 公司相关背景 深圳华盛拉链有限公司（以下简称深圳华盛）于 2004 年在深圳设立，隶属于华盛中国公司。公司主要生产高端品牌拉链，为 LV、Levis、Adidas、Target 等国际品牌服装生产配套拉链。 华盛公司前身于 1927 年创立于德国，是世界第一家拉链生产商。目前在全球共设有 8 家分公司，华盛中国公司是其中之一，总部设于香港。深圳华盛的全部设备从德国进口，但设备属于 80 年代机器类型，相比日本吉田拉链（YKK）的设备，自动化程度低。设备落后导致深圳华盛的质量和产量很难同吉田拉链抗衡，使得价格居高不下，产品交货期长，致使很多国际客户失去信心，纷纷倒向吉田拉链，致使深圳华盛投产 6 年后，仍没有收回投资，管理层面临着巨大压力。 深圳华盛管理架构为：总经理Saba—英籍印度人，制造经理林宏—留英硕士，工程部经理—黄晨（高级工程师，服务 3 年多），品质部经理—王杰，物流部经理—张菁，生产经理—Alex（英籍），项目经理—Simo 叶。公司人事由华盛中国公司负责。Simon 叶，1958 年出生于香港，祖籍广东广州。香港大学一毕业就在一家意大利拉链设备厂从事技术服务长达 20 年，具有丰富的设备维护和改良经验。拉链行业公认的骨灰级专家。2009 年 9 月Simon 叶受深圳华盛邀请，作为项目经理加入公司，主要负责设备改良和问题解决。Simon 叶工作精力充沛，做事认真细致，对于任何不符合流程或达不到他要求的事情都会过问， 并提出改进建议。Simon 叶到职才 2 个月，就解决了一个长期困扰公司的产品质量问题，得到大家 赞许。 2 Simon 叶的第一次提升 Simon 叶取得成绩后，开始向深圳华盛所有有问题部门进军。在生产部喷漆部门设备问题上，Simon 叶提出购买新设备，以提高产品质量和产量。新设备采购申请的提交，在程序上必须经过工程部经理审批才能上报总经理批核。工程部经理黄晨仔细检查后发现设备价钱太高，超出 2009 年度预算，于是在公文系统中给否决了。Simon 叶等了 2 个星期后，发现 申请还没有批复，非常不高兴。第二天早上，他直接找到工程部经理黄晨，在黄的办公室里 两人由最初的辩论，升级到争吵。Simon 叶认为黄晨没有理解他的初衷，不配合他的工作， 致使项目延迟。黄晨认为设备采购价太高，超出他的权限范围，更何况 Simon 叶论证不充分， 要求后者必须提交详细论证报告，且得到高层批复后，才能按新立项项目追加经费。两人各 执己见，都非常不高兴。 事后，Simon 叶没有与直管生产部和工程部的制造经理林宏汇报和沟通，直接找到总经理Saba 汇报。Saba 听完 Simon 叶汇报后，把林宏叫到办公室，交代林宏跟进 Simon 叶要 求的事宜，尽快完成设备采购。林宏直接找到工程部经理黄晨，询问他为什么没有向他汇报， 导致Saba 直接给自己下命令。黄晨详细汇报了 Simon 叶的要求后，林宏表示同意他的看法， 认为应该详细讨论和论证新设备问题。于是林宏主持召开了设备会议，与会人员还有经验丰 富的生产经理 Alex。会议上，Simon 叶抢先发言，先是重申他的理由，而后指黄晨不配合。听完Simon 叶发言后，林宏安抚他说购买设备的确需要经过论证，听取各部门意见后再做决定。Alex 和黄晨表示同意。最后，林宏要求黄晨配合 Simon 叶共同拟出论证报告，他研究后再向上申请。 第一次会议结束后，Simon 叶用了两个晚上，写出了洋洋洒洒的论证报告，发给了林宏，同时抄送给了总经理Saba。在林宏研究报告时，总经理 Saba 就打来了电话，他认为Simon 叶的工作很好，论证非常充分，要求林宏马上安排 Simon 叶的设备采购申请，由自己来签字。对于 Saba 的命令，林宏感到非常愤懑，于是找到工程部经理黄晨，责问他为什么不配合 Simon 叶的工作，共同撰写论证报告。黄晨听后非常生气，说他自己正在结合之前的改造计划，准备更为详细的采购计划，既要提高产品质量和效率，又要为公司省钱。没想到Simon 叶没与他沟通，直接获得总经理批复购买设备了。 更让黄晨始料不到的是，新设备到厂后，Simon 叶越过他调动工程部人员按照他的要求安装调试，黄晨对此异常气愤，遂找到在现场忙得不亦乐乎的Simon 叶，询问他为什么事先不通知他。Simon 叶回敬道：等你安排，设备怕要生锈了！ 两人从安装现场一直争吵到办公室。事后，黄晨找到林宏，大诉苦水。林宏表示 Simon 经验丰富，做事深得老板喜欢，又是为公司出力，要尽量配合他。一肚子苦水的黄晨，只有无可奈何地摇头答应了。 新设备上马后，初试阶段遇到了一些质量问题。Simon 叶夜以继日的带领工程部同事研究调试， 又是讨论疑难，又是请他们吃饭，把工程部经理黄晨撇在一边。很快，工程部人员认为 Simon 叶为人好，技术水平又高。有同事劝 Simon 叶要与黄晨多商量沟通，共同完成任务。但 Simon 叶认为，黄晨的工作理念与自己不同，很难协作。同时，在每周的工作例会上，Simon 叶把取得的成绩展现给总经理 Saba，得到后者非常高的评价。为此，Saba 专门发出通知，让全公司向 Simon 叶学习，不点名批评了黄晨。黄晨觉得自己自从 Simon 叶到来 后，不知不觉变成了反面典型，很多同事用异样眼光看自己，让他逐渐失去了工作的兴趣。于是他向林宏递交了辞职信，而林宏对他极力挽留。在林宏看来，黄晨不仅学识和能力突出， 而且对待技术问题有着非常全面的认识和经验。因此说服黄晨以工作为重，与 Simon 叶全力配合做好设备调试工作。 得到林宏挽留的黄晨，觉得应该与 Simon 彻底沟通一次。 于是晚上约 Simon 叶吃饭， 同时邀请了几位资深部门同事。没想到，晚宴变成了两人争吵的延续。晚宴上，Simon 叶讲自己几十年的经验，改进了多少问题，提高了多少产量，全然没把黄晨放在眼里。结果喝多了的黄晨终于忍不住与 Simon 叶争吵起来，双方不欢而散。 第二天，Simon 叶来到总经理 Saba 的办公室，向 Saba 陈诉黄晨的诸多不是。Saba 听后， 马上打电话向林宏询问。 林宏只得把从其他同事听到的晚宴情况转诉给 Saba，同时强调这只是双方之间的沟通问题。但 Saba 认为黄晨在故意与 Simon 叶作对。于是通知人事部门，立即解雇黄晨， 并任命Simon 叶为工程部经理。 3 与生产经理 Alex 的两次争吵 Alex 2008 年从英国调到深圳华盛任生产经理，之前负责英国分公司的拉链生产管理， 具有 20 多年的管理和技术经验，同时保留着英国绅士风格，事不关己，从不过问。自从Simon 叶提升为工程部经理后，生产效率确实提高不少，新设备发挥了很大作用，旧设备也在慢慢改造， 似乎一切步入了正常轨道。 在金属车间氧化生产线改造和应用上，Alex 和Simon 叶还是发生了分歧。金属氧化线机器老旧，必须得到更新。Simon 叶在征得林宏和Saba 同意后，安排技术人员进行维修。在试验时，因为当班的组长没有配合到位，Simon 叶当即批评这个组长，并把当班主管叫来，问他为何派来这样一个工作能力和态度极差组长要求解雇组长。当班主管感到很委屈，向上级 Alex 汇报。Alex 找到 Simon 叶，请他到办公室谈话。向他说明该组长因为忙于日常生产，没顾得上配合试验。Simon 叶觉得当班主管拿Alex 压自己，很不开心。但在比自己年长和资历深得多的 Alex 面前，也只能作罢。 转眼到了 2010 年冬天，气温骤降，氧化线温度达不到工艺要求，生产部要求工程部改进。Simon 叶观察后认为工人操作不当，没有关好车间大门和检测温度，要求工人每半个小 时检测一次机器温度，以保证温度合格。工人认为这增加了工作负担，工作强度原本就大， 加之又佩戴防护面具，很难频繁地监控温度。于是工作将意见反映给 Alex。Alex 研究后认为， 应从机器方面着手改进温度控制系统。于是找到 Simon 叶协商，Simon 叶认为自己的建议被Alex 曲解了，不赞同改进机器。Alex 对此很不满意，在例会上当着总经理 Saba 的面，说Simon 叶没有配合好生产，致使工人投诉。Simon 叶马上反驳，结果会议上两个人发生 了第一次争吵，直到 Saba 出面劝解才停住。 经此争吵后，Simon 叶对氧化线的工人意见很大，认为他们与自己为难，所以时常给组长脸色看。一个月后，为降低工人劳动强度，提高机器精度，公司决定对氧化线的自动加料系统进行改造。Simon 叶联系了自己熟悉的设备供应商，进行改造，没想到酿成了与 Alex更大的冲突。自动加料系统要求工人必须熟悉新的系统，并改变以往的手动方式。供应商改造系统过程中，边改造边培训操作员工。在一次加料中，进料泵突然卡壳，药水溢出，工人和培训人员满身药水。 这次事故在例会上被 Alex 提出来，要求 Simon 叶要求供应商完成改造后，再培训操作工人。Simon 叶则不已为然，认为这是氧化线的工人故意作对。他当着Saba 和制造经理林宏的面指 Alex 纵容工人，培训不到位。Alex 大怒，认为 Simon 叶推卸责任。两个人又一次争吵起来， Saba 再一次安抚 Alex 和Simon 叶。第二次争吵后 Alex 与林宏谈心，认为 Simon 叶脾气太大，很难合作。林宏也没有更好办法，只得与 Simon 叶谈话，劝说他注意与 Alex 搞好关系。Simon 叶压住自己的怒火，勉强答应了林宏。 但Alex 自此对 Simon 叶的关系大为冷淡，两人见面基本不讲话。4 总经理林宏的龃龉 2010 年底， 深圳华盛进行了人事调整。总经理 Saba 调任印度分公司，制造经理林宏升为总经理，全面负责华盛，Simon 叶依旧向他汇报。林宏对 Simon 叶始终很客气，认为他为企业做出不少贡献，提高了生产效率和产品质量，自己获得公司的提拔，委以重任，与Simon 叶的功劳不无关系。 这时，企业一条旧的组装生产线需要改造，设备亟待更新。Simon 叶负责维修商试验和施工。这条设备之前是林宏到德国分公司参观后，向上级申请购进的。经过 3 年的运行，需要更新改造，以适应新产品的生产。为此，林宏和 Alex 非常重视这项工作，将其视为与竞争对手在 2011 年抗衡的秘密武器。他们向华盛中国公司作出承诺： 2 个月完成改造任务， 2011 年 2 月恢复生产。Simon 叶接受了改造任务，经过一番考察后认为设备太陈旧，需要全面更新，遂向林宏申请加大投资。林宏研究后认为加大投资，一则超出公司预算，二则工程量太大，肯定要超出工期。于是他告诉 Simon 叶按照既定计划进行。 Simon 叶按照计划安排施工后，一月底到美国度假。临行前告诉工程部主管有事打他电话，或发 Email 通知他。春节过后，主管发现改造后的设备线路不合理，造成停机次数增多， 于是发 Email 请示Simon 叶，等了三天都没等到回复，考虑到时差、假期等因素，没有给他打电话。主管向林宏请示后，改变了设备线路。终于生产线在 2 月中旬投入正常生产。 Simon 叶假期结束后回到深圳。恰恰此时，这条刚刚改造过的生产线因为质量问题停产了。Simon 叶马上带领工人研究问题。检查发现，线路与原计划不一样。为此他非常生气，责问部门主管为什么改动线路不经他同意。林宏得知后，告诉 Simon 叶当时时间紧急，是自己同意主管改动线路的。Simon 叶问林宏为什么当初不通知自己，导致今天问题出现。当着很多经理和下属，林宏脸色非常难看。第二天，总公司和其它分厂人员来深圳华盛参观新生产线。Simon 叶负责讲解，林宏陪同。Simon 叶讲到激动之处，指着改动的生产线说，有人没有经过他的允许，私自改动线路，导致机器无法运转。好在自己结束休假，赶回来紧急排除了故障，才不致造成严重后果。在场的同事们纷纷看着林宏，林宏感到极为难堪。下班时同Alex 谈起此事，Alex 劝解道自己早已领教过了此人，现在轮到林宏了！ 3 月 3 日总公司在香港召开会议，讨论新的战略和部署，部门经理全部参加。在讨论深圳华盛经营问题时， Simon 叶直指林宏和Alex 在改造生产线工作上的失误，认为不听他的建议，致使没能完成销售任务。林宏终于按捺不住情绪，指责 Simon 叶不应随意把问题推到他人身上，不注意沟通方式，不讲求团队合作。在座的 Alex 也站出来附和，另外物流经理张菁，以前因为在采购物料和配件问题上，经常受 Simon 叶责备，这时也指出 Simon 叶的过失。结果，讨论变成 了对 Simon 叶的批判会。 5 尾声 总公司华盛中国高层会后分别找林宏、Alex 及其他部门经理了解情况。在 3 月 10 号，公司做出人事安排决定：Simon 叶调任回项目经理。 深圳华盛又恢复了平静，会议室里听不见争吵。Simon 叶接到任命后，休息了一天。他重新上班后走在路上看上去头比从前低下许多……讨论题： 1. Simon 叶的行为方式表明他有哪些人格特点？ 2. Simon 叶的沟通、冲突处理和领导风格是什么，应怎样改变？ 3. 作为技术型领导者的上级，应该怎样加强团队协作？

A.其余选项均可

B.QoS=2

C.QoS=1

D.QoS=0

A.能够构造出两个不同的消息，这两个消息产生了相同的消息摘要

B.对于一个已知的消息，能够构造出一个不同的消息，这两个消息产生了相同的消息摘要

C.对于一个已知的消息摘要，能够恢复其原始消息

D.对于一个已知的消息，能够构造一个不同的消息摘要，也能通过验证