公司高端装备制造板块的业务发展举措包括哪些？（）

A．创新能力不足

B．产品总体低端

C．管理水平差

D．生产设备老化

E．市场拓展能力不足

资料一

L集团是一家民营企业，主要从事机械制造及相关业务，是国内的行业龙头。L集团主要股东包括集团创始人Z先生和另外八位公司关键管理人员。L集团的业务包括以下四个板块，在集团管理架构中分属于四个事业部。

1．通用机械( General Machinery)。 L集团在创业之初是从生产通用机械起家的。产品包括各类通用型的机床、磨床等生产设备，其制造的设备广泛应用于各类生产型企业，并由于质量稳定、价格适中，一直受到客户的普遍认可，在国内保持着较高的市场份额，每年无需大量的资金投入即可为L集团带来稳定而可观的收益。但由于通用机械国内总体市场增长缓慢，因此L集团这一板块的业务增长也较为缓慢。

2．专用机械( Special Machinery)。从20世纪90年代，L集团开始进入利润更高、增长更快的专用机械市场。与通用机械不同，专用机械应用于特定行业，一般按客户订单生产，需要符合客户特定的技术要求，因此需要公司在研发和技术方面给予大量的投入。L集团经过多年不懈的努力，其生产的专用机械在国产专用设备市场上的份额已跻身前三，近年来一直保持着强劲的增长速度。然而L集团的管理层也清晰地意识到，自身的技术水平虽然在国内居于领先，但与国际同行相比仍相差甚远，高端领域的客户仍然毫无例外地采购欧美进口的专用设备。虽然专用机械业务有着很好的长期发展前景，但此项业务的长期发展还需L集团持续地加大投入。

3．配件及服务( Components and Services)。这一业务板块主要是销售上述两类设备的配件，以及提供维修、保养、技术培训、技术咨询等服务。目前这一业务板块在L集团总体销售收入中的比例不到5%，市场份额很低，增长缓慢，并处于亏损状态。管理层通过调研发现，配件及服务市场整体近年来正在快速增长，事实上，在中国开展业务的国际同行们在配件及服务上取得的销售收入可以达到总体销售收入的20%以上，并且利润率非常可观。他们经过深入研究后认为，L集团应当可以凭借多年来积累的客户基础将这一业务板块发展起来，形成新的增长点。

4．钢材贸易( Steel Trading)。 L集团在2 000年左右开始涉足钢材贸易，初衷是通过这一业务，一方面获取贸易利润，另一方面服务自身的原料采购。然而，由于钢材贸易市场竞争激烈，市场趋于饱和，该业务的市场份额非常小，可获利润很低却反而常常需要占用的营运资金却很多，而且也并没有服务L集团自身的原料采购。由于其并非L集团的核心业务，公司无法投入相应足够的资源去支持这一业务板块的发展。

下表汇总了L集团的四大业务板块在2008年到2010年的收入和利润情况。

单位：人民币万元

资料二

L集团的财务经理因忙于其他内部财务工作，请新人职的小王协助用销售百分比法编写一份2011年度L集团的财务预测，并估计外部融资额（假设可动用的金融资产为零）和内含增长率。小王从财务经理了解到，2011年总销售收入预期比上年增长20%（主要来自销量的增长），假设总销售净利率水平、经营资产销售百分比、经营负债销售百分比均与上年持平，预计股利支付率为40%；2010年公司的各条生产线基本都已满负荷运行，无设备闲置的情况；所有产品均为自产，没有外包生产。小王简单了解了上述情况后便开始着手编制财务预测，并递交了以下的初稿给财务经理审阅。小王在初稿中对自己在预测中作的假设作了附注。而对于外部融资额和内含增长率，小王则表示自己经验不足不知应该如何估算。

单位：人民币万元

注：

1．销售收入增长20%。

2．利润率保持上年水平。

3．应收账款假设保持上年的余额水平不变。

4．固定资产假设不增不减，余额减少仅因折旧所致。

资料三

2011年初，L集团召开集团发展战略研讨会，研讨会以“产业升级及国际化”为主题，深入研究了集团长期发展的战略，除了集团核心管理层参加会议以外，还邀请了外部专家共同参会。

会议首先讨论了国内外机械制造行业的机遇与挑战。目前，欧美国家在国际金融危机的影响下，机械制造行业一些拥有全世界先进技术的优秀企业，在发展上遇到了很大挑战，成本高企，本地市场萎缩，纷纷寻求战略东移。而在中国，机械制造行业的整体发展水平仍然较低，虽有国内和东南亚广阔的市场，以及较强的成本控制力，但由于受到技术、研发、管理、服务等经验的限制，却始终难以进入高端市场，在产业升级问题上遇到了挑战。

其次，研讨会就产业升级的途径展开探讨。充分讨论了外部发展（并购）、内部发展（新建）、战略联盟这三种不同的途径，并着重讨论了前两种途径。

最后，研讨会还就国际化经营的模式进行了探讨。充分讨论了出口、股权投资、非股权安排等几种进入国际市场的模式。

通过多个方案的权衡比较，L集团结合自身的特点和发展目标，决定通过海外并购来实施集团的“产业升级及国际化”的发展战略。希望通过海外并购获得技术、研发、品牌、营销网络、管理经验等多方面的产业升级，尤其是通过并购将海外的先进技术带回国内。

资料四

经过一段时间的准备，L集团从2011年下半年起，与欧洲的H集团开始讨论收购事宜。H集团是一个大型工业集团，旗下业务包括机械设备制造、精密测量仪器、新材料等。H集团此次出售旗下机械设备制造业务主要是计划将其未来的发展专注于精密测量仪器和新材料方面，而不再经营传统的机械制造业务。H集团的机械制造业务已有近百年的历史，H品牌的机械在欧洲以技术精良著称。

L集团经过对H集团的机械制造业务全面的尽职调查，了解到以下情况：

1．H集团的机械制造业务与其他业务在研发生产销售等方面相互独立，但在总部职能上充分共享，如行政管理、人力资源、法律、财务、IT系统等支持性职能均为全集团共享（比如，服务于机械制造业务的行政管理团队同时也服务于精密测量仪器和新材料业务板块）。因此如何设计一个可行的剥离方案，从H集团中剥离出一个可以独立运营（包括支持性职能）的机械制造业务将是此次并购的一个难点。

2．与机械制造业务相关的所有的商标、专利等知识产权目前均在一家瑞士的法律实体名下，该瑞士公司为H集团的下属子公司，H集团的所有知识产权均注册于该法律实体下。知识产权如何转移对此次并购至关重要。

3．H集团与某客户有一个未决的法律诉讼，是有关某类名为TZ系列的机械在几年前刚刚上市时性能尚不稳定，发生设备故障导致某客户生产线停工的法律纠纷。该案的索赔金额约折合2亿元人民币。截至尽职调查完成时，该诉讼尚未结案。L集团聘请的咨询顾问建议应当在与H集团谈判时明确对于该诉讼案的责任归属。

4．在上述事故发生后，H集团投入了大量的资源对TZ系列产品进行改进，目前TZ系列产品占到H集团机械制造业务销售总额的25%，并且在H集团提供的机械制造业务盈利预测中是毛利最高增长最快的产品。由于尽职调查获得的资料有限，L集团聘请的咨询顾问建议应当对TZ系列产品的改进详情作更详细的了解。

5．H集团欲出售其机械制造业务给外国投资者一事尚未获得欧洲当地工会的批准，与此次出售相关的员工安置方案尚未确定。L集团聘请的咨询顾问特剐对此作出提醒，并购相关的员工安置方案以及当地工会的关系需要妥善处理，因为欧洲当地的工会在并购事项中有很强的发言权，尤其是并购中有关员工利益保障的事项。

资料五

尽职调查资料室中H集团提供了下列有关其机械制造业务的财务数据及业务描述。

从上表可见，H集团的，通用机械的业务板块正处于亏损状态。H集团的管理层认为导致亏损的原因是因为通用机械属于标准型产品，要识别不同品牌中产品的差异较困难，因此通用机械的购买者对价格的敏感度相当高。此外，由于中国机械生产商在人工及其他运营成本中拥有优势，H集团以及其他欧洲公司正面对来自中国机械生产商进行该产业市场的威胁，导致市场的竞争愈来愈激烈。

Description of typical business arrangements

Sales terms - 10% dowri payment upon the signing of the contract；30% schedule payment during the production ( or service provision)；30% payment upon the completion of product ( or service) delivery ( when sales are recognized)；20% payment within three months from the completion of product or service delivery；10% retention payment to be paid at the end of the retention period.

Retention period - 1 to 3 years ( after product delivery) for General Machinery and Special Machinery businesses. 6 to 12 months ( after component or service delivery) for the Components and Services business.

Sales backlog - Sales backlog is analyzed on a weekly basis by tracking the signing of sales contracts and the contract delivery status. As at the end of 2010, H Group had sales backlog of Euro 58 million.

Purchase terms - Framework contracts are negotiated and signed annually with major suppliers for major raw materials.

Production arrangement - Production volume plan is prepared on a monthly basis. Raw materials are usually purchased 3 - 6 months ahead of production. General Machinery is made to stock, while the Special Machinery is made to order. Finished products of Machinery normally stay in the warehouse no longer than 1 year；Components normally stay in the warehouse no longer than 2 years.Any inventory older than 2 years is subject to obsolescence review.

资料六

201 2年初，L集团与H集团的谈判仍在进行中。此时，某投行听说L集团有意寻求收购欧洲的机械制造企业，便找到L集团在欧洲的投资顾问B先生（一位英国人），向其推荐了Y公司，并提供了下列现金流量预测以及估值数据，供L集团参考。Y公司为一家上市公司，截至2011年12月30日Y公司收盘股价15欧元/股，总股数为1千万股。2011年末净负债为3千万欧元。

B先生遂将此事向L集团管理层做了汇报。

L集团的管理层经过调查研究后认为Y公司的业务特点与L集团的战略发展目标并不十分契合，于是没有进一步跟进，而是继续专注于对H集团旗下机械制造业务的收购。

经过L集团和H集团的共同努力，历经一年半的时间，双方终于完成了有关定价条款、剥离方案、交易架构、过渡期安排等等一系列复杂的谈判，于2013年初签署了有关法律文件，并共同对外宣布了L集团对H集团旗下机械制造业务的收购交易。自此，L集团开始将工作重心转向并购后的整合，并成立了整合工作组。对于并购后整合阶段的资金需求，计划先通过发行公司债券筹集部分资金。

资料七

L集团计划未来将集团整体业务在上海证券交易所主板上市，并为此成立了上市工作 组。工作组于2013年3月底在L集团国内业务范围内进行了一次综合自查，了解到以下情况。

1．L集团在国内包括L（集团）有限责任公司、甲公司、乙公司、丙公司这四个法律实体，为准备上市在2012年期间做了集团内重组。重组前，四家公司均为有限责任公司，都成立于2000年以前，四家公司的股东均为集团创始人Z先生和八位关键管理人员，Z先生在四家公司中的股份均为80%，四家公司互相之间无持股关系。重组经历了以下步骤：(1)将甲公司按原账面净资产折股整体变更为股份有限公司，成为拟上市主体；(2)使乙公司和丙公司成为甲公司的全资子公司，甲公司成为L（集团）有限责任公司的全资子公司，L（集团）有限责任公司的股东仍为Z先生（持股80%）和八位关键管理人员（持股20%）；(3)将所有专用机械业务集中至甲公司，所有通用机械业务集中至乙公司，所有配件和服务业务集中至丙公司（重组前甲乙丙三家公司均同时经营各项不同业务。L（集团）有限责任公司则与重组前一样继续为集团下属各公司提供后勤、物流、采购等服务。

2．上述持股的八位关键管理人员代集团内的450名员工持股份。由于员工持股历经多次增发，每次参与的人数和方式不尽相同，因此代持关系相当复杂。集团重组时没有充分考虑这一点，因此重组后的代持关系尚待理清。比如在重组前某员工只在丙公司拥有股权而无甲公司的股权，那么重组后其权益应当怎样确定则尚无定论。

3．甲公司的总经理在L（集团）有限责任公司担任董事及副总经理，其薪金70%由甲公司支付，30%由L（集团）有限责任公司支付。

4．甲公司的出纳同时也在L（集团）有限责任公司任出纳。

要求：

1．根据资料一，利用波士顿矩阵．（瘦狗、现金牛、明星、问题）对L集团的四个业务板块作出分析。 (1)指出这四个业务板块分别属于波士顿矩阵中的哪一类型业务并简要阐述判断依据；(2)基于四个业务板块所属类型的特点和现状i分别针对下一步战略简要提出建议。

2．根据资料一和资料二给出的信息，(1)识别小王．所编制的财务预测中哪些项目存在错误，解释它们错在哪里，并给小王简要提出改正建议；(2)根据资料二中财务经理告诉小王的信息及假设，估算外部融资额；(3)给出至少三种解决企业资金需求的途径，并简要解释什么是内含增长率。

3．如果你作为受邀参加L集团发展战略研讨会的外部咨询顾问，请对下列问题作出简要回答：(1)通常一个企业实施发展战略时选择并购战略的动机有哪些；(2)并购失败的原因有哪些；(3)当一个企业选择采取内部发展时又是出于哪些动因；(4)结合L集团的具体情况，分析L集团选择海外并购战略具体有哪些动机。

4．在L集团的发展战略研讨会上，对于国际市场的进入模式，主要集中探讨了对外股权投资这一进入模式，请分析对外股权投资中，全资子公司与合资企业这两种形式各自的优点（或者说是动因）和各自的缺陷。

5．(1)列举企业面对的外部风险和内部风险包括哪些种类；(2)根据资料四中L集团通过尽职调查发现的情况，分析这些风险点如果处理不当可能会产生什么影响，即它们可能对L集团此次并购或并购后业务运行造成什么问题。

6. Based on the information provided in Table 5 - 1, (1) advise the most appropriate strategy for the General Machinery business acquired from H Group: cost leadership strategy (成本领先战略），differentiation strategy（差异化战略），or focus strategy（集中化战略．Please prvide reasons to support your answer. (2)Suggest possible ways to create synergies (协同效应) in the General Machinery business post acquisition, given that L Group has cost advantage in the General Machinery business. (3) Describe the type of information that L Group should obtain in order to assess, from financial perspective, the cost cutting plan for the General Machinery business acquired from H Group.

7. Based on the financial information of the machinery business (Table 5-1, Table 5-2, Table 5-3 and Table 5-4) and the description of business arrangements(Table 5-5) provided by H Group in the due diligence data room, (1) identify the three balance sheet items that had significant (over 20%) fluctuation and calculate the percentage of each fluctuation；(2) calculate the turnover days of trade receivables and inventory for both 2009 and 2010 with their year-end balances and the corresponding sales and cost amounts; (3) draft a list of questions to H Group regarding (i) the significant fluctuations in balance sheet items and (ii) the inconsistencies between the financial data (Table 5-2，Table 5-3 and Table 5-4) and the description of typical business arrangements (Table 5-5). (注:第(2)小题中一年按365天计算，答案四舍五入至整天。准备第(3)小题要求的问题清单时，应先指出有关的重大波动及信息不一致的情况，然后提出问题。）

8. Mr. B needs to report to the management of L Group.regarding the value analysis (价值分) of Company Y. As the assistant of Mr.B, you have been required by Mr.B to prepare a draft of the analysis. Mr.B has asked you to follow the following steps in drafting the analysis：(1) what does WACC（加权平均资本成本) stand for and what are the factors that would increase or decrease WACC；(2) calculate the equity value (股权价值)of Company Y with the information provided in Table 6-1；showing the step-by-step calculation process；(3) compare the calculated equity value and the stock price (value is over-or under-estimated (股价) to conclude whether the calculated equity assuming that the stock price represents a fair value)；(4) what are the reasons that may cause the over-or under-estimation in equity value.

9．由于L集团以前并未发行过公司债券，因而对公司债券的有关要求不太了解。请为L集团简要介绍：(1)公司债券发行的条件；(2)公司债券的发行程序。

10．针对资料七中L集团上市工作组通过自查了解到的4点情况，请对照在主板上市的公司首次公开发行股票的条件，对以下问题作出判断并简要解释（本题回答时不考虑L集团刚刚收购的海外业务）。(1)根据资料七第1点的描述，假设计划2014年中上市，(a)甲公司是否符合有关“发行人应当是依法设立且合法存续一定期限的股份有限公司”的规定？(b)经过业务重组，甲公司是否符合有关“最近3年内主营业务没有发生重大变化”的规定？(2)资料中有关股份代持的情况是否符合上市要求？(3)甲公司总经理在其他公司兼职和领薪是否符合上市要求？(4)甲公司的出纳兼任L（集团）有限责任公司的出纳是否符合上市要求？

Y企业是一家汽车制造公司，随着业务发展，需要将该企业在某城市内的6家销售公司进行网络互联。目前，该企业所传输的信息量比较少，但要求通信数据传输可靠，网络建设的成本又不能太高。为此，规划师最可能采用的网络互连解决方案是__________。 A．铺设光缆 B．采用微波通信 C．采用ADSL+VPN接入Intemet D．租用电路专线

通用汽车公司通过采用业务外包策略，把运输和物流业务外包给理斯维（LeasewayLogisitics）公司。理斯维公司负责通用汽车公司的零部件到31个北美组装厂的运输工作，通用汽车则集中力量于其核心业务制造轿车和载货汽车上。始于1991年的合作节约了大约10%的运输成本，缩短了18%的运输时间，裁减了一些不必要的物流职能部门，减少了整条供应链的库存，并且在供应链的运作中保持了高效的反应能力。理斯维在克力夫兰（Cleveland）设有一个分销中心处理交叉复杂的跟踪装运情况，并且根据实际需求实现JIT方式的运输。理斯维的卫星系统可以保证运输线路的柔性化，迅速的调整运输线路的组合。

从通用汽车公司的运输外包业务获得启发，你认为业务外包策略有哪些作用？

案例分析题三（本题10分）甲公司系一家集规划设计、装备制造、工程施工为一体的国有大型综合性建设集团公司。2015年初，甲公司召开总经理办公会，提出要进一步提升“战略规划－年度计划—预算管理—绩效评价”全过程的管理水平。会议主要内容如下：

（1）会议提出要贯彻落实董事会制定的以“国际业务优先发展”为主导的密集型战略。公司应积极响应国家“一带一路”建设规划，在“一带一路”沿线国家（包括已开展业务和尚未开展业务的国家）争取更多业务订单，一方面提高现有产品与服务在现有市场的占有率，另一方面以现有产品与服务积极抢占新的国别市场。

（2）会议审议了公司2015年度经营目标。公司发展部从公司自身所拥有的人力、资金、设备等资源出发，提出了2015年新签合同额、营业收入、利润总额等年度经营目标、并经会议审议通过。

（3）会议听取了公司2014年度预算执行情况的报告。财务部就公司2014年的预算执行情况进行了全面分析，并选取行业内标杆企业M公司作为对标对象，从盈利水平、资产质量、债务风险和经营增长4个方面各选取一个关键指标进行对标分析（相关对标数据见下表），重点就本公司与M公司在某些方面存在的差距向会议作了说明。

（4）会议听取了关于采用“平衡计分卡”改进绩效评价体系的报告。会议指出：公司近年来单纯采用财务指标进行绩效评价存在较大局限性，同意从2015年起采用“平衡计分卡”对绩效评价体系进行改进；同时要求加快推进此项工作，以更好地促进公司战略目标的实现。

假定不考虑其他因素。

要求： 1.根据资料（1），指出甲公司采取的密集型战略的具体类型，并说明理由。

2.根据资料（2），判断甲公司确定年度经营目标的出发点是否恰当，并说明理由。

3.根据资料（3），针对4个关键指标，指出甲公司与M公司存在的差距，并提出相应的改进措施。

4.根据资料（4），指出采用“平衡计分卡”方式进行绩效评价将有哪些方面的改进。

香江集团创立于1990年，以家居制造和流通业起家，经过14年的历程，现已发展成为拥有100多家下属分支机构20 000多名员工，跨地区多元化经营的大型民营企业集团。集团业务拓展主要包括五个板块：

家居流通领域：香江集团投资控股了\国内最大的家居连锁机构金海马集团、家福特建材超市有限公司及蒙特派克家具集团，形成了横跨家具、建材和装饰三大产业，集制造和销售于一体的在国内绝无仅有的行业优势。

商贸建设领域：香江集团投资控股的南方香江集团，目前在10多个省市建立了20多个商贸建设项目，已开发的商贸物流网络面积达500万平方米。南方香江集团目前已拥有全国最大的商贸批发网络和最先进的物流中心平台。

房地产领域：面对激烈的市场竞争，香江集团依托南方香江集团采取高起点、高投入的竞争策略，发展高端住宅产业。目前，已经先后开发出了具有“中国名盘”称号的锦绣香江花园、锦绣香江—翡翠绿洲、星河湾等明星楼盘。

金融领域：香江集团是广东发展银行、广发证券和广发基金管理公司的大股东，建立了广生投资贷款担保公司，并成功控股了某区域商业银行。

冶金重工领域：2003年香江集团通过收购上市公司山东临工(后者更名“香江控股”，股票代号600162)以及并购入股煤矿、铁矿，为集团在冶金重工领域做大做强奠定了基础。

香江集团在创业中积极探索与集团发展策略相适应的经营管理模式，根据下属企业具体行业不同，采用不同的管理模式：(1)战略控制模式，适用于下属的深圳家福特建材超市、金融和冶金重工制造行业企业，即香江集团后续进入的业务领域。在该模式下，集团总部负责制定战略目标、重大人事权、绩效考核和资金集中调配管理，下属企业负责具体业务发展和营销策略、人才培养、公关和财务管理，以及对分支机构的管理。(2)经营控制模式，适用于下属的深圳金海马集团和南方香江集团，即香江集团起家和目前主营行业企业。这是实现集团完全扁平化、基础资源集中化和实时监控的管理模式，集团总部负责企业战略目标制定，人力资源管理，资产与财务管理，内部审计，采购、营销策略，税务法律和绩效考核；下属企业负责具体业务运营，主抓生产和销售，基本类同事业部制。

随着规模的迅速扩张，为保持原有高效的集中管理与监控，香江集团将战略目标的执行力和绩效考核作为内部管理变革的重心，其突出的动作就是在集团本部和南方香江集团推行集团集中财务管理和全面预算管理。

2003年4月，香江集团聘请专业顾问公司做财务培训；2003年12月，香江集团与德勤公司签订全面预算管理咨询项目合同，将为集团建立全面预算管理体系；2004年4月，经过德勤咨询公司与财务管理部一个半月的调研，出台了香江集团地产项目公司的预算管理方案，香江集团下属的地产项目公司在手工模式下试运行全面预算管理。全面预算管理的推行在取得明显的管理效益的同时，也暴露出以下问题，妨碍了在全集团的进一步推广：

1．编制预算准确性不够：香江集团三级的预算体系，使得集团及其二级集团在编制汇总下属预算结果时工作量很大，依靠EXCEL表设置公式进行汇总，往往由于不能限制报表格式被修改、填入内容口径统一和纠错检查，造成工作效率低下和易出错。

2．预算实时控制成本高：手工模式下的预算控制，靠人为随时记录和更新预算执行结果，不但预算管理部门的工作量剧增，而且由于更新结果的不及时，往往导致预算控制不能完全实现，某些设计的预算控制变成了事后分析。

3．频繁变更降低预算监管效果：因为编制不准确，造成集团出现每月都进行预算调整，同时由于缺乏有效的手段保证流程监管，预算调整的随意性较大，预算管理的严谨性和严肃性大打折扣。

4．缺乏防患未然的预警：不能对重要事项的执行偏差进行预先掌握，丧失了最佳业务调整的时机。

要求：

针对香江集团所面临的问题，请提出改进建议。

D公司为大型装备制造行业公司，要出售一台大型机器设备，D公司董事长决定委托T资产评估机构进行评估，因为T资产评估机构中的合伙人李某一年前曾是D公司财务部的经理。D公司董事长张某认为，该大型机器设备购人时成本价1000万元，预计使10年，而公司仅使用了不到1年时间，于是要求李某以不低于900万元的价格进行评估。由于该设备是一台新式设备，属于行业内较为先进的设备，李某并没有相关该设备的评估经验。但李某认为，自己曾经在D公司工作多年，对机器行业非常了解，于是没有聘请外部专家来进行评估。李某最后出具的评估报告中，该资产价值为920万元。D公司董事长认为李某工作高效，完成了预期目标，并私自给李某5万元奖金。后Z公司购买设备，使用后发现设备有部分零件损坏较严重。认为该资产评估报告没有体现资产的价值，并认为T资产评估公司给Z公司造成了经济损失，于是起诉了T资评估机构。要求：

(1)说明案例中的资产评估的主体和客体是谁。

(2)说明案例中李某分别有哪些违反资产评估职业道德的行为。(3)给Z公司造成的经济损失应当由李某个人赔偿还是由资产评估机构进行赔偿?说明理由。

根据下面材料，回答第 90～93 题：

A公司是一家生产制造型企业，随着业务的迅速发展，企业的经济实力近几年有了很大的提高，为了更好地留住关键员工、调动员工的工作积极性，同时吸引更多高素质的人才进入企业，公司决定在原有基础上大幅度提高员工的薪资水平。公司修改了原有的薪酬制度，并对所有职位的薪资按比例进行了提高，工资总额大大提高了，但是效果并不理想：人才流失的情况并没有减少，员工工作积极性并没有得到预期的提高，人才引进缺乏进展。

第 90 题 A公司正确的企业薪酬发展战略应当是（ ）。

A．成长战略

B．集中战略

C．精简战略

D．收缩战略

根据以下材料，回答下列各题： A公司是一家生产制造型企业，随着业务的迅速发展，企业的经济实力近几年有了很大的提高，为了更好地留住关键员工、调动员工的工作积极性，同时吸引更多高素质的人才进入企业，公司决定在原有基础上大幅度提高员工的薪资水平。公司修改了原有的薪酬制度，并对所有职位的薪资按比例进行了提高，工资总额大大提高了，但是效果并不理想：人才流失的情况并没有减少，员工工作积极性并没有得到预期的提高，人才引进缺乏进展。 A公司正确的企业薪酬发展战略应当是（ ）。

A.成长战略

B.集中战略

C.精简战略

D.收缩战略

根据案例，回答下列各题： A公司是一家生产制造型企业，随着业务的迅速发展，企业的经济实力近几年有了很大的提 高，为了更好地留住关键员工、调动员工的工作积极性，同时吸引更多高素质的人才进入企业，公司决定在原有基础上大幅度提高员工的薪资水平。公司修改了原有的薪酬制度，并对 所有职位的薪资按比例进行了提高，工资总额大大提高了。但是效果并不理想：人才流失的情况并没有减少，员工工作积极性并没有得到预期的提高，人才引进缺乏进展。 A公司正确的企业薪酬发展战略应当是（ ）。

A.成长战略

B.集中战略

C.精简战略

D.收缩战略