案例分析 佳能公司的资源共享与核心竞争力 佳能公司创...

案例分析题：共享单车还能走多远 随着共享单车的发展日渐成熟，行业洗牌的迹象日益明显。且不论中小心共享单车企业的接连倒闭，即便是实力相对雄厚的大企业也纷纷遭遇发展瓶颈：摩拜被美团收购，ofo因拖欠货款被供应商起诉，闹起了“钱荒”，还有用户反映押金延迟难退。这种现象暴露出它们在资金链上的不良状况。 2017年8月，交通运输部联合多部委发布《关于鼓励和规范互联网租赁自行车发展的指导意见》，明确鼓励免押金模式，并提出用户押金要专款专用，接受主管部门监管。紧接着很多共享单车企业加入了“免押金”的行列，这使得原本利用用户押金作为流动资金来发展规模或是维持经营的模式受到了冲击，部分企业由于缺乏后续资金的进入，所以出现了用户押金难以提出的情况。其实追本溯源，这些都是企业盲目投入的恶果。 整个共享单车的发展过程，其实就是一个圈地过程。各家企业疯狂投入大量的单车，意图在市场中占据一席之地。它们只看到眼前的利益，想要尽快扩大用户规模。殊不知，它们罔顾自身承受能力与市场饱和度，盲目投入。最后导致过多的单车投入，成本难以回收。而市场上则由于过多的单车，造成资源浪费。 另外，共享单车是一个损耗极强的行业。投放在市场上的单车无论是自然损坏还是被恶意毁坏，对于企业来说面临的都将是难以估摸的损失。而单车的损坏只能依靠继续投放新的单车来弥补，这就形成了一个恶性循环，对于企业的资金供应考验不小。 至今为止，共享单车仍未找准盈利点，无论是大企业还是小企业都没有在盈利上得出结论。在如今押金的使用受到监管，不少企业放弃押金，而那每小时1元甚至是5毛的租金实在难以称得上是利润的前提下，各个企业仍在不停地“烧钱”。自身造血能力不足，一味利用外部资金运营，一旦外部资金停止，整个企业就会垮掉。 冬天的脚步近了，共享单车的供求关系正在慢慢地发生变化。寒冷的冬季，人们更愿意选择的是乘坐公交、地铁或是打车，会有大量的单车无人使用，这就意味着企业的收益会进一步缩水。这个冬天，将是共享单车市场最艰难的时刻。 请以任意一家共享单车企业为例，利用4P理论分析其未来可行的营销策略。

根据下述案例资料分析公司重组方式和效应： 2011年 6月16日午间消息，阿里巴巴集团宣布，决定从6月16日起把淘宝分为三家公司：一淘网(www.etao.com)，淘宝网(www.taobao.com)和淘宝商城(www.tmall.com)；同时阿里巴巴公布了三家公司的管理架构，采用总裁加董事长的机制运营。阿里巴巴集团表示，为更精准和有效的服务客户，确保淘宝公司旗下业务的持续竞争力和内生性创新能力，决定将淘宝网分为三个独立的公司。在今天宣布的新的架构中，淘宝分开后的三家公司采用总裁加董事长的机制运营。一淘的管理团队由总裁吴泳铭领衔，汇报给一淘董事长彭蕾；淘宝网的管理团队由总裁姜鹏领衔，汇报给淘宝网董事长陆兆禧；淘宝商城的管理团队由总裁张勇领衔，汇报给淘宝商城董事长曾鸣。三家公司共享的技术和公共服务的大平台由戴珊负责，向阿里巴巴集团董事局CEO马云汇报。这是一次主动性的战略调整，阿里巴巴集团董事局主席马云说，“为了更好适应今天行业的快速发展，集团决定提升‘大淘宝’战略为‘大阿里’战略”。马云同时亦认为，当下客户的需求正在发生变化，一方面，网上消费购物在淘宝的引导和努力下已经从生活的补充变成了生活的必需，“我们要为消费者提供更专业和个性化的服务”。另一方面，随着内需的展开和企业的转型，越来越多的企业将会使用电子商务来服务客户，他们需要的支持和服务也是今非昔比，“所以我们必须从以淘宝网为主的消费者平台升级为‘无处不在’的供需双赢的消费平台”。阿里巴巴集团表示，根据新的业务和战略定位，此次调整后的三家公司将更加专注和聚焦于自身业务，在业务领域发挥所长，获得合适的授权和资源，针对不断变化的市场情况快速决策；其次，独立后的子公司在战略和经营上具有更大的灵活性，管理更有重点，得以充分打造应对各自领域的核心竞争力；各公司业务将继续快速发展，更好满足细分消费者人群的多样需求，而且也得以给员工和股东带来更多的价值。马云说，“我们相信淘宝分拆能创造更大的产业价值、公司价值和股东利益，也不排除未来集团整体上市的可能。我们把淘宝融入到大阿里战略的核心，将为整个行业和集团的发展创造巨大的价值，给无数电子商务的从业者更多公平竞争和发展的机会。”

此题为判断题(对，错)。

【应用案例分析】 案例七：集中、统一、实时、一致的中海地产 “中海地产”是中国海外集团房地产业务的品牌统称，该品牌诞生成长于香港，辐射到澳门，发扬光大于中国内地。截至2006年底，中海地产在内地已完成和计划投入的房地产投资额达人民币964亿元，开发总量超过2250万平方米，目前在内地拥有土地储备面积超过1 800万平方米。2004年至2006年，中海地产连续3年被国内权威机构评为中国房地产行业领导公司品牌第一名。2006年，中国海外集团入选“2006年度中国企业信息化500强”，排名第79位。 一、中海地产信息化项目的目标 中海地产作为跨地域的全国性地产品牌，先后在深圳、上海、广州、北京、成都、长春、西安、南京、中山、苏州、佛山、宁波、重庆、杭州等地进行房地产开发。在地产业务进行全国扩张，多项目同时运作的情况下，逐渐暴露出如下管理问题： 1．信息分散、信息滞后，造成集团和各子公司之间信息不对称； 2．信息缺乏共享，造成资源浪费； 3．项目管理粗放，集团很难实时掌控每个项目成本、资金的明细状况； 4．各地管理水平和制度执行力参差不齐。 利用信息化工具提升企业管理水平，以支持中海地产规模扩展抢占市场已经势在必行。对ERP项目，中海地产定义了如下目标，打造房地产行业ERP的标杆应用： 1．实现项目管理、集中采购、人力资源、集中财务、营销管理、商业智能的全面信息化； 2．各部门各项目在统一的信息平台上协同工作，打通信息孤岛； 3．实现操作层、运营管理层、决策层在统一的信息平台上协同工作及分层次的应用； 4．实现“信息可视化，流程透明化， 动作标准化“，做到管理可控，模式可复制，提升企业“复制能力的能力”； 5．借助IT工具，构建强大的组织神经网络，逐步实现管理智能化。经过招标比选，用友凭借丰富的房地产行业经验积累、先进的集团管理理念、跨地域的实施服务能力以及领先的技术水平，从国内外供应商中脱颖而出。中海地产ERP项目于2003年9月15日正式启动，实施用友房地产行业解决方案，具体包括NC集团财务、项目管理、网上招投标、人力资源、营销管理、商业智能等模块。2004年9月1日，项目通过了验收。 二、中海地产信息化解决方案：集中、统一、实时、一致的集团财务 通过实施集团财务系统，中海地产引入财务集中管理模式，统一了财务核算模式，保证了总部财务信息与分支机构的同步，保障了集团纵向财务信息的准确性；全部数据位于总部服务器上，备用户远程上网实时登陆数据，实现了真正意义上的财务实时监控；来自项目管理、招标管理和营销管理的业务单据，通过动态会计平台自动生成会计凭证：利用多账簿生成分别满足大陆会计准则和香港会计准则要求的财务报告；整体提高了财务人员的管理水平，促进财务人员从核算型向管理型、分析型转变。 1．精细化的项目管理 随着房地产行业竞争的日趋激烈、以及国家对房地产行业调控力度的不断加大，房地产企业日益认识到项目管理必须由原来的粗放式经营转变为精细化管理，而其中成本管理更是重中之重。中海地产出身于工程承包业务，在成本和质量控制方面处于业界领先的地位。通过提炼中海地产几十年的管理模式，固化到ERP里面，在中海地技术s部品产内部进行推广，巩固了中海地产的竞争优势。 系统支持对项目进行WBS分解，满足对项目进行精细化管理的需要；可对细分工作指定责任人，打破项目内部的大锅饭体制：在公司内部形成统一的成本科目树，统一成本语言；制定项目的目标成本，作为成本控制的基准；确保所有的合同事先获得了批准，并且不超出目标成本：通过工程量确认和材料采购，在日常业务中搜集最新的成本数据：检查成本趋势，预测剩余工作的成本；比较目标成本和动态成本，获取成本执行的偏差情况。此外，中海地产创新的甲供材超供扣款管理模式，严格管理项目的甲供材，控制甲供材成本，提高项目盈利水平。 2．招标采购管理：把好成本源头关 中海地产通过招标采购管理系统，统一管理项目乙方评估标准，各地区公司统一定义项目评价的标准模版：项目公司填报供应商条目，地区公司统一审核供应商资质：集团统一监控各项目公司的供应商和承建商伙伴资源；集中管理全国乙方的选择过程，包括乙方的招标文件、申请、答复、议标、评标、流标和发布过程：统一监督管理各地区公司集中采购，以发挥集中采购的规模效应，降低采购成本，保证采购质量。 3．商业智能提供决策支持 通过应用商业智能系统，为领导决策提供及时、多角度、全面的决策信息。系统从财务、项目管理、营销、人力资源等业务系统提取数据，进行整合；提供多种分析工具，多纬度、多层次展现系统信息，帮助中高层管理人员更好地了解数据及数据背后的信息，辅助领导决策、降低决策风险。 三、中海地产信息化系统应用成效 1．直接经济效益 一个数据、一个入口、一次录入，避免了数据的重复输入； 通过搭建架构集团与项目之间的网络，取代了手工传递； 招标管理系统拥有的完善的流程控制，发挥集中采购的规模效应，降低了采购成本； 提高了文件查找速度，节省了人力成本。 2．间接经济效益 覆盖投资、进度、成本、合同、采购、销售、客户、财务、人力等一体化的管理流程，使公司流程优化，管理规范化，并提高了集团控制成本的能力： 统一规范的企业经营数据，提高了集团的决策能力。截止2006年1季度，共产生约20万张的会计凭证资料；约7，000份合同、13，000份粮单；约3万套房间资料，近200亿的销售资料；超过1万名员工的人力资源信息： 统一了合约模式、分判模式：支持管理模式的快速复制，在快速扩张中保持集团的管控能力，为规模扩张抢占市场奠定了坚实的基础。 3．社会效益 提高了公司的综合管理水平，铸造了公司的核心竞争力，提升了公司的社会形象和知名度。 思考题： 1.集团财务的控制关键在哪里？ 2.中海地产信息化解决方案给我们带来哪些启示？

A.专业空间

B.企业内部

C.网络平台

D.行政领域

A. 硬件资源共享

B. 软件资源共享

C. 信息资源共享

D. 知识与技术共享

A. 按照宜优势互补、资源共享、合作共赢的原则，推进各类工程咨询机构体制改革，形成多元化发展格局

B. 根据现代企业制度和行业特征，建立权责明晰、有效制衡、协调运转、科学决策的内部治理结构，健全约束和激励机制，降低运营风险，提高管理效率

C. 借鉴各类先进管理理念和经验，结合单位自身特点和发展需要，积极开展组织、管理和流程创新，建立适应市场经济的经营机制，增强企业核心竞争力

D. 按照分类指导、因地制的原则，打破地区、行业、所有制界限，采取战略联盟、合资合作、并购重组等多种形式，推进行业重组和整合，实现更高层次的发展

E. 适应社会主义市场经济体制的要求，加快工程咨询单位体制机制创新

A.硬件资源共享

B.软件资源共享

C.数据资源共享

D.程序资源共享

A．硬件资源共享

B．软件资源共享

C．数据资源共享

D．程序资源共享

A．硬件资源共享

B．软件资源共享

C．数据资源共享

D．程序资源共享