从企业管理的角度，创新就是一种新思想的产生，到研究、发展、试制、生产制造，再到首次商业化的过程。

A.工业企业利用互联网开展远程运维、远程监控等信息服务，实现制造服务化转型

B.工业企业在推广应用互联网的过程中，衍生出信息系统咨询设计、开发集成等一系列专业性信息服务企业

C.工业互联网在应用中产生各类平台型服务业，专门提供研发设计、生产制造、经营管理、市场销售等平台服务

D.协同创新成为产业技术创新的新模式

A、外包服务企业必须确实遵守约定的交货期

B、须做好质量管理以保证产品质量

C、须设法以低成本生产高质量的产品

D、外包服务企业须配合发包企业生产的能力

A、外包服务企业必须确实遵守约定的交货期

B、须做好质量管理以保证产品质量

C、须设法以低成本生产高质量的产品

D、外包服务企业须配合发包企业生产的能力

此题为判断题(对，错)。

A、能及时适应市场变化，调整经营方向

B、做员工创新的倡导者、激励者、协调者和组织者

C、能将观念创新和理论创新体现在企业组织及管理领域内

D、以形成一种创新的组织文化，推动企业的全面创新

MGN公司是北美最大的配件生产公司。这家公司生产有500多种配件——从飞轮到挡泥板，一应俱全。它几乎为所有在美国设有工厂的汽车制造商提供配件。比如它是克莱斯勒汽车公司的最大配件供应商。 MGN公司的高层管理当局长期以来力求使公司保持一种松散的结构，并给予各单位管理者充分的自主权。在2011年，该公司拥有1万多名职工，年销售额近10亿加元。员工们被组织到120个独立的企业中，每个企业都以自己的名义开展活动。公司的宗旨是，使各单位保持较小规模（不超过200人）以鼓励创新精神并将责任完全落实到工厂经理身上。当某个工厂争取到了超过其生产能力的业务时，公司不是扩大该工厂的规模，而是配置同样的生产设施，开办一个新的工厂。这种结构在当初运作得相当好，10年内总销售额增长了13倍。工厂经理们以接近完全自治的方式，大胆地扩展它们的业务。他们不仅获得自己工厂的盈利，而且可以分享从他们的业务分离出去的新建工厂的盈利。这样，不用公司出面干预，工厂经理们就会主动设立新厂，向外举债，并与汽车制造商签定供货合同。 但2015年泡沫开始破灭，汽车销售量大幅度下降。受扩张动机驱使的MGN公司管理者给公司带来10亿美元的新债务。到2015年，公司年销售额16亿美元，而亏损却近2个亿。公司陷入了严重的经营危机。 MGN公司陷入困境的原因是什么？你认为采取何种措施以走出困境？

资料：某企业下设一个基本生产车间和一个辅助生产车间(机修车间)，基本生产车间生产甲、乙两种产品。该企业是大量生产的企业，因半成品不对外销售，所以，管理上不要求计算半成品成本。因此，采用品种法计算产品成本。该企业实行一级成本核算，为了归集生产费用计算产品成本，设置了甲、乙两种产品的“基本生产成本明细账”和辅助生产车间的“辅助生产车间明细账”。“基本生产车间明细账”设置“直接材料”、“直接人工”和“制造费用”三个成本项目。辅助生产车间的制造费用不通过“制造费用”科目核算发生时，直接归集在“辅助生产成本”账户中。

(1)2000年10月生产车间发生的经济业务如下：

基本生产车间领有材料100000元，其中：直接用于甲产品的A材料20000元，

直接用于乙产品的B材料30000元，甲、乙产品共同耗用的C材料40000元(按甲、乙产品的定额消耗量比例进行分配。甲产品的定额消耗量为8000公斤，乙产品的定额消耗量为2000公斤)，车间的机物料消耗性材料10000元;辅助生产车间领用材料12000元;共计120000元。

基本生产车间本月报废低值易耗品一批(劳动保护用品)，实际成本为4000元，残料入库，计价200元，采用五五摊销法进行核算。

基本生产车间的工人工资42000元(按甲、乙产品耗用的生产工时比例进行分配，甲产品的生产工时为6000小时，乙生产的生产工时为2000小时)，管理人员工资8400元;辅助生产车间的工人工资12600元，管理人员工资3150元;共计66150元。

基本生产车间月初在用固定资产原值200000元，月末在用固定资产原值240000元;辅助生产车间月初、月末在用固定资产原值均为80000元;按月折旧率1%计提折旧。

基本生产车间发生其他货币支出9080元，其中：办公费2000元，差旅费3000元，运输费4080元;辅助生产车间发生其他货币支出6100元，其中：办公费1000元，差旅费2000元，运输费3100元。各项货币支出均为全月汇总的金额，并假定全用银行存款支付。

(2)本月辅助生产车间共完成修理工时9000小时，其中：为基本生产车间提供8000小时，为企业管理部门提供1000小时。该企业辅助生产费用规定采用直线分配法按工时比例分配。

(3)基本生产车间的制造费用按生产工时比例在甲、乙产品之间进行分配。

(4)月初在产品生产成本：甲产品直接材料费用32000元，直接人工费用23800元，制造费用33200元;乙产品直接材料费用19000元，直接人工费用7000元，制造费用10000元。

(5)甲产品本月完工产成品2000件，月末在产品800件，完工率为40%，采用约当产量比例法分配完工产品和在产品的费用。甲产品的原材料在生产开始时一次投入。

乙产品本月完工产成品1120件。乙产品各月在产品数量变化不大，生产费用在产成品与在产品之间的分配，采用在产品按固定成本计价法。

要求：(1)根据上述资料，分配各项费用，编制各种费用分配表。

(2)根据各种费用分配表，编制会计分录。

(3)根据各种费用分配表和会计分录，登记各种费用、成本明细账。

(4)分配计算完工产品成本和月末在产品成本。

(5)根据各产品成本明细账登记的完工产品成本，编制产品成本汇总表，并编制结转产品成本的会计分录。

【应用案例分析】 案例五：适用的才是最好的 奥博美是一家国内的电子消费产品设计公司，在业内相当知名，主要从事通信及电子领域产品的研究、开发、生产与销售，委托其进行产品整体设计或部分设计的大客户有不少是国内外的知名手机企业，短短几年内奥博美从三个人的团队迅速发展成2OO人以上的规模，其中高级专业科研人员占1OO余人。 公司上马ERP系统是出于对自身行业特性及公司业务迅速扩展的角度考虑。该公司的手机设计属于典型的技术密集型行业：一个手机若细分到单个电子元件，其零部件数量可达10OO多种产品结构精密且复杂，大量的电子元件、精密的机械构造件加上软件才能构成一个完整的产品，其组合方式有无数种；开发设计是个动态过程，上游的零部件供应商及下游的手机厂商的任何一个规格参数变动 可能会引起无数相关设计数据的变化；在产品小批量试产阶段暴露出来的质量问题，大部分都需要追溯到原设计资料并改进设计，而产品改进导致的多套设计数据版本则使信息管理的复杂程度倍增。同时，尽管研发部门在开发所有机型的时候都按照国际质量标准对每个版本机型的开发过程进行详细记录，但因为客户在推出一款新机型后会推出该款机型的升级版(改进版)同一机型会进行多次设计变更。这些数据改动需要大量人手来维护，同时必须与内部的财务数据、外部制造商的生产库存数据等进行实时同步，这些在手工状态下根本无法做到。因此，客户委托设计的机型越多，质量问题就越多。 更令管理层担心的是，随着公司知名度的提升，跨国企业客户开始对奥博美提出更高的期望，希望设计周期更短，故障率更低、新品投产更快。如果不做好基础工作，奥博美公司将错失发展良机。在这种背景下，奥博美开始跨出信息化的关键一步。 为了尽快实现信息化，奥博美立即联系了国内首屈一指的两个ERP软件供应商：A软件商和B软件商。接到邀请以后，两家软件公司均派出销售人员进行售前讲演并对各自的初步解决方案进行介绍。经过对比，奥博美管理层认为A软件商在几个方面更胜一筹。两家软件公司的“成功客户”的名单中不乏大名鼎鼎的公司，然而，A软件商的成功客户中有一家手机制造企业，而B软件商则没有该类客户；虽然两家软件公司都是国内ERP行业中的劲旅，但A软件还连续两年被权威媒体评为中国“第一ERP”，据说其在国内市场份额甚至超过了国外竞争对手；另外，A软件保证在三个月内完成系统实施，而B软件则认为要达到奥博美的要求至少需要四个月的实施时间。 据奥博美公司高管介绍，公司曾考虑过使用国外品牌的ERP软件，但由于A及B软件的销售代表指出国外软件在性价比上无法跟 国货精品“媲美，且实施期可能长达半年以上。为了应对即将到来的业务旺季，奥博美公司最终打消了进一步考察国外软件公司的念头，决定使用“符合中国特色的软件“。 随着实施的开展，奥博美公司高层发现原先设想的蓝图与实际结果大相径庭：软件商“三个月完工”的承诺化为泡影，系统上线运行的日期开始变得遥不可期。造成实施进度拖延的原因是所谓的“二次开发”。A软件制造商宣称，其先前提到的手机制造业成功客户只应用了其ERP产品中的MRP (物料管理)模块 该模块只能管理制造范畴的BOM (BiII Of MateriaI 产品物料清单)，而并非产品设计范畴的BOM，要实现后一种数据管理模式，A软件制造商不得不“按照客户的具体要求”进行漫长的“二次开发”。 为了理清头绪，奥博美高管向合作伙伴某德资移动通讯巨头在华的信息化应用专家求教，该专家指出：制造范畴的BOM与产品设计范畴的BOM区别很大，前者是固定的，静态的，与具体产品型号一一对应，零部件不会轻易作重大变动；后者是动态的，零部件经常有重大变动，一个型号的产品由于设计的需要可以产生无数个BOM。为提高工作效率，近年来不少跨国手机厂商均引入了产品设计变更管理的管理流程、机制和信息系统。这些跨国移动通讯企业新产品的质量控制得当，主要得益于在每次设计变更和产品创新时提前做好了产品变更管理。通过对该环节有效的管理，后面的人可以方便地回顾某种特定机型在一定时间内作过多少次变更，对于每次变更可以查阅在何时、何人作过什么样的变更并了解为什么当时要做出这样的变更。这有利于通过重新利用产品设计变更历史记录来推动产品的持续创新。 据悉，关于如何用信息化手段来管理研发过程中的物料在国际上也是一个尖端课题，连Sap、Oracle的相关产品(如SAP的产品生命周期管理或PLM模块)也是近年才推出；这些模块跟采购模块、库存物料管理模块的区别，多数国内ERP厂商并没有作长时间的深入研究，某些软件开发人员对相关概念也当混淆。显然，某些“成功案例”很可能仅实现了采购，库存范畴的物料管理 并不能直接等同于产品设计管理信息化。听完专家的解释，奥博美公司高管很懊悔地感 叹：“早知如此，在决策之前应该先到真正的成功案例那里见识一下”，显然，目前奥博美公司的处境非常尴尬：工期要延长，软件不成熟，导致对内加剧了混乱，对外加大了与跨国公司客户进行数据同步的难度。 案例评析： 奥博美之所以陷入两难境地，是因为与软件供应商之间的。美丽“误会”导致“张冠李戴”的结果。 一是奥博美听说某知名手机企业是A软件公司的“成功案例”，就因为急于上马而没有深入到实地调研“成功案例”的应用是否真的能够为自己所用。实际上，奥博美公司也曾向软件公司提出实地考察成功用户的要求，但被软件商以对方近期生产进度很紧“不方便参观”的理由拖延黄了。 二是奥博美与众多跨国企业有合作关系．本可以向这些信息化的先行企业请教，但由于考虑“中国特色”，认为跨国企业使用国外软件的情况没有参考价值，从而放弃了学习的机会，实际上，虽然信息化软件当中不乏有国货精品．但是只有客观地把“洋货”跟“国货”作一个比较，找出最适合自己需要的解决方案才能真正定论什么是“精品”。 三是对权威机构授予的某些荣誉过于看重，甚至以市场份额论英雄，从而放弃了邀请更多的软件供应商(特别是国外软件商)参与招标。 笔者认为，除上述经验教训外，企业实施ERP系统还必须注意以下几点： 首先，在选择ERP系统之前应该彻底了解生产运转过程和生产部门的数据需要。制造业需要快速的操作反馈和直观的控制来提高效率。如果ERP系统中有支持生产操作的功能．将会减少软件用户化实施改造或者是操作上的妥协。要理解或评价一个ERP系统，用流程图表示生产操作——包括物料流和信息流等环节是一个最好的起点。 其次．让生产人员参与到ERP系统的建设和改进中．他们的努力将促进提高ERP系统的实用性和使用价值大大增加ERP实施成功的可能性，并且可以创造一件生产工具，而不是一个生产负担。通过生产人员的介入．企业建造的ERP系统会帮助企业做某些事情，而不是去指挥他们。 最后，仔细选择一个可靠的ERP顾问。一个可靠的ERP顾问(或者系统实施者)将指导企业实施ERP系统建设和流程改造的全过程，而不是推销软件。 思考题： 1.奥博美到的错在哪里？ 2.在众多企业信息化实施失败的案例中，我们应吸取哪些教训？

A、战略创新

B、管理观念创新

C、管理手段创新

D、管理环境创新