以下不属于企业集团全面预算管理模式的是（）

A、有一个相对统一的任务

B、提供“脚手架”的模式

C、提供便捷存取、有质量的信息

D、传统的课堂接受式学习到完全开放的研究性学习的中间过渡

A. 多点受理

B. 属地处理

C. 全程响应

D. 快速回复

A、天猫

B、京东

C、淘宝

D、唯品会

A、协同创新

B、诱发创新

C、原始创新

D、模仿创新

A. 一级配、一级送

B. 定点取货

C. 一级配、二级送

D. 设置卷烟配送分中心

A. PROXY（代理）

B. BUILDER（生成器）

C. PROTOTYPE（原型）

D. SINGLETON（单件）

A. COMMAND（命令）

B. STRATEGY（策略）

C. MEMENTO（备忘录）

D. BRIDGE（桥接）

A. 社会目标模式

B. 小组中心模式

C. 治疗模式

D. 互动模式

A、支架式学习模式

B、WebQuest模式

C、科学探究模式

D、抛锚式学习模式

大宇资本结构的神话 韩国第二大企业集团大宇集团1999年11月1日向新闻界正式宣布，该集团董事长金宇中以及14名下属公司的总经理决定辞职，以表示“对大宇的债务危机负责，并为推行结构调整创造条件”。韩国媒体认为，这意味着“大宇集团已经消失”。 大宇集团于1967年奠基立厂，其创办人金宇中当时是一名纺织品推销员。经过30年的发展，通过政府的政策支持、银行的信贷支持和在海内外的大力购并，大宇成为直逼韩国最大企业——现代集团的庞大商业帝国：1998年底，总资产高达640亿美元，营业额占韩国GDP的5%；业务涉及贸易、汽车、电子、通用设备、重型机械、化纤、造船等众多行业；国内所属企业曾多达41家，海外公司数量创下过600家的记录，鼎盛时期，海外雇员多达几十万，大宇成为国际知名品牌。大宇是“章鱼足式”扩张模式的积极推行者，认为企业规模越大，就越能立于不败之地，即所谓的“大马不死”。据报道，1993年金宇中提出“世界化经营”战略时，大宇在海外的企业只有15家，而到1998年底已增至600多家，“等于每3天增加一个企业”。 1997年底韩国发生金融危机后，其他企业集团都开始收缩，但大宇仍然我行我素，结果债务越背越重。尤其是1998年初，韩国政府提出“五大企业集团进行自律结构调整”方针后，其他集团把结构调整的重点放在改善财务结构方面，努力减轻债务负担。大宇却认为，只要提高开工率，增加销售额和出口就能躲过这场危机。因此，它继续大量发行债券，进行“借贷式经营”。1998年大宇发行的公司债券达7万亿韩元(约58.33亿美元)。1998年第4季度，大宇的债务危机已初露端倪，在各方援助下才避过债务灾难。此后，在严峻的债务压力下，大梦方醒的大宇虽做出了种种努力，但为时已晚。1999年7月中旬，大宇向韩国政府发出求救信号；7月27日，大宇因“延迟重组”，被韩国4家债权银行接管；8月11日，大宇在压力下屈服，割价出售两家财务出现问题的公司；8月16日，大宇与债权人达成协议，在1999年底前，将出售盈利最佳的大宇证券公司，以及大宇电器、大宇造船、大宇建筑公司等，大宇的汽车项目资产免遭处理。“8月16日协议”的达成，表明大宇已处于破产清算前夕，遭遇“存”或“亡”的险境。由于在此后的几个月中，经营依然不善，资产负债率仍然居高不下，大宇最终不得不走向本文开头所述的那一幕。 思考题： (1) 大宇集团的倒下原因固然的多方面的，其中财务杠杆起到了怎样的作用？ (2) 如何理解“财务杠杆效应是一把双刃剑”这句话？ (3) 取得财务杠杆利益的前提条件是什么？ (4) 何为最优资本结构？其衡量的标准是什么？ (5) 我国企业从“大宇神话”中应吸取哪些教训？