全渠道模式整合了 等所有的分销渠道。

A、直接分销

B、线上渠道

C、线下渠道

D、移动互联网

辽宁省在推进城市社区建设过程中，采取政府投入、部门包建、单位赞助、资源整合、开发商提供等渠道，全省累计投入约17亿元，主要用于改善社区公共用房以及其他基础设施，解决了社区建设工作中“有地方办事”的问题。这是调动社会政策（ ）的一种表现。

A.人力资源

B.财力资源

C.劳动资源

D.物力资源

麦德龙中国 作为全球现代商对商批发业务的先驱，1996年，麦德龙在上海开设了它在中国的第一家现购自运批发商场，给中国带来了全新的商业理念。迄今，麦德龙在中国的60个城市开设了97家商场，拥有超过11,000名员工及1700万客户。 麦德龙中国针对不同的客户类型发展多渠道业务模式，加速在O2O全渠道零售、食品配送服务及福利礼品三大业务领域的发展。目前，麦德龙中国总部已通过ISO9001、ISO22000、HACCP三认证，麦德龙中国的所有商场都通过HACCP认证，以预防性措施确保产品的质量与安全。此外，麦德龙于2007年建立了麦咨达食品可追溯系统，为中国食品安全制度的完善做出了卓越贡献。 作为一家具有高度社会责任感的公司，麦德龙坚持将自身的发展与社会共同进步联系在一起——中国麦德龙严格遵守当地法律法规，每年自觉向政府缴纳大量税收，支持全国基础设施的建设，尤其是对中国食品安全制度的完善做出了卓越贡献。麦德龙视可持续发展为自己责无旁贷的使命，通过打造绿色商场、安装太阳能发电站、商场制冷系统升级等行动践行节能减排。麦德龙还与中国青少年发展基金会建立合作关系，援建希望小学，设立“麦麦相传”助学基金，支持中国贫困地区的教育事业。每到一处，麦德龙都为当地带来大量就业机会和先进的管理理念，进一步提升了当地供应商，尤其是中小型企业的质量水平。同时，麦德龙还将更多中国企业纳入其全球配销体系，帮助他们将产品推向国外。 麦德龙集团在目标市场的选择上奉行“有限顾客论”。麦德龙集团在全球有多种经营模式，如百货商场、大型超市、超级市场、专业店、仓储式会员店、大型装饰建材商场等。经过对中国市场长达6年的市场调研，麦德龙率先在中国引入了仓储式会员店。这种业态的主要顾客是小型零售商，他们对采购的要求是数量少、品种多，以有限的资源形成较丰富的商品结构，而中国还较缺乏能满足这样的批发机构。据统计，上海地区商业系统中，从业100人以下的企业占97%，资金在100万元以下的企业占92.5%，市场潜力很大。 麦德龙直接为企事业单位、中小零售商、宾馆等法人团体服务，顾客一律凭“会员证”购物，麦德龙还推出了重点顾客服务制度，对采购量大的顾客进行特别的跟踪服务，始终与其保持密切联系。公司严格执行会员制，不允许社会个人入会，也不允许非会员进行购物，以维护会员利益，维持正常的经营秩序。 麦德龙集团更奉行“有限利润论”，公司以此为指导思想，商场拟定一个合理且较低的利润指标，这个利润指标呢相对稳定，不轻易加价减价，也不会随市场的动荡大起大落，在保证自己的较低利润的同时确保客户的利润。这种“有钱赚”的双赢理念赢得了客户的信任，获得了一大批稳定、忠诚的客户群。麦德龙集团能长期保持成成本。 麦德龙采用现金结算，即顾客用现金购物，对工厂保证及时的现金供货。公司与工厂结算时间为1周至30天，由于其守信誉，不拖欠，能保证资金回笼，因此与供货方保持着良好的关系。另外实行货物的“自运自送”，商品由工厂送货上门，超市为开车购物的顾客免费提供众多车位。其选址在市郊，土地成本较低，全球采购，连锁集中供货。 公司在各个环节都进行严格的成本管理和控制，采用简洁使用的建筑外观设计和内部装潢，控制采购活动，杜绝场外交易，简捷的组织机构。减少管理人员数量（一个商场只设1名经理，不设副经理），采用自助式的购物方式，减少销售员数量和人力成本；根据不同的营业时间段，采取灵活的用工制度；严格控制损耗率，不登广告发邮报，控制广告费用等等，但在信息系统建设方面舍得投入。 请问： 1、从一般竞争战略理论的角度看，麦德龙在中国开展的商业经营是属于什么类型的竞争战略？ 2、请说明你对第一个问题回答的理由。 要求：条理清晰、理论运用得当，论据充分，不少于500字。

整合营销理论是综合了企业经营活动存在关联的各个内部企业单位与外部主体如供应商、顾客等的全局性活动。它要求企业整合各种可以利用的内部资源和外部资源，从而最大限度地获得竞争优势。()

处于现代化社会转型的中国，全社会的文化精神也在经历着跨世纪整合与提升。我们在目睹了大众文化所裹挟而来的媚俗、泛娱乐、煽情、快餐化等种种现象之后，应该深刻地反省大众文化的实践误区。人们如果一味沉湎于个体的声色之娱，就很容易导致人们对现实世界、公共领域一些重大问题关注度的降低，失去对于现实生活的真实体验和批判意识。在不断满足大众日益增长的文化需要的同时，全社会应该自觉关注大众文化的人文诉求，提升大众文化的理想表达。这段文字意在说明：

A.文化精神正在经历着跨世纪整合与提升

B.全社会应该自觉关注大众文化的人文诉求

C.人们不能一味沉湎于个体的声色之娱

D.走出大众文化实践的误区，需全社会共同努力

某公司总经理重视安全文化建设，在安全文化建设方面提供了资源保障，该公司创新各种文传渠道、在内部网站开辟有安全宣传专栏;定期进行安全知识和安全事故案例培训;该公司每年还组织安全有奖征文活动、进行知识竞赛;在公司内张贴了海报和标语;公司总经理及全体员均签订了安全承诺书。下列关于该公司安全文化建设的说法中，正确的是( )。

A.该公司安全文化是公司总经理文化的集中表现

B.各种文化宣传渠道用于控制与安全相关的所有活动

C.安全知识和安全事故案例培训、可提高员工改进安全绩效的能力

D.该公司的安全价值观、安全使命等应通过安全承诺形式对社会公开

案例题（每题 15 分，1 题，共 15 分 ） 在保健品这个新模式、新手段层出不穷的行业内，脑白金的成功显得异常地 出类拔萃。脑白金并不是销量最大的保健品——它远比不上三株口服液，也比不 上红桃 K、太阳神；但脑白金营销过程中所发掘出的促销创新手段、对渠道和销 售分支管理的改革、管理的简化等，其价值远远超过保健品行业内的其他成功案 例。时间回溯到 1997 年，巨人飓风般的倒闭之后，史玉柱痛定思痛，决心要从 保健品业重新爬起来。1998 年，经过一年的摸索，一种新的保健品－“脑白金” 凸显于人们面前。至 2000 年，脑白金的年销售额即达到 12 亿元！这令人瞠目结 舌的神话背后有什么内在逻辑？其实在脑白金令人瞠目结舌的成功背后，更有借 鉴意义的不是其战术，而是指引脑白金成功的战略思想。如果我们了解了营销的 实质，了解了当时的市场状况，就会知道在脑白金“怪异”、“罕见”的背后， 其实是有形无形中指引中国众多企业成功的共同法则。 原则一：通过创新实现差异化 这是促成脑白金神话的各种因素中最重要的因素。脑白金的创新是深入的、 全方位的、非常彻底的。从产品配方、促销手段、广告投放、渠道控制、分支机 构管理等众多方面，脑白金全部进行了大胆的创新。而创新带来的差异化，则成 了脑白金成功的最主要因素。 1、产品创新：复合配方巧造壁垒 脑白金申报的功能是“改善睡眠、润肠通便”。支撑其功能的主要原料是 Melatonin，史玉柱采取的对策是不宣传 MT，而是为 MT 起了个有意义、有吸引 力的中国名字“脑白金”，并把“脑白金”注册为商标，所有的宣传都围绕商标 进行。同时，脑白金采用“胶囊+口服液”的复合包装，在产品形态上做到了和 竞争对手的差异化。就这样，脑白金通过商标保护、产品形态创新等形成了脑白 金的两重保护壁垒。 2、促销创新：登峰造极的“新闻广告” 脑白金面世的时候，保健品行业刚刚遭遇“三株垮台”、“巨人倒闭”的连 环事件。整个舆论界、消费者对保健品行业的信心陷入低谷，这时候传统的广告 轰炸已经难以奏效。经过认真的分析研究，脑白金决定选择在报纸做“软广告”， 也就是新闻广告。脑白金的创新之处是它将新闻广告发展到了登峰造极的程度。 脑白金早期的软文《98 年全球最关注的人》、《人类可以长生不老》、《两科生 物原子弹》等新闻炒作软文，信息量丰富、数字确切具体、文笔轻松夸张、可读 性极强——在 1998 年的时候，读者还习惯看报纸上僵硬模式化的新闻报道，他 们看不出那些软文是脑白金的广告，而错以为是科学普及性新闻报道，甚至一些 媒体编辑都上当了，南京某大报竟然将脑白金的软文全文转载。正是登峰造极的 新闻手法，让消费者在毫无戒备的情况下，接受了脑白金的“高科技”、“革命 性产品”等概念。 3、渠道管理：让经销商成为配货中心 脑白金启动的时候，采用了一种非常独特的渠道策略。脑白金在省级区域内 不设总经销商，在一个城市只设一家经销商，并只对终端覆盖率提出要求。在功 能分配上，经销商只负责铺货、配货，其它的终端包装、终端促销、广告投放等， 均由脑白金设在各地办事处负责。脑白金在进入某一市场之初，还采用倒做渠道 策略，即先在报纸上投放广告，让消费者到终端点名要货，这样就大大降低了渠 道开拓、铺货难度。脑白金的现款现货政策，也和倒做渠道策略有关。 4、管理创新：财务扁平化控制 脑白金采用了纯粹提成制来控制费用——根据办事处销量、完成任务情况等， 提取一定比例作为其行政费用，办事处独立核算，自负盈亏。 在广告费用控制上，总公司统一为各办事处规定当地媒体折扣率（比较低）， 要求办事处经理必须按照总部规定的折扣率和媒体达成协议，不足部分要由办事 处的提成来支付。 原则二：集中优势兵力 1、“滚雪球式”的扩张方式 脑白金在启动市场期间，不是大面积启动，而是以点带面。在试销找到成功 营销模式以后，市场进入快速扩张阶段。但这时候，史玉柱仍然强调的是“集中 优势兵力，各个突破”。以福建省为例，当时总部只派了一个销售经理到福建， 总部提供的启动资金不超过 20 万元，该省的办事处经理先到漳州开拓市场，开 拓漳州成功后，利用漳州赚来的钱启动厦门市场，然后逐渐启动福建各个城市。 2、简化管理，专注策划 1999 年脑白金在南京办公的时候，一度公司只有 10 个人左右，却要管理大 半个中国的脑白金销售。由于脑白金采用的是区域市场分封制度，在这种制度下， 总部除了考核销量、考核价格、终端等，对于办事处的人事、财务等管理基本上 全部不加干涉。这样总部的职能就变得非常简单，它不是一个管理中心，而只是 一个单纯的结算中心和策划中心。所以 10 个人也能顶起半个中国的市场。 3、巨额广告炸出礼品概念 脑白金转变成礼品是一次偶然的机会提出来的，当时资金不足，随便请了老 头老太太花了 5 万元拍成了第一个送礼广告。播放后，销量立即急速上涨。他们 发现保健品作为礼品的市场机会后，立即调整枪口，从功效宣传为主转入礼品宣 传为主。 为了能够成为第一，脑白金在送礼广告上投入了巨额广告费。所以每到过年、 过节，脑白金的“收礼只收脑白金”就会看得电视观众直反胃。因为打得太多， 又总是简单重复，连史玉柱自己都说老头老太太的送礼广告“对不起全国人民”。 2000 年脑白金销量超过 12 亿元，其中礼品的贡献可能在 50%左右。到了 2001 年，脑白金礼品的销售额则超过了预计市场销售。 题目： 1. 分析脑白金营销成功的主要原因。 2. 脑白金的成功经验对你今后的企业营销工作有何启示？请分析之。

全面营销包括了( )等方面的内容

A.内部营销

B.整合营销

C.社会责任营销

D.关系营销

全面营销包括了( )等方面的内容。

A. 关系营销

B. 整合营销

C. 内部营销

D. 社会责任营销

阿尔迪、里德尔等德国超市折扣连锁店在全球食品涨价潮中逆市走俏。德国模式的折扣连锁店经营方式不同于普通超市、家庭店铺或法国特色的农民市场。它的店面一般仅有两三百平方米，过道狭窄，商品包装简单，80%以上的商品都是食品和饮料，其价格一般要比普通超市低30%到50%。分析人士认为，德国折扣连锁模式在食品涨价潮中逆市走俏的原因是多方面的，除了其“低价”优势外，折扣店品种少、规模大的采购模式使开店成本很低。

以下哪项对上述分析人士的解释有所削弱?（ ）

A．德国折扣连锁商店在法国零售业的市场份额已经从一年前的10.5%上升到11.2%，与此同时家乐福等大型超市的市场份额却在下降

B．低成本战略和低价战略是所有超市都在尽可能使用的经营战略，即力求在“价格优势”上压倒竞争对手

C．里德尔折扣连锁店在挪威被当地一家超市连锁店收购，挪威本土的这家连锁店，恰恰是德国折扣连锁模式的翻版

D．家乐福等大型超市多年来有自己的经营模式、经营理念，并且形成了其特有的企业文化