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海尔 COSMOPlat:构建自主创新的工业互联网智能制造云...

海尔 COSMOPlat:构建自主创新的工业互联网智能制造云平台 在2017年4月汉诺威国际工业展上,海尔COSMOPlat智能制造云平台举行了全球启动仪式。这个由中国独立开发的全球领先的工业互联网平台,成为了物联网时代大规模客户定制化工厂产线落地的解决方案,致力于打造展示全面创新融合的新工业生态。 海尔COSMOPlat适应智能制造需求而生,是用户驱动的实现大规模定制的平台,追求的是高精度下的高效率,用户可以全流程参与产品交互、设计、采购、制造、物流、体验和迭代升级等环节,通过用户赋能,把用户的反馈精准地带给制造方,让制造方更理解用户行为,最终满足用户最佳体验。还有一点很关键,COSMOPlat不止是对接了海尔的互联网工厂,还是一个开放性平台,聚合了外部企业需求和第三方开发者、解决方案商。以使其能够快速聚合全球一流资源构建知识智慧服务、共享集约服务、大数据服务等领域的产品,为企业转型提供全流程闭环的服务。COSMOPlat的另外一个目标是实现企业、资源、创客之间的互联互通,使每一个需求都可以通过平台来快速配置资源,实现“产消合一”。COSMOPlat是一个向全社会开放、共创共赢的平台,可以共同面对用户,在满足用户的同时,实现相关方利益最大化,帮助更多的企业更快、更准确地向大规模定制转型。在目前的生态资源共建中,海尔已联合PhoenixContact、SEW、FESTO、SSI、ABB、TOX、OMROM、EBM、PAS、Diehl、Siemens、SAP、Fraunhofer等多家企业及有关研究机构携手共建COSMOPlat智能制造云平台。 如果说互联工厂是智能制造的车间,那么COSMOPlat就是一个将互联工厂模式产品化、社会化的平台,特点有三个,即用户全流程参与大规模定制体验;全要素互联互通;开放、共创、共赢的诚信生态。COSMOPlat将互联工厂生态系统中交互、定制、研发、采购、制造、物流、服务7个全流程节点,输出为7个可以社会化复制的系统应用,形成包括协同创新、众创众包、柔性制造、供应链协同、设备远程诊断维护、物流服务资源的分布式调度等全流程的应用解决方案,帮助企业实现全流程的业务模式革新,精准抓取用户需求、精准生产,实现高精度、高效率的大规模定制升级转型。很明显,被COSMOPlat主导的生产与以往传统的先研发再预测市场需求再大规模制造销售的生产模式截然不同,这是一种用户需求驱动的生产模式,也是因应新的工业互联网需求而生。 COSMOPlat搭建了一个集成化、数字化和智能化的服务平台,主要解决了当前存在于中国制造智能化转型过程中的"标准不统一、方向不清晰、手段和模式混乱无序"的问题。作为行业首个自主研发的智能制造解决方案平台,相当于中国企业智能制造的指南和落地标准,海尔也首次提出了中国智能制造的五大标准:即开放、互联、柔性、智能和可视。对此,在2017工业互联网峰会上工信部部长苗圩在参观完COSMOPlat后点评到,“我非常认可COSMO的3个特点:用户全流程参与大规模定制体验;全要素互联互通;开放、共创、共赢的诚信生态”。 截至目前,海尔智能制造云平台已经扩展到农业、服装、电子、船舶、纺织、装备、建筑、运输、化工等12个行业,服务全球20多个国家的3万多家企业。专家指出,海尔实现了用户全流程参与的大规模定制转型,实现了企业和用户的零距离,用户可以全流程、全生命周期的参与交互、设计、生产、物流等环节,实现产品持续迭代。这不仅让企业精准获取了用户需求,快速满足用户最佳体验,更重要的是,实现用户需求驱动企业全流程的变革,从原来以企业为中心的传统模式,转变为以用户为中心,并联协同的互联网模式。中国社科院信息化研究中心秘书长姜奇平说,海尔不仅注重满足用户的产品需求和服务需求,还注重满足用户对美好生活的体验需求,而且通过不断迭代,让用户体验越来越好,在这种模式下,不仅创造了企业价值,还创造了用户价值。 作为全球唯一一个用户可以参与的工业互联网平台,海尔COSMOPlat可以让用户全流程参与产品设计研发、生产制造、物流配送、迭代升级等环节,真正实现了人人定制。海尔COSMOPlat在“人单合一”模式的指导下,让每个人都可以具备“既是消费者也是设计者、生产者”的多种职能,每个人都可以根据自己的意愿和需求利用制造资源生产自己想要的产品。最后是否成功暂且两说,现在的海尔应该已经是全球第一个全面转向用户驱动和创客思维的大型制造业企业,这是一场以“智能制造”、“创业”、“生态”、“开放”、“人单合一”等关键词为核心的巨大变革,就企业变革本身来说,海尔正在走一条前人没有走过的路。 结合以上案例,试分析: (1)海尔COSMO智能云制造平台体现了互联网支持商务的哪些特点? (2)试分析海尔COSMO智能云制造平台体现了哪些互联网思维并做出相应解释。 (3)试从产品、服务和渠道通路三个角度分析海尔COSMO智能云制造平台的商业模式。 (4)试分析海尔COSMOPlat平台为中国智能制造带来了哪些启示?

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第1题

自1995年海尔集团成立工业设计中心以来,通过自主创新设计,全球市场先后推出市场有影响力的设计200余项,这些产品成为海尔集团获得当地白色家电市场第一份额并全面进入国际市场的利器,为海尔产品的外观设计第一竞争力提供了强有力的支持( )

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第2题

海尔集团的企业文化海尔集团CEO张瑞敏说:“海尔是海,海是无限的,海尔拥有员工18000余人,产品从白色家电到黑色家电,从厨房用具到药品共26大门类,7000余个品种。在海尔,每一天半就有一个新产品问世。海尔还是一本书,是一部创业、改革的发展史,一部管理的百科全书,一部企业文化专著。海尔成功的妙诀是企业文化的建造和更新,用张瑞敏的话说,就是”有生于无,无形财富可以变成有形财富“。海尔文化有七个层次:1.表层海尔文化:海尔标志、海尔中心大楼、海尔广告、海尔样品展室、海尔园区绿化、可爱的海尔兄弟商标,,2.浅层次海尔文化:海尔员工礼貌、素养、标准蓝色着装,迅速反应、马上行动的作风,,3.中层海尔文化:产品:注重环保、用户至上的海尔产品、”大地瓜“、”小小神童“洗衣机、”宽带电压“、瘦长的”小王子“电冰箱等所体现的”乡情“及其文化、科技内涵。服务:海尔的客户需求调查、海尔生产线现场参观、工业旅游专线的设计、售后服务”用户永远都是对的“理念的建立和实施、无搬动服务及24小时安装到位的服务项目,,4.深层海尔文化:OEC管理模式、”市场链“管理模式、定额淘汰、竞争上岗的组织平台、创自主管理班组做法,,5.里层海尔文化:管理理念,包括:”有缺陷的产品就是废品“的质量理念;适应中国国情的”吃休克鱼,用文化激活休克鱼“的企业兼并理念;”东方亮了,再亮西方“的市场扩张理念;”首先卖信誉,其次卖产品“的营销理念;”人人是人才,赛马不相马“的人才观;”用户永远是对的“和把”用户的烦恼降到零“的售后服务理念;”先难后易,先创名牌,后创汇“的国际市场战略;”用户的难题就是我们开发的课题“和”要干就干“最好的科研开发理念;海尔的企业斜坡球体定律等等,可谓丰富多采,全面系统,配套协调。6.内层海尔文化:海尔愿景,进入世界500强,,7.海尔文化内核:也就是海尔的哲学和价值观,那就是”敬业报国,追求卓越“,”真诚到永远“。就像张瑞敏所说的:”我想无论哪个企业的目标应该都是一样的,都要追求长期利益的最大化,但这只是一个目标,并不是目的。企业存在的目的是和社会融为一体,推动社会的进步。“

思考题:1.海尔的企业文化是完美无缺的吗?说明你的理由。

2.海尔创建了一套完整的中国企业文化,他为推动海尔走向世界,在企业员工中起了导向作用、激励作用和凝聚作用.在七个层次的海尔文化中,你认为哪一层次是最关键最重要的?

3.联系海尔实际谈谈你对企业文化的理解。

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第3题

海尔集团总裁张瑞敏说:“海尔是海,海是无限的”海尔拥有职工18000余人,产品从白色家电到黑色家电,从厨房用具到药品共26大门类,7000余个品种。在海尔,每一天半,就有一个新产品问世。 海尔还是一本书,是一部创业、改革发展史,一部管理的百科全书,一部企业文化专著。海尔成功的妙诀是企业文化的建造和更新。用张瑞敏的话说,就是“有生于无,无形财富可以变成有形财富”。 海尔文化的七个层次: 表层海尔文化:海尔标志、海尔中心大楼、海尔广告、海尔样品展室、海尔园区绿化、可爱的海尔兄弟商标。 浅层次海尔文化:海尔职工礼貌、素养、标准蓝色着装,迅速反应、马上行动的作风。 中层海尔文化:()服务:海尔的用户需求调查、海尔生产线现场参观、工业旅游专线的设计、售后服务“用户永远都是对的”理念的建立和实施、无搬动服务及24小时安装到位的服务项目。 深层海尔文化:OEC管理模式,“日事日毕、日清日高”和“三E卡”管理,定额淘汰、竞争上岗的组织平台,创自主管理班组做法。 里层海尔文化:管理理念,包括:“有缺陷的产品就是废品”的质量理念;适应中国国情的“吃休克鱼,用文化激活休克鱼”的企业兼并理念;“东方亮了,再亮西方” 的市场扩张理念;“首先卖信誉,其次卖产品”的营销理念;“人人是人才,赛马不相马”人才观;“用户永远是对的”和“把用户的烦恼降到零”的售后服务理念;“先难后易,先创名牌,后创汇”的国际市场战略;“用户的难题就是我们开发的课题”和“要干就干得最好”的科研开发理念;海尔的企业斜坡球体定律等等,可谓丰富多彩,全面系统,配套协调。 内层海尔文化:海尔远景,也就是十年之内进入世界500强的奋斗目标。 海尔文化内核:也就是海尔的哲学和价值观,那就是“敬业报国,追求卓越”,“海尔真诚到永远”。就像张瑞敏所说的:“我想无论哪个企业的目标应该都是一样的,都要追求长期利益的最大化。但这只是一个目标,并不是目的。企业存在的目的是和社会融为一体,推动社会的进步。海尔的企业文化是否是全体海尔人共建的?

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第4题

中国海尔集团的前身是一家濒临倒闭的小厂。1984年,该厂从德国利勃海尔公司引进电冰箱的先进生产技术。十几年来,海尔集团不仅全部消化了引进的先进技术,而且从自身的优势和潜力出发,不断进行技术创新,开发出具有世界先进技术水平的各种家电产品。1997年2月,海尔产品第一次在世界家用电器博览会上“亮相”,立即吸引了大批世界各地的客商,320多位各国客商当场签订了经销海尔产品的合同和意向书。海尔名牌的出现,奏响了民族工业振兴的凯歌。联系海尔的成功,谈谈你对正确处理对外开放与自力更生的关系的认识。

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第5题

“工业4.0”概念的积极推动者和实践者是?

A.诺基亚

B.海尔

C.飞利浦

D.西门子

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第6题

试题类型 简答题 题目 海尔开始进行以“市场链”为纽带的业务流程再造,创造了富有海尔特色的“一流三网”的同步物流模式。“一流”是以订单信息网为中心;“三网”分别是全球供应资源网络、全球配送资源网络和计算机网络。“同步”即“三网”同步运行,为订单信息流的增值提供支持。 周行说,海尔进行的以“一流三网”为主要标志的物流革命,其核心就是以订单信息流为中心对仓库进行革命,通过同步模式以高效物流运作实现“与用户零距离”的战略目标,使海尔通过现代物流一只手抓住用户的需求,另一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链,获得企业核心竞争力。 实施了采购JIT。海尔物流整合的第一步是整合采购,将集团的采购活动全部集中,在全球范围内采购质优价廉的零部件。海尔一年的采购费用约150亿元,有1.5万个品种,有2000多个供应商。通过整合采购,海尔将供应商的数目减少到900家,世界500强企业中有44家为海尔的供应商,集团采购人员优化掉1/3,成本每年环比降低4.5%以上。 实施了原材料配送JIT。建立了现代化的立体仓库及自动化物流中心。在立体库建立之前,海尔的平均库存时间为30天,仅海尔工业园企业的外租仓库就达20余万平方米。两个立体库建成后,平均库存周转时间已经减至12天,整个集团仓库占地仅为2.6万平方米,即以原仓储面积1/10的空间承担起原仓储的全部功能。对订单的响应速度从原来的36天,降低到目前的不到10天。 实施了成品分拨物流JIT。海尔在采购整合后,又整合了全球配送网络,将产品及时按要求送到用户手中。目前,海尔与300多家运输公司建立了紧密的合作关系,全国可调配的车辆达1.6万辆。目前可做到中心城市6至8小时配送到位,区域配送24小时到位,全国主干线分配配送平均4天,形成全国最大的分拨物流体系。海尔还在德国的汉堡港等地建立了物流中心,向欧洲客户供货的时间也因此缩短了一半以上。值得一提的是,海尔物流运用已有的配送网络和资源,借助较完备的信息系统,积极拓展社会化物流业务。目前已成为日本美宝集团、乐百氏集团的物流代理商,同时与ABB公司、雀巢公司、万家香酱园、伊利奶粉的物流及配送业务也在顺利开展。其个性化的促销手段和策略给我们什么启示 分值 10

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第7题

1984年到1991年是海尔实施品牌战略的阶段,别的企业上产量,而海尔扑下身子抓质量。此战略在海尔创立之初即以张瑞敏砸冰箱的戏剧化举动宣告推出。此后的六七年间,海尔完善了生产过程的全面质量管理,同时在销售方面推出星级服务的概念,在消费者心目中树立起质量超群的国产品牌形象。海尔在实践中,形成一套以人本主义为核心的企业文化。在此基础上,海尔在上世纪90年代初提出了OEC工作法,它的中文表述则为“日事日毕,日清日高”。至此,海尔以其全面质量管理或OEC工作法、以星级服务为特色的营销方式和顾客导向的产品改进与开发,三位一体形成了一个高效率、高品质的经营管理体系。 90年代初,海尔集团年利润不过3000多万元。因此其发展必须采取低成本扩张的方式。海尔从本地政府和武汉、广东等外地政府手上以低廉的代价接管了多家亏损企业,并依托这些企业建立了空调、洗衣机和彩电等新事业,1991年海尔兼并青岛空调器厂和电冷柜总厂,标志着大规模多元化进程的开始,并持续到1998年。 由于拥有水平明显高于大多数国内企业的管理能力平台并善于将其植入被兼并的企业,同时借助公司上市募集的资金在海尔工业园新建了一批企业,海尔在90年代将自己扩展为一个横跨白色家电、黑色家电、米色家电(PC等)、各种小家电以及制药、生物工程、金融服务等领域的多部门公司。海尔为适应其多产品的产业格局,在组织结构上完成了事业部制结构的改造,形成了成本中心、利润中心和资源调度中心的三级架构。 90年代后期,海尔开始了第三阶段即通过国际化创建全球品牌的进程。到2000年,海尔的出口额达2.8亿美元,不但在中国家电业独占鳌头,而且领先第二名近1倍。目前,海尔在国外已设立10余家工厂;为绕过贸易壁垒,其布局基本上按世界各大自由贸易区或经济联盟设置。海尔的总部仍设在中国,而海外经营单位均实行本地化管理,以适应当地消费者的特定需要并吸收本地人才加盟,同时与全球产品市场的协作优势结合起来。 如今海尔正在做的就是美国、欧盟MBA案例库的一个案例“市场链”,内部员工相互之间的关系不再是完全上下级的关系和同事的关系,而变成市场的关系。每个人都对着市场,每个人只对他的市场目标负责,每个人的收入只和业绩挂钩,也就是彻底的绩效主义。海尔集团有3万多人,过去集团只有一张财务报表,一张资产负债表,一张损益表,一张现金流量表。现在变成3万多张,每个人1张,这意味着每个人必须把自己变成一个主体,你对着的不是你的上级、不是你的同事,而是对着市场。海尔“市场链”理论受启发于波特教授的“价值链”理论(目前许多大企业正在努力学习并运用与实践)。虽然两者都以企业流程再造为实现形式,但两者又有本质的不同。价值链是以边际效益最大化为目标,而市场链则以顾客满意度最大化为目标。海尔实施“市场链”的最终目标,是要使企业的每一个人都成为一个SBU,也就是要把外部竞争的压力传递给企业的每一个员工,同时为他们提供个性化的创新空间,使每一个人都能成为自主创新的主体。 综合分析海尔战略演变的历程及其阶段,可以发现一种重要的匹配关系,即企业战略与能力之间的配合。一种战略的导入对企业的相关能力提出了基本的要求,而企业核心能力的建立和发展则为战略的展开提供了必要的支撑,并为下一阶段的战略推进创造了部分条件。由此反复进行,构成一个阶梯式上升且不断放大的平台体系。

(1)根据该资料,分析海尔集团都采取了哪些战略。

(2)海尔“市场链”理论受启发于波特教授的“价值链”理论,请问,三种最常见的价值链驱动因素是什么?

(3)根据该资料,分析海尔集团的国际化行为属于哪一种?

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