魅力型领导是指领导者利用自身魅力鼓励追随者并做出重大组织变革的一种领导方式

A、魅力型领导理论

B、交易型领导理论

C、变革型领导理论

D、作风型领导理论

领导者利用其自身的魅力鼓励追随者并做出重大组织变革的一种领导理论是

A．交易型领导理论

B．领导行为PM分析模型

C．魅力型领导理论

D．变革型领导理论

A、领导者与追随者是相互影响制约的关系

B、追随者只关心自身利益，领导者不仅关心自身利益，还关系组织中每个个体利益

C、领导者要考虑组织的长远利益

D、一个合格的追随者需要值得信赖，能够建构自己的目标并付出实践

A、实现组织可持续发展

B、增强组织活力

C、最终实现组织目标

D、在组织发展的特定一个阶段发生

案例乐明眼镜有限公司战略变革分析【案例背景】乐明眼镜有限公司（以下简称乐明眼镜）成立于上世纪90年代。经过多年的发展，乐明眼镜的市场份额占据市内第一、全省第三的位置。随着人们消费能力的提高和审美观念的改变，消费者除了重视眼镜的基本功能外，越来越重视其美观时尚。尤其是年轻人，不再等眼镜坏了才购买新的，而会频繁地更换新的款式。这一趋势引起乐明眼镜总经理王睿的重视，并决定要实行变革。2009年初，王睿召集各部门开会，研究如何更好地把握市场动态，抓住潜在增长机遇。王睿要求财务部利用过去3年的财务和业务数据，分析目前乐明眼镜对年轻客户群的销售情况，并主动提出要进行变革。乐明眼镜管理层通过研究和分析，提出一项新的市场开发战略--“崇尚”战略：针对年轻消费者追求美观时尚的习惯，以全新的理念打造“崇尚”品牌的新门店，通过“乐明”和新“崇尚”两个业务线的市场细分，更好地抓住增长机遇。管理层意识到要获得消费者对“崇尚”店的认同，需要应对新的挑战。管理层对新战略很有信心，制定了详细的业务计划书，“崇尚”战略获得了董事会的支持。面对新战略实施给企业内部带来的变革，总经理王睿意识到变革管理的重要性。在与各部门管理人员的交流中，他发现大家有三方面的担忧，一是担心组织机构调整对个人职位的影响；二是担心现有的经验能否适应新业务的要求；三是担心新业务对个人绩效评价的影响。这些问题如果不能得到有效解决，牵涉其中的利益相关者必然会对新战略的实施带来影响。王睿在了解这些情况后，立即召集主要管理人员专门成立一个变革管理小组。【案例要求】（1）简要说明一下战略变革时机的种类，并判断乐明公司此次变革的时机。（2）简述战略变革的模式分类，并说明乐明公司的此次变革的模式可能是哪种。（3）简述变革的动因有哪些，并说明乐明眼镜总经理王睿提出的变革动因。（4）针对乐明眼镜实施的“崇尚”战略，简要分析可能面临的阻碍。（5）针对乐明眼镜总经理王睿发现大家存在的三个方面的担忧，简要提出变革管理的措施。（6）针对乐明眼镜可能遇到的利益相关者带来的影响，简要分析企业内外部可能存在的利益相关者及其利益要求，并简要分析企业利益相关者的权力来源。

从 2002年5月1日开始,诺基亚将它的移动电话部门按目标市场分拆成了九个自负盈亏的中心,每个中心负责一个特定的市场。比如市场占有率已经超过50%的TDMA市场;亟待提高市场份额的CDMA市场;高端GSM手机及其后代产品市场;廉价手机市场;商务应用手机市场等等。遍布世界各地的20家研发中心将分别给予这九个中心以有力的技术支持。这个大手术对于员工超过5万人的诺基亚来讲是它开始的又一次冒险。而实际上,无论是整个业界还是华尔街,似乎还并没有看到行业巨人诺基亚做出如此重大变革的迫切性。 试根据案例资料简要说明企业组织结构与战略的关系。 企业战略与组织结构关系的基本原则是（）,具备催人奋进的精神张力