以下哪个车型是最早在中国市场生产并销售的？（）

A公司是中国最大的儿童用品设计、制造和销售企业，生产的童车是中国儿童用品市场最畅销的产品。在国内市场产品热销的同时，该企业把目光盯准了美国这个世界上最大的童车市场。A公司在美国找到一家理想的合作伙伴——B公司。

B公司是美国一家有上百年历史的老牌儿童用品企业。A公司登陆美国时，正值B公司在激烈的市场竞争中刚刚丢失了童车市场。双方几经磋商，结成了战略联盟关系，共同开拓美国市场。根据协议，合作的初期A公司把自己设计生产的童车运往美国，由B公司总代理；市场初现规模后，以双方联名的品牌在美国市场销售。A公司新颖的款式、优异的质量与B公司的良好商誉实现了互补式的“联姻”，该联名品牌童车迅速打开了美国市场。

值得说明的是：A公司初进美国市场时，为了占据市场份额，对美国中间商的报价几乎就是成本价，但是，美国的中间商更看重质量和新颖性并重的产品。对此，A公司潜心研发新产品，一个来自摇篮的创意，使他们另辟蹊径地开发出了在美国市场红极一时的“爸爸摇妈妈摇”童车。开发的新产品功能完善，外观采用了弧形的新造型以满足美国人对造型的需求，并在美国申报了外观设计专利和发明专利。正是由于这款童车极具创意，美国B公司决定与A公司展开全面合作。

问：

A公司在美国市场的合作伙伴属于国外市场中间人中的哪一种类型?

中国是世界上最大的自行车生产国和销售市场，几乎每个人都至少拥有或拥有过一辆自行车。自行车在中国如此盛行的原因在于( )。

A．这是由中国比较落后的经济水平和交通状况决定的

B．自行车是中国人发明的

C．骑自行车是中国一项传统的运动

D．中国的自行车性能好、价格低

产品召回制度是指产品的生产商、销售商或进口商对于其生产、销售或进口的产品存在危及消费者的人身财产安全缺陷的，依法将该产品从市场上收回，并免费对其进行修理或更换的制度。中国第一部正式明确召回制度的法律是：

A．《产品质量法》

B．《消费者权益保护法》

C．《食品安全法》

D．《缺陷汽车产品召回管理规定》

产品召回制度是指产品的生产商、销售商或进口商对于其生产、销售或进口的产品存在危及消费者的人身财产安全缺陷的，依法将该产品从市场上收回，并免费对其进行修理或更换的制度。中国第一部正式明确召回制度的法律是：

A．《产品质量法》

B．《消费者权益保护法》

C．《食品安全法》

D．《缺陷汽车产品召回管理规定》

未来100年内，吉利收购沃尔沃的事件都将会写入世界汽车工业的史册，更是中国汽车工业史上浓墨重彩的一笔。

成功收购沃尔沃，是吉利近几年来开始国际化进程的优异表现。实际上，吉利真正海外试水起步于2006年，这年底，吉利成为英国锰铜控股公司第一大股东。吉利和锰铜在中国成立了合资公司，利用中国的成本优势生产锺铜公司经典的出租车出口到欧洲市场并在本土销售。在这个过程中，吉利向英国工厂派出一批人力资源、财务、技术、工厂管理等关键部门的管理人才去学习。就在完成沃尔沃资产交割的同一天，吉利汽车宣布计划增持英国锺铜股份至51%，8月将签订最终收购协议。

而在2009年，吉利成功收购全球知名的高端汽车自动变速器供应商一一澳大利亚DSI变速箱公司作为海外全资子公司，目前DSI通过为吉利的新车型匹配动力总成系统已经开始获得收入，福特汽车和破产重组后的双龙都开始继续采购DSI的自动变速箱。这家吉利的澳大利亚子公司即将在重庆设立分厂，为奇瑞这样的同行提供自动变速箱产品。DSI的技术和产品对吉利固然重要，但吉利获得的利益并不仅限于此。

2010年8月2日，吉利集团在英国伦敦以15亿美元的价格完成对沃尔沃汽车的全部股权收购，从签约到资产交割，仅仅用了4个月，这也成为中国汽车企业海外收购最"神速"的案例。加上之前先后收购英国锺铜和澳大利亚DSI变速箱公司，吉利已经成为中国首家真正意义上的跨国汽车集团。这就意味着，"汽车狂人"李书福多年来亲手创立的汽车帝国己见雏形。

正是在这次收购中，李书福实践了一套全新的国际化并购方式，而这也为后来收购沃尔沃提供了大量的经验，使得吉利实现成功的海外扩张成为可能。

请结合案例回答:

(1)在企业集团并购的过程中，需要解决的关键问题有哪些?

(2) 对于产业经营型(主并)企业，并购的战略目标何在?在目标公司搜寻与抉择上应确立怎样的标准?

(3) 结合本案例，分析吉利集团可能遭遇哪些风险或陷阱?在连续的并购后应注意哪些问题?

未来 100年内，吉利收购沃尔沃的事件都将会写人世界汽车工业的史册，更是中国汽车工业史上浓墨重彰的一笔。

成功收购沃尔沃，是吉利近几年来开始国际化进程的优异表现。实际上，吉利真正海外试水起步于2006年，这年底，吉利成为英国锤铜控股公司第一大股东。吉利和锺铜在中国成立了合资公司，利用中国的成本优势生产锺铜公司经典的出租车出口到欧洲市场并在本土销售。在这个过程中，吉利集团向英国工厂派出一批人力资源、财务、技术、工厂管理等关键部门的管理人才去学习。就在完成沃尔沃资产交割的同一天，吉利汽车宣布计划增持英国锺铜股份至51% ，8月将签订最终收购协议。

而在2009年，吉利成功收购全球知名的高端汽车自动变速器供应商一一澳大利亚DSJ变速箱公司作为海外全资子公司，目前DSI通过为吉利的新车型匹配动力总成系统已经开始获得收入，福特汽车和破产重组后的双龙都开始继续采购DSI的自动变速箱。这家吉利的澳大利亚子公司即将在重庆设立分厂，为奇瑞这样的同行提供自动变速箱产品。 DSI的技术和产品对吉利固然重要，但吉利获得的利益并不仅限于此。

2010年8月 2 日，吉利集团在英国伦敦以 15亿美元的价格完成对沃尔沃汽车的全部股权收购，从签约到资产交割，仅仅用了4个月，这也成为中国汽车企业海外收购最"神速"的案例。加上之前先后收购英国锺铜和澳大利亚DSI变速箱公司，吉利已经成为中国首家真正意义上的跨国汽车集团。这就意味着，"汽车狂人"李书福多年来亲手创立的汽车帝国己见雏形。

正是在逐次的收购中，李书福实践了一套全新的国际化并购方式，为收购沃尔沃提供了大量的经验，使得吉利实现海外扩张成为可能。

请结合案例回答:

(1)企业集团并购需要经历哪些主要过程?

(2)吉利集团的并购需要巨大的资金，对于集团融资这一重大事项，应遵循的基本原则是什么?

(3)吉利集团可能遇到什么风险，并购后应注意什么?

尽管比希霍夫一再表明“市场份额并不是成功的唯一标准”，但实际上，近日他依然给工作在中国的大众员工下了这样一个工作任务书：2007年，大众汽车集团计划在中国销售100万辆汽车，保持在中国的领先地位。

目前大众汽车在国内两家合资企业的产品占国内轿车市场份额达40%以上，业界称“半壁江山大众”，而且投资18年来，中国已成为大众海外投资中，全球盈利率第一的国家。比希霍夫希望5年后，中国的大众员工们依然能守住这个数字。

据了解，为实现5年时间，销售量增长一倍到100万辆，大众已经制定了明确的产销计，划。其中2003年，将在上海大众投产两款车型：GOL和三厢波罗。目前，在上海大众新的研发中心里，500名设计师和技术人员已经开始了对2003年新产品零部件的改进。未来几年，大众集团将会大力拓展中国西部地区的销售渠道，继续让桑塔纳、捷达创收，让波罗、高乐等成为大众在西部城市销售的中坚产品。

在下一个5年投资计划中，即从2003年起，大众汽车集团计划每年在华投资6亿欧元，直到2007年。这些投资将主要用于新产品投放、提高产能和新技术研究与应用开发等。2001年，大众在长春一汽的投资已达10亿欧元，在上海的投资达20亿欧元，中国已超过美国成为大众最大的海外投资市场。上海大众的研发中心总投资16.5亿元人民币，其中6.5亿投资于固定资产和研究设备，10亿用于建设专业的试车场。

尽管德国大众的产品遍及全球，但在中国投资了18年，大众中国的整车依然只是奔跑在中国大地。2003年，大众在中国合资生产的轿车有可能实现出口。大众将在天津自由贸易保税区内建立大众进口车贸易公司，对进口车销售网络全面整合，过去由品牌公司单独运作的业务将统一收归到大众进口车业务部，为中国市场提供大众、奥迪、斯柯达和本特利的全线产品，旗下的西亚特、兰博坚尼和布加迪等品牌也将引入中国。

2003年，国家将对“外资非金融机构”放行，其中大众、福特、通用等旗下的金融服务公司将有望在华开展业务。大众汽车金融服务公司已于4年前在北京成立了代表处，大众汽车金融服务公司具有丰富的市场经验和国际业务运作能力。目前大众汽车金融服务公司已经为在中国开展业务做好了准备，正在等待相关政策法规的出台。同时大众已经累积销售的大量产品，使得中国业务在资金上的运转会很成功，尽管金融服务业务还没有投入运作，但大众已经开始关注另一个前景兴旺行业——汽车租赁业。

阅读案例后，回答下列问题：

大众汽车集团在中国采取了何种市场竞争战略?

上海通用汽车的柔性化生产 在上海通用汽车 3年的发展历程中,柔性化管理也已经成为上海通用的一道亮丽风景。目前,中国几乎所有的汽车工厂都是采用一个车型、一个平台、一条流水线、一个厂房的制造方式。惟有上海通用是另类,上海通用最多可以一条线上共线生产四种不同平台的车型。这种生产方式就是“柔性化”生产方式,它在国内汽车企业里是绝无仅有的。柔性化生产能为厂家和消费者最直接带来的就是时间和金钱。上海通用的别克GS、别克赛欧就是很好的证明。 上海通用,以柔性化生产线为基础,严格而规范的采购系统,科学而严密的物流配送系统,以市场为导向高度柔性化的精益生产系统以及以客户为中心的客户关系管理共同构成了其柔性化生产管理的支撑体系,使上海通用汽车成为 GM（）全球范围内柔性最强的生产厂家,形成了企业柔性化管理的经典范例。 【思考题】 简要评价 上海通用汽车 的管理创新

A．上海通用的柔性生产管理绝不仅仅是生产线上柔性的制造技术，而是一个以客户为中心的，从采购、物流、工程、制造、质量到销售、服务的一个大概念的柔性与精益的理念。多年来，它已经成为上海通用企业的核心价值观，并深入到企业经营管理的每一个环节。

B．以市场变化为导向。 市场竞争激烈，需求日趋多样，每一个消费者有自己对产品的嗜好，上海通用在激烈的市场竞争中，面对着千差万别的客户定单， “大规模、单一化”的生产模式受到越来越大的挑战，“多品种、小批量”的定制生产方式开始走俏。面对加入世贸之后更为激烈的制造业竞争，上海通用利用先进的信息技术，进行管理系统和生产流程的变革，推行柔性化生产管理，满足了不同用户多样化需求。

C．精确无误的信息系统 。 “定制时代”，离不开充分的客户信息网络所传送的大量的市场信息。上海通用以客户关系管理系统为核心，全面打造全国信息采集和反馈系统，将单一的产品销售模式，改造成“物流、生产、销售、维修、配件、信息反馈”为一体的模式，完善产品客户和潜在用户信息收集渠道，并推行网上订购，为企业的柔性化生产管理打下了坚实的市场基础，并为将来的“定制生产”铺设“菜单传送渠道”。

D．一体化的流程再造 。 生产模式的变革，是对企业管理体系和理念的全面提升。从过去的 “生产什么就销售什么”逐步走向“按顾客的定单生产”，客户不仅是经营链的终端，更成为起点。上海通用按照柔性化生产管理的流程，对信息、物料、生产、销售、财务及技术等模块重新组合，以控制产品质量和缩短交货时间为目标，构筑新的经营管理体系，并加大对管理、生产、销售等部门的重整力度，让“以用户为中心”理念真正深入人心，为步入“定制时代”打造坚实的基石。