组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等...

A、B两家企业都是由个人以很少的资金创办的，在生产经营过程中企业逐渐扩大。A企业的经营者仍沿用企业初创时期的组织机构形式及管理方法，并要求企业所有人员都直接向他汇报，事无巨细，一切都由经营者进行决策和管理，结果导致企业内部管理混乱，发展停滞不前。B企业的经营者及时调整组织机构以适应企业的规模，并在企业内部建立一定的管理层次，制定一系列管理规范，同时从企业外部引进优秀的管理人员，最后企业继续高速发展，企业逐渐扩大。

请根据组织理论中的管理宽度与管理层次等方面知识，试述对A企业而言，其经营者直接管理企业中的每一位员工的做法是否好，为什么？

日常监督中的内部审计监督不包括（ ）。

A．制订内部审计计划，定期组织生产经营审计、内部控制专项审计和专项调查等

B．对企业董事、高级管理人员和下属单位负责人的廉洁从业状况、管理制度的落实情况、内部控制的实际效果等进行监督检查，并向董事会或经理层提出管理建议

C．根据风险评估结果，对企业认定的重大风险的管控情况及成效开展持续性的监督

D．对审计中发现的违反国家法律法规和企业章程规定的事项提出审计建议，作出审计决定，并对审计建议和审计决定的落实情况进行跟踪监督

某企业的生产经营规模近两年急剧扩张，高管层逐渐察觉到，企业的人才队况似乎跟不上企业发展步伐。外部咨询专家经过诊断发现，尽管人才问题的重要该企业众所周知，但从未真正被作为战略重点加以重视。一方面，企业对现有人才开发不足。人才结构不尽合理；另一方面，企业吸引不到急需的高端管理人才、科技人才，企业内部的优秀人才又留不住。企业现行的人力资源管理制度已经不适应企业的进一步发展。[2008年真题]

如果能够将人才问题作为战略重点加以重视，就意味着该企业( )。A．强调人力资源管理对企业战略的重要意义

B．能将外部环境、内部环境和员工的特征进行有机匹配

C．认为员工受金钱的驱使，是纯粹的理性人

D．认为人力资源管理决策与组织的竞争优势密切相关

该企业在人力资源部门的设置方面进行变革的方向应该是( )。A．将人力资源部门和其他部门合并

B．引入人力资源管理专业人员

C．对某些人力资源管理职能进行专业化分工

D．将工作重心更多地放在档案和薪酬管理等事务上

该企业的人力资源管理观念应当转变为( )。A．强调整体性地对待人和组织，兼顾组织的技术系统和社会心理系统

B．面向任务，强调让员工适应工作

C．因人因时因境实施管理，辩证地对待员工和工作之间的关系

D．把员工视为生产手段和成本

请帮忙给出每个问题的正确答案和分析，谢谢！

A.B两家企业都是由个人以很少的资金创办的，在生产经营过程中企业逐渐扩大。A企业的经营者仍沿用企业初创时期的组织机构形式及管理方法，并要求企业所有人员都直接向他汇报，事无巨细，一切都由经营者进行决策和管理，结果导致企业内部管理混乱，发展停滞不前。B企业的经营者及时调整组织机构以适应企业的规模，并在企业内部建立一定的管理层次，制定一系列管理规范，同时从企业外部引进优秀的管理人员，最后企业继续高速发展，企业逐渐扩大。

请根据组织理论中的层次与幅度等方面知识，试述A企业的经营者直接管理企业中的每一位员工的做法是否好，为什么？

A、B两家企业都是由个人以很少的资金创办的，在生产经营过程中企业逐渐扩大。A企业的经营者仍沿用企业初创时期的组织机构形式及管理方法，并要求企业所有人员都直接向他汇报，事无巨细，一切都由经营者进行决策和管理，结果导致企业内部管理混乱，发展停滞不前。B企业的经营者及时调整组织机构以适应企业的规模，并在企业内部建立一定的管理层次，制定一系列管理规范，同时从企业外部引进优秀的管理人员，最后企业继续高速发展，企业逐渐扩大。根据以上资料，请回答：

根据法约尔的等级组织原则（等级链原则）说明如B企业的经营者在企业内部建立高、中、低三个层次的管理层，高层能否直接处理低层出现的疑难问题？

下列说法中，错误的是（ ）。A．董事会和监事会都要对股东大会负责B．经理层负责组织实施股东（大）会、董事会决议事项、主持企业的生产经营管理工作C．组织结构能够为规划、执行、控制和监督活动提供框架，以实现企业整体目标D．董事会负责审查企业内部控制

案例：某电力公司预算管理实施分析

  一、公司的基本情况及实施预算管理的背景

  该电厂原系省电力建设开发公司下属独资企业，2002年9月，改制为有限责任公司，由某外资电力控股有限公司与省电力建设开发总公司合资经营，双方各占60%、40%的股份。公司经营范围为：电力生产、销售及电力相关产业的开发与经营。随着外资电力控股公司的入主和二期扩建工程的全面完成，该电力公司的生产经营将步入一个新的历史时期，在新的企业机制和和新的市场经济环境下，迫切需要建立与之相适应的经营管理体系。

  1． 调整组织机构，理顺组织关系

  公司决策层在内部充分沟通的基础上对公司组织机构进行了一系列的调整，调整后，公司二级机构拟由原来的20个减少为8个部室，大大精简了机构，同时明确了内部组织权责关系。

  2． 改革人事、薪酬制度

  新的薪酬体制按照市场理念，按照岗位评价的要素区分出岗位的不同重要性，向重要岗位、技术含量高的岗位倾斜，通过薪酬分配的调节作用，优化公司人力资源配置；重点体现按劳分配的原则，按部门贡献和个人贡献进行分配，既结合部门业绩考核的结果，又结合个人业绩考核的结果，在区分岗位重要性的基础上，再区分不同个人的贡献，拉开分配档次，充分调动公司员工的积极性和创造性；调整薪酬项目，简化薪酬构成，规范工资计算标准。

  3． 提高会计系统质量，强化财务管理职能

  (1)细化燃料和材料明细核算，并在公司内部会计制度中重新明确了公司各类业务活动原始单据的传递路线、传递时间，将其作为对部门考核的一项内容，以提高会计信息的及时性和准确性。

  (2)针对二级单位的不同性质，公司确立了“集中核算，统一管理”和“分级核算，分权管理”相结合的财务管理模式。公司对主业部分，包括发电部、基建工程部、燃料物资供应部、技术支持部、检修公司和公司各职能管理部门的财务管理实行“十个统一”，即统一资产管理、统一资金管理、统一银行账户管理、统一信贷管理、统一税费管理、统一物资采购管理、统一财务收入管理、统一发票管理、统一会计核算、统一财会人员管理。而对主业以外，目前与公司存在产权关系的附属经营单位，包括项目公司和物业公司采用分级核算，分权管理的财务管理模式，公司对非主业只行使出资者必要的财务监控职能，非主业独立开设银行账户，自行组织生产经营，独立核算，自负盈亏，自行缴纳税款。上述财务管理模式的确立，重新定位了公司财务管理部门的财务管理责任与权限，改变了过去管得多，又管不好的局面。

  (3)在财务机构和岗位设置上，财务部增设预算管理办公室和模拟结算中心作为常设机构，并增设了预算管理会计师和资金管理会计师两个财务岗位，以强化财务部门在日常预算管理中的职能。

  (4)在对公司主要业务流程进行优化的基础上，制定相应的财务内控程序，明确各类业务关键的控制环节、控制手段、责任人和输出的凭据，从而为财务部门行使财务控制和监督权限提供了直接的依据，从根本上改变了过去财务部门重会计核算、轻财务控制的格局。

  二、公司预算管理运行体系

  1． 公司预算管理组织

  (1)预算管理决策机构

  ①机构：公司预算管理委员会。

  ②成员：由公司总经理任主任委员，分管生产、经营、基建的副总经理和财务总监兼任副主任委员，各相关部门的经理任委员，预算管理委员会对董事会负责。

  ③职能：拟定公司经营目标及方针；审查公司各预算执行部门的预算方案；协调和处理各预算执行部门、责任单位在预算编制和执行中的矛盾或分歧；确定公司年度预算，提交董事会审批；环境变化时，根据需要及时调整经营方针和年度预算方案；分析、检查预算执行隋况；定期召开预算管理委员会会议。

  (2)预算管理职能部门

  ①机构：预算管理办公室。

  ②成员：预算管理办公室隶属于财务部，由财务经理任主任。

  ③职能：办公室负责预算管理的日常工作，具体包括拟定预算编制办法，印发编制预算的各种表格；提供公司各部门预算方案所需要的参考数据及相关资料；掌握和督促预算编制工作进度；汇总各部门及责任单位的初步预算，提出预算建议交预算管理委员会讨论；比较和分析预算执行结果，向预算管理委员会递交预算分析报告；处理预算管理工作中的其他事项。

  (3)预算管理责任部门

  ①成员：是预算管理的执行层，有公司各业务单位和职能部门组成。

  ②职能：将预算指标具体落实到生产经营和管理中，实现预算管理和其他基础管理的有机结合；提供预算管理所需的各种实绩反馈，为预算管理职能部门进行预算编制、预算监控提供基础数据。

  2． 公司预算管理流程

  (1)预算编制程序

  公司预算编制采用“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。

  ①下达目标：公司董事会根据本公司发展战略和预算期经济形势的初步预测，在决策的基础上提出下一年度公司预算目标。预算管理委员会根据下一年度销售、设备大小修理、人力资源、物质消耗等计划目标，确定生产总成本和有关财务预算目标。由预算管理办公室确定预算编制政策，在每年9月中旬下达各预算执行单位。

  ②编制上报。由各预算执行单位按照预算管理委员会下达的预算目标和政策，结合本单位情况编制各项预算。按照分级管理的原则，各预算责任管理部门进行初审，综合平衡后汇总编制预算草案，于10月中旬附具体意见上报预算管理办公室。

  ③审查平衡。预算管理办公室对各预算责任管理部门上报的预算草案进行审查，并进行必要的调查、核实，量人为出，提出综合平衡的建议，于11月中旬报公司预算管理委员会。在审查、平衡过程中，预算管理委员会应当进行充分协调，对发现的问题提出初步调整意见，并反馈给有关预算执行单位予以修正。

  ④审议批准。预算管理委员会召开专门会议，对预算管理办公室送来的预算方案进行审定，对于不符合公司发展战略和预算目标的事项，责成有关预算执行单位进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上，预算管理办公室正式编制公司年度预算方案并于11月下旬提交公司董事会。

  ⑤下达执行。公司预算管理办公室对经董事会批准的年度总预算，按照目标管理的要求，将年度预算分解下达到各预算执行单位执行，由各职能管理部门归口管理，实行预算总目标管理和总控制。

  (2)预算编制的依据

  ①经济形势和政策依据：具体包括国内和本区域经济行使及其发展趋势；国家与省的经济方针、政策(如价格政策)，有关财务会计制度和规定等；电力销售及业务市场前景。

  ②公司发展规划和具体资料：具体包括公司年度生产经营方针和目标；公司年度内重大生产、经营、基建事项；电力行业的各种定额；燃料、材料等物资市场价格及质量；机器、设备运行状况；公司的人力及经济资源状况；上年度预算管理实施中的遗留问题。

  (3)预算控制

  ①在日常控制中，健全凭证记录，建立各类费用支出台账；对预算执行中出现的异常情况，预算管理办公室应及时查明原因，提出解决办法。

  ②各预算执行单位定期(按季度)报告各项预算的执行情况，对于预算执行中发生的新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目，预算管理办公室在向预算管理委员会汇报之后，责成有关预算执行单位查找原因，提出改进经营管理的措施。

  (4)预算的分析与考核

  ①公司建立预算分析制度，由预算管理委员会定期(半年或季度)召开预算执行分析会议，各部门每季度组织一次预算执行分析会，并将分析情况报预算管理办公室。其目的是掌握预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，纠正预算的执行偏差。

  ②预算管理办公室及各预算执行单位要充分收集有关财务、业务、市场、技术、政策等方面的相关信息资料，根据不同情况分别采用比较法、因素分析和平衡分析等方法，从定量与定性两个层面上反映预算执行的现状。

  ③根据预算报告制度，进行预算的分析、评价，通过编制预算责任(业绩)报告进行。该报告在年终后两个月内报预算管理委员会审核。

  ④预算的考核由预算管理办公室组织进行，预算考核的内容包括：是否按照预算管理规定的编审程序及日程进度完成预算编制工作；是否严格执行年度预算；预算编制与实际执行的差异程度；预算在部门管理中的效果；各预算执行单位提交的预算执行报告质量。

  ⑤预算的执行情况纳入公司绩效管理体系，年度预算执行结果作为各预算执行单位及部门经理业绩考评和报酬支付的主要依据。

  3． 公司预算指标归口管理

公司主要部门预算指标归口管理
部 门	主要职能	归口预算指标
总经理工作部	公司行政事务管理、党群工 作、经营活动审计监督、人力 资源开发与管理	业务招待费、会务费、打字复印费、小 车运输费、党团活动经费、宣传费；工资、 保险费、培训费等费用预算
市场营销部	市场推广与营销	营业收入、营业费用预算
燃料物资供应部	燃料物资购销和供应	燃料物资采购价格、运输费用和其他 与采购相关费用预算
技术支持部	生产设备与技术管理、技术 监督、物资计划与管理	生产设备维修、更新改造、节能项目、 技术服务项目、环保贷款项目、生产用材 料、直接人工费用预算；生产技术指标预 算燃料物资耗用及库存预算；区域网络 维护、办公自动化物料消耗预算
安全监察部	负责安全监察与文明生产 管理	安全措施项目预算
财务部	负责公司财务与预算管理 及执行情况监督	依据公司年度生产、经营、期间目标及 各部门报送的预算资料，组织编制公司 总预算方案，对已批准的财务预算实施 检查、分析与考核

  问题

  1．公司在推行预算管理前所进行的组织调整、薪酬制度改革及会计核算与财务管理职能的强化，对预算管理有何意义?

  2．评价该电力公司预算管理体系，并提出你的改进建议。

乙公司是一家历史悠久的英国奶制品公司，业务遍布欧洲、亚洲和美洲，其规模在英国同行业排行第二。乙公司生产的主要产品包括婴儿奶粉、全脂成人奶粉、各类乳酪制品，并一直使用单一品牌在各地市场上销售。

乙公司在英国总部聘用了400余名营销人员，分别负责各地区的销售业务。大多数营销人员的大部分时间均出差在外国，与当地大型超市及经销商洽谈业务。乙公司生产总部的厂房与农场均设于英国市郊，采用劳动密集型的生产及包装模式。乙公司各生产线的生产成本占公司总运营成本的30%，比同行业平均水平高约5%。

近年来，某些地区兴起以瘦为美的理念、崇尚多样化口味的饮料等，导致奶制品市场竞争激烈。由于乙公司未能对各个地区市场变化采取应对措施，导致其总体市场份额和利润率均下降10%以上，在成人奶粉细分市场的份额下降了20%。

经研究分析，最高管理层发现乙公司在战略制定、内部组织结构和经营管理等方面存在缺陷，急需进行调整。最高管理层决定在乙公司内推行全新的运营模式，并拟将总部直接管理各地区业务的业务管理模式调整为区域事业部制的组织结构。

要求：

（1）简述选择战略变革的时机的三种类型，并确定乙公司战略变革时机的所属类型。

（2）简要分析乙公司在成人奶粉市场面对的挑战，并提出可以增强乙公司竞争优势的可选战略建议。

（3）简要分析乙公司实施“区域事业部制”组织结构的好处，并提出乙公司应如何组织“区域事业部制”组织结构的建议。

案例分析题四（本题10分）资料一：

乙公司是一家历史悠久的英国奶制品公司，业务遍布欧洲、亚洲和美洲，其规模在英国同行业排行第二。乙公司生产的主要产品包括婴儿奶粉、全脂成人奶粉、各类乳酪制品，并一直使用单一品牌在各地市场上销售。

乙公司在英国总部聘用了400余名营销人员，分别负责各地区的销售业务。大多数营销人员的大部分时间均出差在外国，与当地大型超市及经销商洽谈业务。乙公司生产总部的厂房与农场均设于英国市郊，采用劳动密集型的生产及包装模式。乙公司各生产线的生产成本占公司总运营成本的30%，比同行业平均水平高约5%。

近年来，某些地区兴起以瘦为美的理念、崇尚多样化口味的饮料等，导致奶制品市场竞争激烈。由于乙公司未能对各个地区市场变化采取应对措施，导致其总体市场份额和利润率均下降10%以上，在成人奶粉细分市场的份额下降了20%。 经研究分析，最高管理层发现乙公司在战略制定、内部组织结构和经营管理等方面存在缺陷，急需进行调整。最高管理层决定在乙公司内推行全新的运营模式，并拟将总部直接管理各地区业务的业务管理模式调整为区域事业部制的组织结构。

资料二：

乙公司为一家已成立两年的玩具生产商，公司管理者经过分析一致认为，为了公司长远发展，应该拓展公司的业务。并决定进军饮料行业。但公司过去一直在玩具行业经营，缺乏对饮料行业的了解，为了降低进入该市场的风险，公司希望试探着进入该行业。

要求：

（1）根据资料一，简要分析乙公司在成人奶粉市场面对的挑战，并提出可以增强乙公司竞争优势的可选战略建议。

（2）根据资料二，判断该公司的战略类型是什么?如果该种战略还可以细分，请进一步分析。

甲公司是一家历史悠久的英国奶制品公司，业务遍布欧洲、亚洲和美洲，其规模在 英国同行业排行第二。甲公司生产的主要产品包括婴儿奶粉、全脂成人奶粉、各类乳酪制 品，并一直使用单一品牌在各地市场上销售。 甲公司在英国总部聘用了400余名营销人员，分别负责各地区的销售业务。大多数营 销人员的大部分时间均出差在外国，与当地大型超市及经销商洽谈业务。甲公司生产总部 的厂房与农场均设于英国市郊，采用劳动密集型的生产及包装模式。甲公司各生产线的生 产成本占公司总运营成本的30%，比同行业平均水平高约5%。 近年来，某些地区兴起以瘦为美的理念、崇尚多样化口味的饮料等，导致奶制品市场竞争激烈。由于甲公司未能对各个地区市场变化采取应对措施，导致其总体市场份额和利润率均下降10%以上，在成人奶粉细分市场的份额下降了20%。 经研究分析，最高管理层发现甲公司在战略制定、内部组织结构和经营管理等方面存在缺陷，急需进行调整。最高管理层决定在甲公司内推行全新的运营模式，并拟将总部直接管理各地区业务的业务管理模式调整为区域事业部制的组织结构。 要求： (１)简述选择战略变革的时机的三种类型，并确定甲公司战略变革时机的所属类型。 (2)简要分析甲公司在成人奶粉市场面对的挑战，并提出可以增强甲公司竞争优势的 可选战略建议。 (3)简要分析甲公司实施“区域事业部制”组织结构的好处，并提出甲公司应如何组织“区域事业部制”组织结构的建议。