小王是一家大型外资企业人力资源部的员工，根据企业发展的长远目标，人力资源部准备采以有效的措施提高员工的工作满意度，从而影响员工的工作行为。小王在制定工作满意度规划时，要考虑到影响工作满意度的决定因素（）。

新科公司是由一家小型电脑公司发展成的大型高科技公司。当企业规模小的时候，企业的人力资源管理部门也没有采取措施进行工作评价；当企业规模大了以后，企业业务规模更大了，技术特点更加复杂了，岗位数量更加多了，但是企业领导者任务企业工作分析没有什么实际用处，企业人力资源管理部门不应该把工作放在这些方面。张辉是新科公司的新任人力资源部经理。他希望能够说服领导同意他对企业重新进行科学的工作评价，在其接任后的第六个星期，他就将工作分析问卷发给员工，但是，填写的结果令人迷惑不解。从操作员工（）那里得到的关于其工作的反馈，与从他们的直接上级那里得到的大不相同。管理者所列出的都是比较简单的和例行的工作职责，而那些技术型的员工却认为自己的工作非常复杂，而且经常会有偶然事件发生，自己必需具备各种技能才能处理好工作。 管理者与员工对工作的不同理解更加坚定了张辉进行工作分析的信心，他想通过这次工作分析活动，从知识型员工的工作分析上找到突破口，来重新开展工作设计，使管理者和一般员工对工作的认识达到一致，出现的争论和错误达到最少。你认为应该如何根据知识型员工的工作特点来进行工作设计？

甲一个月前就任一家中型企业的人力资源部部长，该企业虽然生产的产品有销路，但因员工缺勤严重，工作效率不高，导致企业产品的数量和质量都上不去，经济效益也不好。甲上任后走访了一些员工，感觉不少人都在发牢骚，对企业有很多的抱怨。他认为这也是企业长期生产效率不高、难以发展的主要原因之一。他很想解决这个问题，但一时不知从何下手。有一天他在互联网上看到关于“中国最具幸福感城市推选活动”的报导，很受启发。他认为，一个居民对他所居住的城市满意，拥有一种幸福感，就会从内心热爱这个城市，为这个城市的发展心甘情愿地做出自己的贡献。一个企业的员工如果对自己的工作满意，肯定也会尽心尽力地努力工作，促进企业的发展。为此他很想了解本企业员工对工作的满意情况，并以员工的工作满意为切入点进一步开展工作。他要求人力资源部工作人员围绕这一问题，进行一次员工工作满意调查，寻求员工缺勤严重、工作效率不高的主要原因。但人力资源部工作人员从来没有做过这项工作，不知道开展员工工作满意调查的具体目标究竟是什么，也不知道该调查问卷应该包括哪些内容。问题：(1)员工的工作满意度高其工作绩效也高吗?为什么?(2)如果要你来设计这份问卷，该调查问卷的具体目标是什么?

A公司是由一家小型电脑公司发展成的大型高科技公司,当企业规模小的时候,企业的人力资源管理部门没有采取措施进行工作评价,当企业规模大了以后,企业业务规模更大了,技术特点更加复杂了,岗位数量更加多企业工作分析没有什么实际用处,企业人力资源管理部门不应该把工作放在这些方面。 李明是A公司的新任人力资源部经理。他希望能够说服领导同意他对企业重新进行科学的工作评价,在其接任后的第六个星期,他就将工作分析问卷发给员工,但是,填写的结果却令人迷惑不解。从操作员工（）那里得到的关于其工作的反馈,与从他们的直接上级那里得到的大不相同。管理者所列出的都是比较简单的和例行的工作职责,而一般员工却认为自己的工作非常复杂,而且经常会有偶然事件发生,自己必须具备各种技能才能处理好工作。 管理者与员工对工作的不同理解更加坚定了李明进行工作分析的决心,他想通过这次工作分析活动,使管理者和一般员工对工作的认识达成一致,出现的争论和错误达到最少。 分析: 你认为该公司工作分析的问题在哪里?是否应该进行工作分析?假如你是李明如何说服领导同意进行工作分析? 针对该公司的具体情况,你认为应采取何种方法进行工作分析更加有效?为什么?

此题为判断题(对，错)。

根据现代企业的人力资源管理理论研究和实践经验， 人力资源管理的职能包括()： ①人力资源规划;②招聘与配置; ③培训与开发; ④全面薪酬管理; ⑤战略管理。

A. ①②⑤

B. ②③④

C. ④⑤

D. ①②③④

某公司是一家2002年初由国企改制为民营的制药企业，现有员工700人，其中中高层管理人员120人，营销人员150、生产辅助人员280、内退100人，内部待岗50人。公司人力资源部刚刚成立一年，共有三人，经理、主管、劳资员各一人。

去年改制后高层提出了建立学习型组织的口号，从管理人员开刀，每周六上午为管理人员学习日，一开始安排100来人上大课，每位高层管理者轮流讲课，大约两月后领导感觉效果实在不好，于是终止原计划改为各部门自行组织学习，而且是周六必须大家都来。由于改制后工作一直繁重，不久学习日就变成了加班日，于是人力资源部负责学习的检查考核也只能走过场。总裁倒是还经常组织一些讨论，但只是公司理念等一些口号性的东西。生产人员每年固定的培训倒比较正规，但去年费了好大劲组织200多人的培训后，培训成绩一直是垃圾档案，没有与考核挂钩，原因一是与考核挂钩就涉及下岗问题，二是考试成绩与实际绩效也确实很难紧密联系，这样培训还是走形式而已。

另外从整体来说，公司长远规划模糊，人力资源规划就更没有了，业绩考核参考价值不大，需求分析难于确定，内部人才缺乏，总体人员素质不高。总裁虽然经常强调培训，但也被其他工作弄得焦头烂额，其它高层管理人员就更没这心思。培训主要实施者在人力资源部，尤其是人力资源部主管肩上，公司内部实在没有合格的内部讲师，因此人力资源部主管倾向于以外聘培训机构做管理人员内训作为公司培训工作的突破口，但公司高层却在经费和实际效果的考虑上产生犹豫。

你如果是人力资源部主管，你将如何做？

A．错误

B．正确