动态学习公司的新薪资计划 动态学习公司一直既没有一个正常薪资结构，也没有薪资区间，也没有采用

动态学习公司的新薪资计划

  动态学习公司一直既没有一个正常薪资结构，也没有薪资区间，也没有采用过报酬要素来确定薪资。詹尼弗和梅尔在确定雇员薪资水平的时候几乎完全参照公司所在社区的通行薪资水平，然后再进行一定的微调，以努力实现承担不同职责的雇员之间的所获得的薪资方面的公平性，正如詹尼弗所说，“要想决定互联网企业雇员的薪资实际上是一种冒险；像网页设计员和在线营销人员这样一些人的薪资水平总是在大幅度攀升，只要其他企业的出价高于你当前薪水的30%～40%，你就不可能会有什么忠诚感。”因此，詹尼弗和梅尔一直在通过各种信息来源在关注其他企业中如何给类似的职位上的雇员支付薪资的。他们几乎每天都认真阅读报纸上所刊登的招聘广告，并且在他们就职于其他公司的朋友当中进行非正式的薪资调查。同时，他们还会每周去访问像Salary.com这样一些有薪酬信息的网站1次～2次。

  尽管该公司在制定自己的薪酬计划时所采取是有些不太正规的、结构程度也比较差的方法，但是公司的实际薪资表也是在几个基本的薪资政策指导下设计出来的。首先，对于那些比较难于招募到同时也难以保留的雇员，他们会根据市场通行的薪资水平再增加10%～20%。詹尼弗和梅尔之所以制定这种政策，是因为他们认为这是获取和保留优秀雇员的需要。詹尼弗指出，“如果你有10位网页设计员，那么你可以暂时维持公司运作，而等到几个星期以后再去招聘另外一位网页设计员，但是如果你只有一位网页设计员，那么你就必须雇佣他让他为你工作。”他们所采取的这些非正式的薪资确定方法也导致了一些潜在的不公平问题：例如，该公司有2位营销人员，一位是男性，另外一位是女性，但是这2个人的薪资水平是有差距的，男性营销人员的薪资水平比女性要高出30%以上。

  如果所有的事情都很正常—比如说，如果销售额正在上升，日子还过得去，也许他们不会为薪资的事情发愁。但事实是，这2位企业所有者都在犹豫：公司是否应当建立起一种结构化程度更高的薪资计划。现在他们需要你—他们的咨询顾问来帮助他们决定应当如何采取行动。这就是他们希望你能够帮助他们完成的工作。

  [问题]

动态学习公司的新福利计划

  动态学习公司仅仅为其雇员提供法定的福利。这些福利包括参加纽约失业保险计划、社会保障以及工伤保险(这些保险都是由为公司提供盗窃和火灾保险的同一家承保商提供的)。詹尼弗、梅尔以及他们各自的家庭提供资金支持健康和人寿保险。

  詹尼弗看到了公司在福利和服务方面有几个不对头的地方。首先，她想知道，与公司类似的其他公司经验是否表明，企业通过提供健康保险和人寿保险能够更容易雇佣到雇员以及(或)降低雇员的流动率。詹尼弗还注意到，公司没有关于带薪休假或病假方面的福利政策。不过，公司里有一种不成文的规矩，即雇员在工作一年之后可以得到一周的休假。可是公司对于在一些特殊日子(比如元旦、感恩节)里是否向雇员支付薪资却政策不统一：有些时候，一个在工作岗位上刚刚工作了2周～3周的雇员也能在这样一个特殊的日子里得到全额的薪资；然而在有些时候，那些已经在公司里工作了半年甚至更长时间的雇员却只能得到当天的一半薪资。没有人知道公司到底将哪些节假日作为公司的“带薪”节假日。詹尼弗知道，现在必须把这些政策统一起来。

  她还在考虑公司是否应当建立某种形式的退休计划。尽管目前在公司中工作的大部分雇员都是20多岁，但是她认为像401(k)(雇员向计划中缴纳他们税前薪资的一部分，公司也在一定的上限范围内按一定的比例进行配套缴费)这样的计划有助于培养雇员对公司的忠诚感，而这是她和梅尔一直以来都希望在动态学习公司的团队中能够培养起来的东西。然而梅尔对此却并不是很确定：他的观点是，如果这些福利计划不能导致公司的销售额很快上升，那么这些计划都等于烧钱。现在他们希望你(他们的管理咨询顾问)来帮助他们决定应该怎么做。以下就是他们要你为他们所做的事情。

  [问题]

动态学习公司的新安全与健康计划

  乍看起来，网站公司是你认为和健康危险最小的地方之一，梅尔和詹尼弗就是这样认为的。没有机械运行的危险，没有高线路，没有切割或举重，肯定没有铲车式货车。但是，那里也存在着安全与健康问题。

  例如，就引起事故的环境因素而言，网站公司存在的一个问题就是有许多电缆和电线。有连接计算机以及服务器的电缆，有的电缆常常是从某些计算机连接到分散的打印机。某个办公室有10部电话，所有的电话都连着15英尺长的电话线，它们总是迂回缠绕着桌子和椅子。实际上，鉴于这个办公室只有不到10名雇员，其电缆数量之大的确令人惊异。在安装专家为该办公室布线(电源线、高速DSL、电话线、防盗警报器以及计算机)的时候，他们估计使用的各种电缆长达5英里。大多数电缆藏在墙壁或天花板里，但是，还是有许多电线没有被保护起来。有时他们自己带来包装袋并试图将他们觉得特别麻烦的地方(比如横跨门口的地方)的电线捆扎起来。

  电缆和电线只是比较明显的可能引起事故的环境因素之一。该公司的程序员在离开该公司之前曾极力修理主服务器，以保证单位用电正常。到他离职时，他们不完全清楚他拧过哪些螺丝，但他们知道他正像梅尔所说的那样，“曾经在屋子里到处修理”。他没出什么事，但情况仍然令人不安。虽然他们还没有受到申诉，但每个雇员都长时间在其计算机上工作，因此，他们可能会出现腕骨经脉失调，同样，还会出现诸如眼疲劳和背部疲劳之类的其他问题。

  最近发生的一起事故尤其使他们害怕。该公司让独立承包商负责在纽约和其他2个城市配送课程图书和CD-ROM。一名配送员在纽约第二大道与东64街交汇路口骑车时被一辆汽车撞了。幸运的是他没有受伤，但自行车的前轱辘被轧毁了，这极端危险的情况使梅尔和詹尼弗认识到，他们缺少安全计划。

  该公司的2个业主不仅担心物质环境问题，而且他们对工作压力以及精力耗竭等潜在的健康问题也有些担心。虽然该公司在物质环境方面可能是安全的(相对而言)，但就其对工作时间和工作截止时间的要求来看，雇员的工作压力也是比较大的。对于雇员来说，被要求从上午7:30或8点开始一直工作到夜晚11点或12点，每周至少工作5天、6天，有时甚至7天，是司空见惯的事。该公司刚刚调整了工作日历，要求5名雇员连续3周每周工作70小时。

  总之，梅尔和詹尼弗相当明确地认识到，他们必须在实施健康与安全计划方面做些努力。现在，他们希望你，他们的管理顾问，帮助他们实施这方面的计划。以下是他们希望你为他们做的事。

  [问题]

动态学习公司的新培训计划

  “我只是不理解它，”梅尔说：“这里似乎没有人听从指导，无论我跟他们讲多少次如何做事，他们都还是按自己的方式行事。”目前，动态学习公司没有正式的岗前引导或培训政策或程序，詹尼弗认为这正是雇员们一般都忽视梅尔和她希望他们遵循的标准的一个原因。

  有几个例子能说明这一点。网站设计师(她的名字叫莫林)的工作任务之一就是取客户的通栏广告副本，然后对它进行改编，再放到动态学习公司上。跟她说了几次，叫她不要以任何方式修补客户的标识(大部分企业都在标识设计上投入了相当多的思考和资源)，但是，正像梅尔所说的那样，“无论莫林觉得这个标识是否完美，它都是那个客户的标识，她必须让它保持原样。”然而一个星期前，由于在将某客户的标识贴到动态学习公司上之前，莫林对其进行“澄清”和修改，使该公司差点儿失去了这个大客户。

  这才只是冰山一角。詹尼弗和梅尔所关心的是，对销售人员的工作完全失控。例如，甚至在工作了几个月之后，这些销售人员好像还是不知道詹尼他们在说什么。例如，动态学习公司有几个与像雅虎这样的网站的联合品牌安排。这意味着其他网站的顾客如果想订购教育课程或CD，可以直接点击到动态学习公司。詹尼弗注意到，在与顾客谈话的过程中，有两个销售员常常不知道动态学习公司的联合品牌网站，或者不知道如何从合作方的网址链接动态学习公司的网址。这些销售人员还必须了解更多有关本公司产品的情况。例如，某销售员极力向编制呼叫中心程序的人推销，让他将其产品目录列在动态学习公司网站的“沟通”社区之下。实际上，这种“沟通”社区是为了人际沟通和如何做一个善于倾听者之类主题的课程而设置的，与呼叫中心管理(比如航空公司用来处理顾客咨询)之类的业务毫无关系。

  詹尼弗觉得由于缺少经过适当培训和岗前引导的雇员，公司还存在其他一些问题。例如，当雇员发现没有发给他们7月4日假日工资的时候，就提出了问题。他们认为他们应得到工资，但事实上没有得到。同样，在某销售员工作刚一个月就离职的情况下，关于这个人是否应得到遗散费和累积休假工资就有相当大的争论。詹尼弗说，在岗前引导期间，需要说明的其他内容包括，公司对迟到和缺勤的规定，健康和住院治疗福利规定(除工作人员的薪酬之外什么也没有)，以及保证工作场所安全和有益于健康，个人仪容和清洁，个人电话和电子邮件，滥用物品，在工作时吃东西或吸烟等问题。

  詹尼弗认为，实施岗前引导和培训计划有助于保证雇员知道如何做本职工作。她和梅尔深信，只有当雇员了解做本职工作的正确方式的时候，这些工作才可能实际上以企业主所希望的方式完成。现在，他们想要你，他们的管理顾问，帮助他们。以下是他们想你为他们做的事。

  [问题和作业]

动态学习公司向海外发展

  根据动态学习公司的商业计划书的内容，该公司将会“从全球获得培训内容，但是只在美国国内的几个地区提供这种培训服务。”公司实际上也是这样做的。换句话说，公司在其网站上公布的所有内容、课程以及其他材料都是来自于世界各地的内容提供者，但是通过“实物版本”(书和光盘)提供的培训课程却只针对东北部3个城市的地区性客户来提供，动态学习公司是通过一个独立的快递服务公司来提供这种服务的。

  而现在，公司正要考虑进行业务扩张。尽管最符合逻辑的战略性扩张可能就是增加在美国提供服务的城市，但是公司的一个主要学习内容提供商(英国的一家大型培训公司)却认为，在英国，尤其是伦敦、牛津和曼彻斯特(在这3座城市都是大型商业中心，都有一些世界闻名的大学)存在着巨大的市场。英国的这家培训公司提出向动态学习公司提供资金支持，从而共同在伦敦设立一个动态学习公司的分支机构。由于该培训公司的新办公室位于离谢柏德(Shepherds)市场不远的伦敦上流住宅区梅法尔(Mayfair)之中，因此，他们希望把动态学习公司的分支机构就设在他们的办公室里。这个地方处在一个交通非常便利的位置(如果说多少有点贵的话)，从这里可以很轻松地步行到海德公园和海德公园角，而且离伦敦地铁的皮卡迪利线(Picadilly)不远，这条地铁线贯穿整个伦敦市直接到达希思罗机场(Heathrow)。

  对此关注的每一个人都希望这个新的机构能够“落地开花”。而这就意味着詹尼弗或者梅尔将必须几乎马上到达伦敦，同时要带上一位销售人员和一位内容管理员前往。一旦他们到达伦敦，这个团队就可以另外雇佣一些当地的雇员了，紧接着，一旦新的运营机构成功开始运转，他们就可以在3个～4个月的时间返回纽约了。

  詹尼弗和梅尔已经决定向前走，设立伦敦办事处，但是，这项决策并不是他们很轻松地做出的，因为这样做实际上还存在很多障碍。首先，公司位于纽约地区的网站目前的销售额与预想的销售额相差很大，在缺少3名关键雇员的情况下，公司的销售额就更没有保障了。不仅如此，无论是公司董事会还是风险投资基金的代表都对动态学习公司向国外扩展没有什么热情。尽管如此，詹尼弗和梅尔还是决定执行海外扩张计划，促使他们做出这种决定的一个主要因素是他们为伦敦的培训公司会给公司注入一定的现金。这些现金不仅能够使伦敦办事处而且能够使位于纽约的公司维持长达6个月的现金支持。

  一旦决定了在国外进行经营，詹尼弗和梅尔现在就需要着手考虑在海外扩张过程中可能会遇到的方方面面的事情了—比如，获得在英国开设分支机构的执照，铺设电话线等等(所有这些事情都可以在位于伦敦的这家培训公司的帮助下来完成)。然而，对詹尼弗和梅尔来说，把动态学习公司的雇员派往国外以及在他们抵达伦敦后招募和雇佣人员的过程，很显然会牵涉到相当多的人力资源管理问题。现在，他们希望你这位公司的管理顾问来帮助他们处理这些现实性的问题。下面是他们希望你为他们做的事情。

  [问题]

动态学习公司—我们要雇佣什么样的人呢?

  迁入新办公室的兴奋劲儿刚过，动态学习公司的两个大股东，梅尔和詹尼弗就开始进行新雇员招聘工作。在其业务计划中，他们已经为刚得到的风险资本投资确定了几个基本目标。他们要雇佣一个团队去完成这些计划目标。他们知道，如果没有一个合适的团队，他们的其他目标，如推进销售、扩大网站等，就不可能实现。

  他们正要去登广告，梅尔提的一个问题把他们给难住了。这个问题就是“我们要雇佣什么样的人呢?”看来他们真的没有想过这个问题。当然，他们知道一般意义上的答案，比如，他们知道他们至少需要2名销售员、1名程序员、1名网站设计员以及几名能够将导入的资料转化为能挂在他们网站上的内容管理员。但是显然，仅仅用职位名称不能提供充分的指导。例如，如果他们不能清楚地说明这些职位的具体任务和职责，他们如何能决定他们是否需要有经验的人呢?如果他们不是清楚地了解职位候选人必须做什么的话，他们如何能清楚地确定他们必须寻找具有什么类型经验和技能的候选人呢?他们甚至不知道要问什么问题。

  当然，问题还不止这些。显然还有些其他的工作任务要完成，而且这些任务不一定包括在销售员、程序员、网站设计员或内容管理员分工的内容中。比如，由谁负责接听和回应电话?(詹尼弗和梅尔原打算安装一套自动联想式电话号码和语音信箱系统，但后来发现其大约要花1万美元便放弃了)。作为一个实际问题，他们知道，他们必须雇一个人来回应电话和将来电转接到有关分机。谁负责记录每个月的费用支出并汇编提供给会计?谁为风险投资商编制月度报告?销售人员是否要自己编写销售宣传资料?动态学习公司是否必须雇网上冲浪者去搜索和查找适合做销售员的人，以便给他们打电话或发电子邮件?在该公司不得不购买办公用品(如传真纸或计算机磁盘)时又会发生什么问题?是由公司老板自己去做这些事，还是应当公司里的其他什么人去替他们做?看来这个工作清单写起来会没完没了。

  换言之，显然，公司老板必须得通盘考虑其管理活动，并起草某种他们读起来类似商科教材的文件：职位说明书、任职资格说明书等等。麻烦的是，他们读这种教材的时候，总觉得一切似乎都更容易得多。现在，他们希望你(他们的管理顾问)帮助他们去做这些事。以下就是他们希望你为他们做的事。

  [问题和作业]

A.索要项目工作说明书(SOW)

B.制定项目章程

C.制订项目计划

D.按管理层的要求开始执行

现在还有四个没有时间重叠的阶段没有完成，包括正以正常速度进行剩下的研究工作(第一阶段)。然而，每个阶段的实施水平可以从正常水平提高为优先水平或应急水平，使之能够加速完成，而且最后三个阶段中都可以考虑提高实施水平。第一阶段可以以正常速度也可以加速完成。表6.4列出了在这些水平下所需要的时间。

管理层现在已经给这四个阶段拨款3000万美元。每个阶段的费用如表6.5所示(单位：万美元)。

管理层希望确定这四个阶段各自应该采取哪一种水平，从而在3000万美元预算限制内，使得这种产品可以尽早推向市场。

为什么该制药公司设定了目标却没有达到预期的效果，反而使业绩下滑了呢?