所有代理商、加盟商、员工与公司的合作、与系统的合作都建立在（）。

代理商与制造商之间的关系是( )。

A．总公司与分公司的关系

B．平等互惠的关系

C．母公司与子公司的关系

D．商业和业务的关系

代理商与制造商之间的关系是（ ）。

A．总公司与分公司的关系

B．母公司与子公司的关系

C．平等互惠的关系

D．商业和业务的关系

( )即企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起利益共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的供应链。

A、精益生产

B、同步工程

C、敏捷制造

D、企业流程再造

企业向市场打出的拳头是：

A促销方式

B加盟商

C代理商

D批发商

商业银行应当对拟建立或已建立代理合作关系的保险公司进行审慎尽职调查，审慎选择合作伙伴。调查内容至少包括哪些内容：

A.中间商是非常明确的企业，合作者身份复杂

B.合作者是非常明确的企业，中间商身份复杂

C.中间商代理展览会销售业务的核心目的是获取佣金

D.组展商与合作者建立合作关系的主要目的是利用合作机构的影响力来提高展览会声誉

A公司是一家2002年成立的民营企业。该公司从事的业务是开发基础教育辅导教材，并与出版社合作发行。截至2006年底，公司员工从初期的15人发展到210人，出版教育类图书700余种，建立全国销售代理网点800余家，年发行图书销售收入近3亿元人民币。

公司在4年多的创业发展历程中，始终紧跟国家教育改革的趋势和潮流，为全方位提高图书的品味与品质，公司还积极引进国外多名专家参与教材的研发工作。

在图书销售渠道方面，公司设有销售部，拥有自己的销售队伍，采用直销(教育局系统)、代销(新华书店系统)、包销(其他出版社)、发展民营书店、个人代理商等多种销售方式，促进了公司的快速发展。

公司积极探索和创新，建立起一套独特的责任编辑负责制和“三审制”，缩短了编审的工作流程，大大提高了图书出版的质量。

公司刘董事长今年50岁，军人出身，工作雷厉风行，有很强的经济头脑和市场意识，喜欢独断专行。经过多年在市场上的摸爬滚打，刘董事长积累了较丰富的市场经验，建立了广泛的社会关系，公司许多项目的成功都离不开他的精心策划和组织。

公司实行“超扁平”的组织管理模式。为了全面掌握销售渠道和客户关系，把握有价值的信息，及时做出决策，刘董事长规定在所有销售代表的名片及所有对外的宣传资料上都印有他的联系方式和电话。至今他仍坚持战斗在市场的最前沿，他大部分时间出差在外，往返于不同地区、不同客户之间，员工称他为公司最忙的业务员。

公司设有董事会，董事会由刘董事长、其妻子和女儿等组成，其弟弟担任监事，刘董事长兼任公司总经理。刘董事长在公司掌握着包括人事、财务、采购、编辑、营销等各个方面的绝对决策权。在决策前，刘董事长有时也听一听相关员工的意见，一般不进行正式讨论，不同意见常常听不进去，决策经常是“朝令夕改”，随意性很大。

公司办公室仅有1人，由总经理助理兼任；该部门没有会议管理、公文管理、工作督办和检查等职能，所有证照印章均由财务部管理；总经理助理日常工作主要是协助总经理处理有关编辑的工作。公司共有4名司机，l人归前台调配，他3人与库房人员共同办公，出车任务由司机之间相互协调。

公司设有语文、数学、英语、物理、政治等5个编辑室和1个美编室，共有编辑人员l l0名。整个编辑系统由总经理助理和总编辑室主任共同负责，即便如此，还是有许多事情管不过来。各编辑室工作忙闲不均，有的编辑室加班加点工作，有的编辑室常常无事可做，因没有建立一套有效的考评制度，难以准确评价编辑部门和编辑人员的工作业绩，在一定程度上抑制了编辑人员的积极性。由于美编室未设主管负责人，图书封面设计、美工设计、编录等工作均由各编辑室直接安排。

公司众多事情均由刘董事长一人包办，员工之间的问题、部门之间的协调均需要刘董事长出面。如果刘董事长需要开会，临时通知有关部门；如果刘董事长看到员工工作不够努力，便直接过问；如果需要制订管理制度，便亲自起草，打印后张贴在墙上。刘董事长一旦出差，整个公司几乎处于“无政府状态”。

公司没有专门的人力资源管理部门，新员工无人培训和指导，员工流动率很高。刘董事长的用人原则是“忠诚第一、能力第二”，公司保留下来的老员工事事都请示刘董事长，完全根据刘董事长的指令行事，一旦遇到新问题或突发事件，往往手足无措。近70%的员工反映：公司的事业前景非常好，具有很强的吸引力，但公司“待遇不留人”、“管理不留人”、“氛围不留人”。

公司每年盈利多少、亏损多少，哪个项目盈利、哪个项目亏损，新项目的投资成本和收益预测等问题都没有准确数字或报表。

刘董事长逐步认识到，公司规模越来越大，事情越来越多，很多事情和问题的处理已力不从心，如得不到及时解决会严重制约公司进一步的发展，于是请来了咨询公司。

问题：

1．分析A公司创业期快速发展的主要原因。

2．A公司的组织结构属于哪种形式，并指出这种组织结构的优缺点。

3．分析A公司目前存在的主要问题。

江苏春兰集团实行的“受控代理制”是一种全新的厂商合作方法。代理商要进货，供销员必须提前将货款以人股方式先交春兰公司，然后按全国规定，提走物品。这一高明的营销战术，有效地稳定了销售网络，加快了资金周转，大大提高了工作效率。当一些同行被“互相拖欠”拖得精疲力竭的时候，春兰却没有一分钱拖欠，几十亿流动资金运转自如。目前，春兰公司已在全国建立了13个销售分公司，同时还有2000多家经销商与春兰建立了直接代理关系，二级批发，三级批发，加上零售商，销售大军已达10万之众。

  春兰的经验虽然简单易行，但并不是所有的企业都能一下子学到手。因为春兰用于维系经销商的手段并非单纯是“金钱”(即预付货款)，更重要的是质量、价格与服务。春兰空调的质量，不仅在全国同行首屈一指，而且可以同国际上最先进的同类产品媲美。其次，无论是代理商还是零售商，都要从销售中获得理想的效益，赔本交易谁也不会干的。而质量第一流的春兰没有忘记给经销商更多的实惠。公司给代理商大幅度让利，有时甚至高达售价的30%，年末还给予奖励。这一点，许多企业都难以做到。有的产品稍有点“名气”就轮番提价，想把几年的利润在一个早晨就全部挣回来，根本不考虑代理商和经销商的实际利益。再次是服务。空调买回去如何装?出了毛病找谁?这些问题不解决，要想维系经销商也是很难的。春兰为了免除10万经销商的后顾之忧，专门建立了一支庞大的售后服务中心，近万人的安装、调试、维修队伍，他们实行24小时全天候服务。顾客在任何地方购买了春兰空调，都能就近得到一流的售后服务。春兰正是靠这些良好的信誉维系经销商的。10万经销商也给了春兰优厚的回报：他们使春兰空调在国内市场上的占有率达到了40%，在同行的各企业中遥遥领先。

  问题：

国际市场环境比国内市场更复杂，其不确定性、不可控性更强，因此，如何选择及建立有效的销售渠道就成为跨国公司最富有挑战性的决策之一。在国际市场上，由于资金有限及其他原因，跨国公司首先会考虑使用东道国现成的分销系统，委托当地中间商销售商品。这样可以利用中间商的业务关系、经验和专业优势，消除语言和社会风俗的隔阂，迅速了解和开拓市场。且相对于建立自己的销售机构来说，既不需要投入大量人力物力财力，减少风险，又能赢得市场时效。柯达表示，其工作重点是渠道建设，包括重组代理商，加强与经销商的沟通，继续开拓在线渠道，与众多电子商务网站进行合作，使消费者在任何地方都可以方便、快捷地买到柯达的产品。柯达公司将加大对中国市场的投入，加强市场和销售渠道的拓展力度，对销售渠道提供专门的技术、客户分析、市场培训等支持，带给经销商更多的经验，并与渠道伙伴建立长期的合作关系。在渠道建设上将继续加大区域覆盖，更多地向内陆省分倾斜，并保证渠道伙伴间良好、有序的竞争。

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