运用所学知识结合案例，回答战略管理的流程。

本题资料包括： 资料一 资料二 资料三

资料(一)：

C 国青亚公司成立于 1986 年，主营业务是向国内外主要知名钢琴厂家提供钢琴的各种零部件。

钢琴的核心部件是码克，做工要求极为精细。2002 年青亚公司开始自行研发码克，公 司创始人投入多年积蓄，并向亲朋好友借款，累计筹资 4000 万元，引进了世界最先进的五 轴联动 CMC 加工技术，同时开发了全套数控系统。由于大量的资金和人员投入，青亚公司实 现了码克的自主生产。在 2003 年举办的国际乐器展销会上，青亚公司的码克以优良的性能 和低于欧洲同类产品三分之二的价格受到世界顶尖钢琴企业的关注。欧洲著名钢琴制造商 A 公司因此向青亚公司购买了大批码克，并提出采用 OEM 方式生产钢琴整琴的合作意向。青亚 公司承接订单后，将码克及配件、A 公司的生产要求交给国内一家钢琴生产企业万顺公司生 产钢琴整琴。但万顺公司钢琴整琴质量达不到 A 公司的要求，于是青亚公司决定自己生产钢 琴整琴。

在钢琴整琴生产之初，青亚公司确定了“高技术、高质量、高起点”的经营原则，直接 与世界领先的设计和工艺接轨。2005 年开始，青亚公司先后投资 8500 多万元，从发达国家 引进钢琴专用数控加工设备 16 台，组建了现代化的钢琴生产线，采用标准化、系列化、正 规化管理，最大限度地应用现代高新科技成果设计和制造钢琴，并注重继承和发展钢琴的传 统音乐特性。至此，青亚公司钢琴整琴开始面世，实现了从钢琴配套厂到钢琴整琴生产商的 转型。

为了进一步提高钢琴的设计和制造水平，青亚公司聘请了世界顶级钢琴设计、制作、调 音、整理检验等专家担任研发团队的高级顾问。青亚公司每年研发费用占销售收入 5%以上。 青亚公司已拥有 31 项专利技术，并形成了专业技术人才梯队。

由于钢琴整琴产量和质量不断提升，青亚公司向 A 公司提出使用联合品牌的要求。经协 商，至 2007 年底，青亚公司的钢琴开始在欧洲市场以“A—青亚”品牌销售。在欧洲这个钢 琴普及率相对较高的市场上，“A”代表质量保证，“青亚”代表价格优势，二者的结合使得 青亚公司的钢琴在欧洲市场的占有率不断提高。青亚公司的“A-青亚”牌钢琴随即打入北美 市场。短短数年时间，青亚公司知名度和美誉度快速提升，跻身 C 国三大名牌钢琴生产企业。

资料(二)

2007 年青亚公司以产品创新和品质保障为基点，确定了公司发展的“三步走”战略： 即系列钢琴、精品钢琴、智能钢琴三个发展阶段，计划用 10 至 15 年完成。第一步研发生产 青亚系列化钢琴，力求建成 C 国品种最全、销量最大的钢琴生产线;第二步研发生产青亚精品钢琴，确保产品品质达到 C 国各类品牌钢琴的最高水平;第三步，在精品钢琴的基础上，进一步着手开展智能钢琴研发的准备工作。 青亚公司制定的“三步走”战略和具体实施方案取得了良好的效果。至 2011 年，青亚公司出厂了 20 余个品种、几十个款式的系列钢琴;立式精品钢琴也开始投放市场，并取得良 好的销售业绩。目前青亚公司正在进行三角精品钢琴的研发工作，并着手开展智能钢琴的研 发准备工作。

青亚公司始终坚持质量至上的理念，在产品设计、生产、销售、服务的全过程中加强质 量控制。青亚公司销售政策规定，如客户发现钢琴存在质量问题，一切退、换及维修费用均 由青亚公司承担;对于提出青亚钢琴存在设计缺陷的客户，青亚公司给予一定的奖励。

经过多年跨越式发展，青亚公司的实际产量已经超出原有的设计生产能力，产能瓶颈的 限制非常明显。为了满足不断增长的订单需求，青亚公司决定改变过去的融资方式，以进一 步扩大生产规模。

青亚公司通过公司股份制改组，进一步明晰了产权，健全了管理制度;同时，引进外部 创投机构，增加了公司透明度，为公司上市奠定了基础。2012 年青亚股份有限公司在创业 板上市，募集了所需资金，开始启动新的精品钢琴及智能钢琴生产线的建设，进一步扩大了 生产规模

资料(三)

上市后青亚公司面临诸多新的挑战。

首先，随着 C 国逐渐成为全球钢琴生产中心，C 国具有一定规模的钢琴企业增至 30 多 家，普通钢琴市场竞争日趋激烈。青亚公司部分技术人员被新建企业挖走，个别技术人员甚 至在离职时带走了一些设计图纸，一些研发项目被迫中断。

其二，金融危机之后，钢琴生产所需部分原材料价格随市场波动上升，C 国劳动力成本 也持续上升;此外，汇率变化也使青亚公司产品的国际竞争力下降。

其三，国际一流品牌大量进入 C 国，带来了新技术新观念。顾客对钢琴产品的品质、外观、款式的要求也在不断提高，加大了企业技术创新压力。

面对新的挑战，青亚公司提出未来三年发展目标为：完善产品生产线;扩建钢琴制造工程技术中心，提高研发能力;拓展优化市场渠道。

要求：

(1)简要分析公司战略功能在青亚公司发展中的具体体现。

(2)依据质量管理的内涵，简要分析青亚公司产品质量管理的主要表现。

(3)简要分析青亚公司与 A 公司结成战略联盟的类型与双方主要动因。

(4)简述安索夫矩阵包括的发展战略的基本类型;依据研发的战略作用，简要分析青亚公

司如何通过研发实现这些战略类型。

(5)依据《企业内部控制应用指引第 10 号——研究与开发》，简要分析青亚公司在发展 的第三阶段应如何加强研究与开发的内部控制。

(6)简要分析青亚公司上市后所面临的主要市场风险。(2015 年教材对该知识点进行了重新表述)

团成立后的几年内，国内民用化工产品的市场不断扩大，对化工原料的需 求日益增加，绿安集团的业务开展得红红火火，利润持续增长。2000 年开始，在董事长李 先生的推动下，绿安集团实施第一次战略转型：走“工贸结合”的道路，凭借绿安集团的贸 易优势，尤其是多年积累的信息优势和渠道优势，把产业链延伸到工业实体领域，做出自己 的产品，树立自己的品牌，以适应未来市场趋势和行业环境的变化。2002 年，绿安集团成 立了一家化纤企业，产品主要是地毯纱线，这种纱线是地毯纺织企业的主要原料。这家企业 成立后不久就实现了盈利，以后几年内产销量不断增加，成为绿安集团新的利润增长点。

2008 年国际金融危机爆发，化工产品制造行业遭遇了严重的困难，由于需求增速放缓 以及企业自主创新能力不足、同质化竞争严重，行业的发展陷于停滞。绿安集团化纤企业的 销售量开始下降，难以实现当年的计划目标。董事长李先生从中既看到了挑战，也看到了机 会，他又提出并组织实施了绿安集团的又一次战略变革：将绿安集团的产业链进一步向下游 延伸至终端产品——地毯行业。年底，绿安集团克服了变革阻力，投资新建了地毯生产企业。 几年来，随着中国酒店业、房地产业的迅猛发展以及人们居住条件的改善，国内地毯市场的 潜力被逐渐开发出来，绿安集团的地毯生产企业也持续呈现产销两旺的局面。

要求：

(1)简要分析绿安集团所经历的两次战略变革的时机选择、模式和类型。

(2)简要分析绿安集团管理层应从哪些方面考虑克服第二次战略变革阻力的策略。

(3)简要分析绿安集团实施纵向一体化战略所属的类型及其主要优点。

福安公司为一家食品生产企业。2006 年，福安公司拟扩大生产经营范围，投资于饮料行业。

福安公司管理层在对当时国内饮料行业进行深入调研后发现：已有一批大中型饮料企业 从事各类知名品牌的饮用水的生产和销售。有关情况如下：(1)水清公司生产饮用水的历史 最长，其生产的矿泉水的市场综合占有率多年名列行业前三;(2)蓝宝公司实施相关多元化战 略，早已形成瓶装水、高档玻璃瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料等几大系列十几种产 品，全方位地进入饮料市场;(3)童乐公司从儿童营养液起步，已形成奶制品、水、茶、可乐、 八宝粥 5 大战略业务单元;(4)万宝公司以长期经营的多种饮料产品为基础，近年来开发了新 产品果蔬饮料，仅短短两、三年时间，万宝公司在果蔬饮料的开发、生产、销售及市场占有 率等方面，占据绝对优势;(5)K 公司和 B 公司是两大国际知名外资企业，其产品集中于碳酸 饮料。它们资金雄厚，研发能力强，依靠庞大的销售网络和低成本的产量扩张，在饮料市场 占据了最大的份额，在碳酸饮料市场的占有率超过 80%。

通过对饮料市场的深入调研，福安公司对市场竞争格局有了清晰的把握。公司管理层认 为，开发上述公司已经占据优势地位的饮料产品市场，难度太大。公司管理层决定：着手开 发当时国内市场上尚属空白的功能饮料，而且选择高端市场，注重品质和功能。这部分市场 虽然目前市场需求量有限，但发展前景良好。2008 年，福安公司生产的第一批功能性饮料 下线试销，受到消费者的广泛认同。

要求：

(1)简述战略群组的内涵，运用“产品多样化程度”、“新产品程度”两个战略特征，各分为“高”、“低”两个档次，对福安公司所调研的国内饮料行业的企业进行战略群组划分。

(2)简述战略群组分析的主要作用，分析福安公司进入尚属空白的功能饮料的依据。

光澜公司是 C 国一家二级民营电信运营商，专注于宽带接入业务。

光澜公司的供应商主要分为带宽供应商和设备供应商。带宽供应商主要是 3 家一级电信 运营商，他们控制了绝大部分互联网出口带宽资源。光澜公司与其他二级电信运营商一样， 只能从这 3 家一级运营商手中购买带宽资源。设备供应商数量多、规模小，光澜公司每年都 可以选择从不同供应商手中采购大量设备，在价格及付款方式等方面已达成很好的默契。光 澜公司客户主要是中小企业，这些企业的资金实力有限，对光澜公司产品的价格比较敏感， 加之光澜公司目前的产品比较单一，容易被竞争对手复制，因而使客户具有较强的议价能力。

2013 年，C 国政府制定政策，将宽带定位于重要的公共基础设施;放宽了民间资本进入 电信运营业的限制，以适应经济快速增长和互联网普及率迅速提高的需求。面对十分广阔的 市场前景，许多投资者跃跃欲试，准备跻身于宽带接入行业。尤其是 3 家一级运营商，手中 积累了大量资金，打造“全产业链”正在成为其战略取向。一旦它们的业务延伸到宽带接入 领域，将很可能成为该领域的主导者。有的一级供应商还有可能一举用更为先进的 4G 技术 来代替传统的宽带接入技术，从根本上改变行业竞争格局。这些一级运行商在直接介入宽带 业务之前，已经利用其市场知名度和资金优势，调整市场开发策略，通过扶植众多的代理商 参与市场竞争。这些代理商虽然目前实力较弱，覆盖区域较小，但价格灵活，服务的客户比 较集中，它们往往以价格为利器与光澜公司展开竞争，其中个别代理商提供的产品价格已达 到与光澜公司产品价格持平甚至略低的水平。

要求： (1)从宏观环境角度简要分析光澜公司面临的机会与威胁。 (2)从五种竞争力角度简要分析光澜公司面临的机会与威胁。

(2015 年教材对该题所涉及的知识点进行了重新表述)企业制定人力资源战略需要考 虑的事项有( )。

A.发展人力资源，以增加产品或服务的价值

B.为员工的利益而不是管理层的利益服务

C.使人力资源的发展与人力资源策略相联系

D.使员工为企业的价值观和目标而努力

的信息，使管理层能对自己所负责的领域有关的计划、指导和控制及时做 出有效决策的系统是( )。

A.经理信息系统

B.事务信息系统

C.管理信息系统

D.决策支持系统

本题资料包括： 资料一 资料二 资料三

资料(一)：

C 国蓝先生在 D 国攻读物理学硕士学位期间，兼职于 D 国一家光伏产业的公司，从事光 伏组件的销售业务。蓝先生熟悉太阳能电极板零部件产品的销售渠道及客户群体，积累了丰 富的销售经验及客户资源，善于搜集客户需求信息，并能够根据客户需求对产品提出改进的 建议。

2008 年蓝先生回国创业，与几位具有丰富行业经验的有识之士按不同比例出资成立了 蓝天公司。蓝天公司认为，石油、煤炭等传统能源都是不可再生能源，而且会产生污染。太 阳能是传统能源重要的替代品，光伏产业作为对太阳能的开发利用，已经被社会接受并获得 推崇，国内外市场需求不断攀升，市场潜力巨大。各国政府鼓励光伏产业发展的政策相继出 台。光伏产业生产技术已被市场认可，企业生产成本与产品价格不断降低。蓝天公司因此选 择生产太阳能光伏电池板，产品主要出口欧洲市场，供光伏设备装机时使用。蓝天公司的产 品在欧洲市场的交易以美元结算，以预防欧元币值的大幅度变动。

蓝天公司的光伏电池板是基于以往积累的客户需求做出的改良产品，研发成本较低，相 对市场上的一般产品具有一定的优势。蓝天公司根据市场变化，不断对产品进行再创新，比 同行业的竞争者获得了更高的利润和更多的客户。

在 C 国，由于几年来国际市场对光伏产品需求的快速增长和光伏产品的丰厚利润，吸引 了大量产业资本蜂拥而入。一些低端制造企业，也从 2009 年起投资或组建光伏项目，光伏 电池板生产企业很多。蓝天公司基于自身的技术与外销渠道优势，与国内多家光伏电池板生 产商达成协议，采用代工模式(OEM)，由生产商按照蓝天公司的订单要求，为其提供符合标 准的产品。

蓝天公司的主要客户是欧洲太阳能发电企业。欧洲国家的太阳能发电产业发展迅速，对 光伏电池板需求很大，且不断增长，为公司提供了广阔的发展空间。

基于自身优势及市场状况，蓝天公司将收付款模式设定为，在收到客户全部货款后发货， 并且在收到合格产品后，支付生产商剩余货款。由此，蓝天公司可以很好地控制资金周转， 也有效防范了一些销售舞弊行为。同时，不必在生产阶段投入资金，仅赚取产品购销差价， 以最小的资金投入获得最大的资金收益。

蓝天公司的光伏电池板业务经营很成功，至 2010 年已实现净利润 1900 万元。

资料(二)：

2010 年底，蓝天公司召开股东会，研究公司下一步发展方向。蓝先生认为，对于太阳 能光伏电池板制造商而言，进军电池板销售业务领域障碍不大。根据他了解的信息，受利润 吸引已经有更多的企业投入到这一行业中，其中不乏一批大型太阳能光伏电池板生产企业， 这些企业产销一体的优势对蓝天公司业务形成威胁，且对市场的供需状况带来重大影响， 2011 年以后的市场不一定乐观。因此蓝先生认为，公司应该基于自身的研发实力，开发新 的太阳能光伏产品，以有效规避光伏电池板行业由卖方市场转向买方市场的市场风险，同时， 可以充分发挥公司自身的优势，将企业做强做大。

根据市场环境的变化，蓝天公司开始研发和生产光伏电池接线盒。接线盒在光伏电池组 件中起着非常重要的作用。蓝天公司凭借自身研发实力很快研制出新型光伏电池接线盒，并 开始投放市场。这使得蓝天公司的客户从原来的光伏发电企业，扩展到光伏电池板的生产企 业，使公司原来的供应商变成了公司的客户。

蓝天公司研发的新型光伏电池接线盒供不应求，急需扩大生产规模。传统精密制造企业 中山公司提出与其合作的意愿。中山公司正在寻求新的发展机遇，而与蓝天公司合作生产新 型太阳能光伏电池接线盒，正是中山公司向新兴产业转型的契机。于是蓝天公司与中山公司 以合资企业的形式达成上马新型太阳能光伏电池接线盒生产线的协议，目标是 3 年内实1.5 亿元的销售收入。根据协议，总投资为 1 千万元，蓝天公司以研发成果及 100 万元资金为投入，占 40%的股份，其余资金由中山公司投资，占 60%的股份。该项目于 2011 年初投产。

资料(三) ：

随着全球太阳能光伏产业的日益成熟，光伏产业技术革新日新月异，各国政府的相关政策也在不断调整，C 国政府已经缩减了对光伏行业的税收优惠政策范围。蓝先生认为，蓝天 公司处于太阳能光伏产业的中游，必须向产业链的下游拓展，才能最终成为太阳能光伏企业 中的重要一员。蓝天公司于 2011 年 5 月将发展方向投向太阳能光伏产业链的下游，开始从事光伏逆变器的研发工作，并于 2012 年 8 月底投入生产。在太阳能光伏发电系统中，逆变 器效率的高低是决定太阳能电池容量大小的重要因素，与接线盒相比，逆变器具有更高的科 技含量，产品进入门槛更高，也意味着竞争对手相对减少。

对于新研发的光伏逆变器及其生产线，蓝天公司采用了不同于与中山公司合作的方式， 以投入自有资金为主，再吸收部分风险投资资金入股，以有效降低融资成本，并能完全掌控 生产线的运作。

2011 年，C 国大型制造企业上天公司提出与蓝天公司共同开拓光伏产品海外市场的意 向，蓝天公司与上天公司签订了营销合作协议，由蓝天公司负责上天公司产品在海外市场的 销售。至此，蓝天公司从基于合资形式的太阳能光伏电池接线盒生产线，到采取控股方式的太阳能光伏逆变器生产线，再到与上天公司合作的太阳能光伏产品贸易业务，蓝天公司在光 伏产业中的产业链不断延伸，其组织结构也从创业期的职能制发展成为矩阵制。蓝天公司正 在一步步地实现“成为国内乃至全球太阳能光伏产业的优秀企业”的目标。

要求：

(1)从宏观环境角度简要分析蓝天公司 2008 年初创时光伏产业所面临的机会与 2010 年后光伏产业所面临的威胁。

(2)从产业五种竞争力角度分析蓝天公司从 2008 年开始经营光伏电池板业务时所面临 的机会与 2010 年后所面临的威胁。

(3)阐述企业战略联盟的主要类型，简要分析蓝天公司与合作伙伴所结成的战略联盟的类型、各方的主要动因。

(4)简要分析蓝天公司企业能力的主要表现。

(5)简要分析蓝天公司在发展中注重规避的主要市场风险。(2015 年教材对该知识点进行了重新表述)

(6)依据《企业内部控制应用指引第 9 号——销售业务》，简要分析蓝天公司在采用 OEM 方式经营光伏电池板业务时注重规避的主要风险，并分析蓝天公司在此项业务中还应当防范 哪些风险。

的番茄企业纷纷增加生产线，导致产能过剩。甲番茄酱厂于 2013 年新 建了 2 条生产线，投产以来一直面临着原料紧缺的问题。在番茄种植季节，甲番茄酱厂与农 民签订了收购合同，但到了收购季节，随着番茄收购价格一路攀升，部分农民拒绝供货，转 而将番茄卖给了出价更高的企业。甲番茄酱厂此时面临的风险包括( )。

A.信用风险

B.技术风险

C.市场风险

D.产业风险

(2015 年教材对该知识点进行了重新表述)根据 COSO 框架，反舞弊机制属于内部控制要素中的( )。

A.风险评估

B.控制活动

C.内部监督

D.信息与沟通