下列细菌培养基属于选择培养基的是A．MIU培养基B．SS培养基C．巧克力血平板D．克氏双糖铁琼脂培养

展。公司原先是根据职能来设计组织结构的，职能部门包括财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等。随着公司的壮大，产品已经从单一的电视机扩展到冰箱、洗碗机、热水器、空调等诸多电器。旧结构已经无法适应产品的多样性。职能部门之间矛盾重重，主要决策均需要周聪亲自做出。于是周聪决定根据产品种类将公司分成九个独立经营的分公司，每一公司经理对各自经营的产品负有完全责任，只要能盈利，总部就不再干涉分公司的具体运作。但是公司重组后总

(1)东信公司重组前后的组织结构各属于什么类型？

展。公司原先是根据职能来设计组织结构的，职能部门包括财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等。随着公司的壮大，产品已经从单一的电视机扩展到冰箱、洗碗机、热水器、空调等诸多电器。，旧结构已经无法适应产品的多样性。职能部门之间矛盾重重，主要决策均需要周聪亲自做出。于是周聪决定根据产品种类将公司分成九个独立经营的分公司，每一公司经理对各自经营的产品负有完全责任，只要能盈利，总部就不再干涉分公司的具体运作。但是公司重组后总裁感觉到很难再对每个分公司实行充分的控制了，各分公司经理常常不顾总公司的方针政策，各自为政，而且分公司之间在采购、人事等职能方面也出现了许多交叉重叠。周聪认识到他在分权方面有些过分，下令收回分公司经理的一些职权，并强调了总裁对以下事项具有最终决策权：

（1）超过10万元的支出；

（2）新产品的研究与开发；

（3）营销战略的制定；

（4）重要人员的任命。

职权被收回后，分公司经理纷纷抱怨，有人递上了辞呈。周聪当然明白这一举措极大地挫伤了分公司经理的积极性，但也没有更好的办法。

请回答下列问题：

（1）东信公司重组前后的组织结构各属于什么类型？

（2）两种组织结构各有什么样的优缺点？

（3）总裁在两次职权划分时，各有什么样的失误？

司原先是根据职能来设计组织的，职能部门包括财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等。随着公司的壮大，产品已经从单一的电视机扩展到冰箱、洗碗机、微波炉、热水器、空调等诸多电器。旧机构已经无法适应产品的多样性。职能部门之间矛盾重重，决策均须总裁亲自作出。于是总裁决定根据产品种类将公司分成九个独立的分公司，每一分公司经理对各自经营的产品负有完全的责任，只要盈利，总部不再干涉分公司的具体运作。但是，公司重组后，总裁感觉到很难再对每一个分公司实行充分控制，各分公司经理经常不顾总公司的方针政策，各自为战；而且分公司之间在采购、人事职能方面也出现了许多重复。总裁认识到他在分权方面有些过分，下令收回分公司经理的一些职权，强调以后下列决策归总裁：（1）超出10万元的支出；（2）新产品的研究与开发；（3）营销战略的制定；（4）重要人员的任命。职权被收回后，分公司经理纷纷抱怨，有人递上了辞呈。根据上述资料，回答下列问题：

1、该公司重组前后的组织结构各是什么类型？

2、两种结构各有什么优缺点？

3、总裁在两次职权划分上各有什么错误？

的发展。公司原先是根据职能来设计组织结构的，职能部门包括财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等。随着公司的壮大，产品从单一的电视机扩展到冰箱、洗碗机、热水器、空调等诸多电器，旧结构已经无法适应产品的多样性。职能部门之间矛盾重重，主要决策均需要马俊泽亲自作出。于是马俊泽决定根据产品种类将公司分成九个独立经营的分公司，每一公司经理对各自经营的产品负有完全责任，只要能盈利，总部就不再干涉分公司的具体运作。但是公司重组后马俊泽感觉到很难再对每个分公司实行充分的控制了，各分公司经理常常不顾总公司的方针政策，各自为政，而且分公司之间在采购、人事等职能方面也出现了许多交叉重叠。马俊泽认识到他在分权方面有些过分，于是下令收回分公司经理的一些职权，并强调了总裁对以下事项具有最终决策权：（1）超过10万元的支出；

（2）新产品的研究与开发；（3）营销战略的制定；（4）重要人员的任命。

职权被收回后，分公司经理纷纷抱怨，有人递上了辞呈。马俊泽当然明白这一举措极大地挫伤了分公司经理的积极性，但也没有更好的办法。

针对案例，请回答下列问题：

（1）广新传媒公司重组前后的组织结构各属于什么类型？（2分）

（2）马俊泽在两次职权划分时，各有什么样的失误？（14分）

浪涛公司

浪涛公司是一家成立于1990年的生产经营日用清洁用品的公司，由于其新颖的产品，别具一格的销售方式和优质的服务，其产品备受消费者的青睐。在公司总裁董刚的带领下发展迅速。然而，随着公司的发展，公司总裁逐步发现，一向运行良好的组织结构，现在已经不能适应该公司内外环境变化的需要。公司原先是根据职能来设计组织结构的，财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等构成了公司的各个职能部门。随着公司的壮大发展，产品已从洗发水扩展到护发素、沐浴露、乳液、防晒霜、护手霜、洗手液等诸多日化用品上。产品的多样性对公司的组织结构提出了新的要求。旧的组织结构严重阻碍了公司的发展，职能部门之间矛盾重重，在这种情况下，总裁董刚总是亲自做出主要决策。因此，在2000年总裁董刚做出决定，即根据产品种类将公司分成8个独立经营的分公司，每一个分公司对各自经营的产品负有全部责任，在营利的前提下，分公司的具体运作自行决定，总公司不再干涉。但是重组后的公司，没过多久，公司内又涌现出许多新的问题。各分公司经理常常不顾总公司的方针、政策，各自为政；而且分公司在采购、人事等职能方面也出现了大量重复。在总裁面前逐步显示出，公司正在瓦解成一些独立部门。在此情况下，总裁意识到自己在分权的道路上走得太远了。于是，总裁董刚又下令收回分公司经理的一些职权，强调以后总裁拥有下列决策权：超过10万元的资本支出；新产品的研发；发展战略的制定；关键人员的任命等。然而，职权被收回后，分公司经理纷纷抱怨公司的方针摇摆不定，甚至有人提出辞职。总裁意识到了这一举措大大地挫伤了分公司经理的积极性和工作热情，但他感到十分无奈，因为他实在想不出更好的办法。

根据案例所提供的情况，请回答下列问题：

浪涛公司的组织结构

浪涛公司是一家成立于1990年的生产经营日用清洁用品的公司，由于其新颖的产品、别具一格的销售方式和优质的服务，其产品备受消费者的青睐。在公司总裁董刚的带领下发展迅速。然而，随着公司的发展，公司总裁逐步发现，一向运行良好的组织结构，现在已经不能适应该公司内外环境变化的需要。公司原先是根据职能来设计组织结构的，财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等构成了公司的各个职能部门。随着公司的壮大发展，产品已从洗发水扩展到护发素、沐播露、乳液、防晒霜、护手霜、洗手液等诸多日化用品上。产品的多样性对公司的组织结构提出了新的要求。旧的组织结构严重阻碍了公司的发展，职能部门之间矛盾重重，在这种情况下，总裁董刚总是亲自做出主要决策。

因此，在2000年总裁董刚做出决定，即根据产品种类将公司分成8个独立经营的分公司，每一个分公司对各自经营的产品负有全部责任，在赢利的前提下，分公司的其体运作自行决定，总公司不再干涉。但是重组后的公司，没过多久，内部又涌现出许多新的问题。各分公司经理常常不顾总公司的方针、政策，各自为政F而且分公司在采购、人事等职能方面也出现了大量重复。在总裁面前逐步显示出，公司正在瓦解成一些独立部门.在此情况下，总裁意识到自己在分权的道路上走得太远了。

于是，总裁董刚又下令收回分公司经理的一些职权，强调以后总裁拥有下列决策权:超过10万元的资本支出，新产品的研发，发展战略的制定，关键人员的任命等。然而，职权被收回后，分公司经理纷纷抱怨公司的方针摇摆不定，甚至有人提出辞职。总裁意识到了这一举措大大地挫伤了分公司经理的积极性和工作热情，但他感到十分无奈，因为他实在想不出更好的办法。

请你在认真读完该案例后，对下列问题做出选择:

(1)根据浪涛公司的发展，你认为该公司最可能采用的部门化方式是()。

A. 产品部门化

B.地区部门化

C. 顾客部门化

D. 业务部门化

(2)浪涛公司由于产品多样性需求重组后的组织结构是()。

A. 直线制

B.事业部制

C. 职能制

D.矩阵制

(3)对于公司总裁从分权到集权的做法，你认为最合理的评价是()。

A. 他的分极思路是正确的，公司发展到一定程度后，就应该对组织结构进行调整

B.他在一开始就不应该分权，分权通常都会导致失控

C. 他在分权和回收的具体操作上太急躁了

D.他撤回分公司经理的职权的做法是不对的

(4)你认为本案例最能说明的管理原则是().

A. 管理幅度原则

B.指挥链原则

C. 集权与分权相结合的原则

D.权责利对等原则

(美国商用计算机和设备公司的组织结构设计)美国商用计算机和设备公司由于其最佳而又新颖的产品、富有想象力的销售办法和对各公司客户的优质服务，发展到位于同行业的前列，年销售额超过10亿美元，利润率高，股票价格节节上升。然而前不久公司总裁发现，一向运行良好的组织结构，现已不能适应公司的需要。多年来，公司是按照职能系列组织起来的，由几位副总裁分管财务、销售、生产、人事、采购、工程以及研究和发展。随着公司的发展，公司已把其产品系列扩大，从商用计算机扩展到照相复印机、电影摄影机和放映机、机床用计算机控制设备等。随着时间的推移，人们对以下情况开始关注：该公司的组织结构使总裁办公室以下的人员无法对公司的利润负责，无法适应目前在许多国家广泛开展业务的要求，同时也不利于销售、生产和工程以及各职能部门之间的协调与沟通。此外，许多决定似乎除了总裁办公室以外，其他任何低于这一级的部门都不能做出。

因此，总裁将公司分成15个在美国和海外的各自独立经营的分公司，每个分公司对利润负有全部的责任。然而在实行公司重组后，总裁开始感到对分公司不能实行充分的控制了。分公司在采购和人事安排方面出现了大量的重复，各分公司经理无视总公司的方针和策略，各自经营自己的业务，在总裁面前逐步显示出，公司正在瓦解成一些独立部门。

总裁亲眼见过几家大公司由于一家分公司的经理犯了错误致使该公司遭受重大损失而陷于困境的事例，终于认识到他在分权方面已走得太远了。于是，他撤回了分公司经理的某些职权，并要求他们就下述重要事项做决策时，应征得公司最高管理部门的批准，即：(l)超过1万美元的资本支出。(2)新产品的推行。(3)制定销售和价格的策略及政策。(4)扩大工厂。(5)人事政策的改变。

当分公司的一般经理们看到他们的某些自主权被收回时，其不愉快是可以理解的。他们公开抱怨公司的方针摇摆不定，一会儿分权，一会儿集权。

总裁也对自己处于这种情况感到忧虑。

问题与思考这是一个关于组织结构变革内容的案例。案例揭示了该公司在进行组织结构变革过程中产生的一些问题。请结合案例思考并回答下列问题：

1.你认为总裁设立15个独立分公司时，存在哪些问题？

2.如何评价总裁为重新控制公司所做的一切？在总裁决定重新控制公司时，你认为他应该怎么做才能消除分公司的抱怨？

3.针对上述案例，你认为在进行组织结构设计时应注意哪些问题？

阅读下面的案例．回答 25～43 题：

广东省东莞市一个家电制造公司近几年发展迅速，效益良好。为了使职工更大程度地参与企业管理和企业效益分配，增强职工的凝聚力和向心力，鼓励职工爱岗敬业，在企业长期工作，公司老板王总打算制定年金计划，但是对于年金不是很了解，所以就相关问题咨询了理财规划师。

第 25 题 企业年金是由企业雇主为本企业职工举办的一种补充养老保险计划。王总向理财规划师解释了一下自己希望举办企业年金的原因，其中不可能包括（）。