联想集团提出：“为客户提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为社会文明进步服务，为员工创造发展空间；为股东回报长远利益。”这体现了（）

联想集团提出：“为客户提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为社会文明进步服务，为员工创造发展空间；为股东回报长远利益。”这体现了( )

A.企业的社会责任

B.企业的使命

C.企业的战略

D.企业的目标

A、联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；

B、创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；

C、回报股东长远利益；

D、人类失去联想，世界将会怎样

A．专业远程服务

B．上门服务

C．电话支持服务

D．QQ、微信服务

结合案例，试分析信息技术对管理工作的影响。 例1：联想电脑公司是联想集团的子公司，它的产品主要有服务器、商用电脑和家用电脑。联想作为中国IT业的先锋，在面对互联网的冲击时，采取了积极拥抱互联网的营销策略。首先，实施互联网战略转移。1999年是联想电脑公司战略全面转向INTERNET的第一年，电子商务的开通是其开始转型的第一个重要策略和先行措施，不仅对销售商提供产品，同时也提供高速高效的商务运作服务，并计划协助代理商进行自身信息系统的建设，以共同改进双方的商务运作。第二，建立互联网时代的经销渠道。联想电脑公司拥有近千家分销商、经销商及代理商，如今也致力于互联网时代分销体系的建设。于1999年6月正式开通了电子商务系统和专门用于专卖店的信息管理系统。 例2：2000年2月8日到10日，黑客在三天的时间里连续袭击了互联网上的包括雅虎、美国有线新闻等在内的五个最热门的网站，并造成这些网站瘫痪长达数小时。技术人员发现，黑客使用了一种叫“拒绝服务”的入侵方式，在不同的计算机上同时用连续不断的服务器电子请求来轰炸雅虎网站。面对猛烈的攻击，技术人员只能看着泛滥成灾的电子邮件垃圾死死堵住了用户们上网所需的路由器。

案例2-3 联想集团：海外拓展

  联想集团在向海外发展的过程中，曾经对其所处的环境成功地进行了分析，从而制定出了有针对性的营销战略，获得了快速发展。

  1．宏观环境分析

  (1)技术前景。联想集团是由中国科学院计算技术研究所投资创办的，而香港联想公司是由中国科学院联想集团与香港企业合资创办的。中国科学院计算技术研究所拥有1800多名各类计算机专业人才，技术实力雄厚，在计算机技术研究领域代表国家最高水平，被称为中国计算机技术的“发源地”。香港联想公司虽然没有很充裕的资金投入，却能以中国计算机专业的“最高学府”为技术后盾，有一大批优秀的内地科技人才直接或间接地在为公司服务。这种得天独厚的优势是它能够从众多同行企业中脱颖而出的首要因素。

  (2)政策背景。联想集团的创办是对外开放政策和科技体制改革的产物。中国科学院有100多个研究所，基本上是20世纪五六十年代按照前苏联模式建立起来的经院式的研究学府，偏重基础研究，忽视应用研究，科研工作与国民经济的发展相脱节。另外，由于过去国家实行对外封闭政策，使中国的计算机技术研究与发达国家拉开了距离。1988年4月，在中国科学院领导的关心下，香港联想电脑有限公司成立。创办香港联想公司是中国科学院参加国际合作的一种方式，是走向海外市场的一种探索。

  (3)经济背景。走向欧美市场是合作双方经济发展的共同需要。香港是国际贸易中心，商业经济发达，信息灵敏，渠道畅通，加上市场竞争机制和行之有效的企业管理方式，使它在吸收、消化最新技术，尽快取得经济效益方面具有突出的优势。但是相对来讲，香港科研力量比较薄弱，高技术人才缺乏，严重限制了企业的发展，影响了其在香港经济地位的稳定。而国内科技人才积压，智力资源得不到充分合理的开发。从这个角度看，吸引内地科技力量来港合作，共同走进欧美市场，可以实现共同利益。

  2．行业环境分析

  几年来，在国内市场的竞争中，通过技术服务产生增值的流通领域内的公司，可能会发迹一时，但实质上时刻被危险的阴影所笼罩。鉴于以上情况，联想公司就利用汉卡作为促销微机的手段，努力建设销售网点并做好培训服务工作，使自己在计算机流通领域内站稳了脚跟。完全由自己开发并具有多种效益的产品，就是联想汉字系统。这部分产品占公司营业额的30%左右。公司的主营产品之一是微机，尽管它占公司营业额最大，但微机的硬件部分全部依靠进口。于是，公司按照国家政策，同时也为了让自己能继续发展下去，决心研制自己的微机。据统计，国内计算机市场在全世界只占5%，进口部件则需要设法使用外汇去平衡，国内市场存在着诸多不可预测的因素，无法分析竞争对手的形势、市场变化的受控因素，等等。因此，联想集团下决心走向海外，充分利用国内外的各种优势，形成了有研究中心、有生产基地、有跨国销售网点的计算机产业集团。

  3．企业内部环境分析

  (1)联想集团的产品历史(1988年以前)。联想汉字系统1988年曾获国家科技进步一等奖，自投放市场以来，已销售了两万多套，创造了6 000多万元人民币的产值。经过不断开发完善，现在联想汉字系统已经形成6个硬件型号、10个软件版本的系列产品，广泛应用于办公自动化、CAD、计算机网络、电子排版等领域。现在，联想汉字系统广泛应用在全国交通系统、财政系统、公安系统、农牧渔业系统、国家土地管理系统和一些工矿企业、机关、部队、院校中。随后，联想又推出了各种型号微机、联想CAD超级汉字系统、联想“1+1教育电脑”等，并且还代理销售AST微机、HP打印机等国外名牌产品。

  (2)联想集团的管理体制。联想集团是个有“拼命三郎”精神的创造型的“大牌”科技专家集团。管理和高利，技的带头人有机地结合，为以后联想形成技工贸一体化的企业结构奠定了基础。联想集团的管理体制是“大船结构”。这种结构是在联想公司发展过程中于1998年产生的，为联想第一战略目标的实现起了巨大的作用。“大船结构”的特点是：按工作性质划分部门，分工协作；各“船舱”定位，统一指挥，统一号令；研究、开发、生产、销售、服务一体化，海内外一体化。大家密切配合，同步动作，互相促进，里外呼应，为着同一目标，接受同一个系统的指挥，做到了有效地集中财力、物力和人力，保证了战略目标的实现。

  (3)销售组织与网络。总公司有业务部和企业部，地方有分公司和代理商、经销商，形成了一支经验丰富的销售队伍。拥有19家分公司，建立了遍布全国的销售网络，拥有了国内市场。

  请问：

联想集团前董事局主席柳传志出席“2002美国管理学年会”时，谈到联想集团的管理情况，指出联想集团学会了做“三件事”。 首先是学会了制定战略。通过向西方企业的学习，学会了一套制定战略的方法，而且知道怎样把它们分解为一个个的具体步骤推进下去。 第二件事就是学会带队伍。在中国有句古语叫做“知易行难”，能制定战略为什么做不到呢?主要的原因是“带队伍”没做好。怎样让你的兵爱打仗；怎样让你的兵会打仗；怎样让你的兵组织有序，也就是有最好的队型，作战最有效率——是带好队伍的三个要点。 联想集团对员工，尤其是对骨干员工有很好的激励方式。联想集团花了8年时间实现了股份制改造，成立了员工持股会，使得创业者和骨干员工有了35％的股份。虽然这在美国是件再普通不过的事情了，然而在中国是件非常了不起的事。这对联想集团创业者和公司的骨干员工有极大的激励作用。在中国，没有经过改造的国有企业很难办好，股份制改造对创业者、骨干员工是最重要的物质激励。 而精神激励是多方面的。联想集团为有能力的骨干员工提供舞台，给他们充分表演的机会，保证他们在工作时责、权、利的一致。他们明白自己所管辖的这部分工作和全局的工作是什么关系，他们的责任是什么，他们有什么权利。联想的很多方法都是在第一线工作的人提出的建议，立刻被采纳。而一些跨国公司在中国办的企业，它们的一些规定、条文都是在总部制定好的，在中国的分公司要照章执行，当本地工作人员发现不合乎实际情况时要一层层地上报，直到国外的总部批准。这不但效率降低了很多，而且员工的积极性受到很大的打击。联想集团要求各层的骨干员工能成为发动机，而不是齿轮。CEO是一个大发动机，各部门的经理是同步的小发动机。他们不是被动地运转，而是充分地发挥聪明才智。 第三件事是建班子。建班子的核心理念就是要让联想的最高层领导人建立起事业心。这就是把联想的事业真正当作他自己的事业。通过规则和文化，使高层领导人能团结、高效地工作。 建班子、定战略、带队伍是联想集团每年都要对员工培训的管理三要素。(北科2009年研)阅读上述案例材料，回答以下两个问题：

运用有关激励理论来具体分析联想集团采取的激励措施。

A．笔记本电脑

B．pad

C．台式机

D．智能手机

联想集团的信息化建设

联想集团成立于1984年，是一家以研究、开发、生产和销售自有品牌的计算机系统及其相关产品为主，在信息产业领域内多元化发展的大型企业。联想集团于1994年在香港联合交易所挂牌上市，市值近500亿港币，位居香港股市十大上市公司之列。

从一间小平房里起家、仅有11个人的联想集团，目前拥有员工10，000余人；在北京、上海、成都、西安、沈阳、深圳等地设有地区总部，在全国各地有数千家代理分销网点；在欧洲、美洲、亚太设有海外平台；1999年实现销售收入203亿元人民币，连续两年位居全国电子百强第一名；销售联想电脑147万台，连续四年位居中国市场第一，在亚太地区的市场占有率上升到第一；联想集团是国家120家试点大型企业集团之一，国家技术创新试点企业集团之一，是国内最具影响力的高科技公司。那么，联想集团能从1984年的11个人，20万元资金的小企业发展到今天上万名员工，200多亿营业额，分支机构遍布全球的大型集团公司，是什么推动联想集团不断发展和进步的呢?主要是管理创新以及持续的信息化应用。

联想的信息化建设是从1991年开始起步的，持续的信息化应用给联想带来了巨大的经济效益：2000年仅ERP上线的头一个季度，联想的净利润就比1999年同期增长了136%，高于1999年净利润的增长幅度近一倍；平均交货时间从1996年的11天缩短为5.7天；存货周转天数由35天降到19.2天；应收账周转天数由23天缩短为15天；集团多法人结账由原来的30天下降为6天，单一法人结账仅仅需要1天。

联想的信息化建设并不是一蹴而就的，而是一个循序渐进、从基础到高端的发展过程，包含：构建企业的网络基础设施；实现网络办公；建设企业核心的业务管理和应用系统，这里最有代表性的就是ERP。ERP针对企业经营的三个直接增值环节设计了客户关系管理CRM、供应链管理SCM以及产品生命周期管理PLM。

联想通过多年的实践，理解到企业信息化的实质是：通过对先进的管理思想的消化，学习参加最佳行业实践，梳理、优化、再造业务流程，并应用IT技术，规范、集成、共享信息，从而达到提高效率、降低成本、提升客户满意度和企业运作管理水平的目的。

案例分析要求：

结合案例背景分析ERP中的物流管理。

靠文化和发展吸引人才联想集团有限公司人力资源部总经理鲁灵敏介绍，从去年开始，联想加大了从社会上引进初中级管理人员和技术骨干的力度。这是企业更加开放化的标志，也是企业发展到一定程度所必需的。这说明联想可以为来自不同行业、不同领域的人才创造发展的空间。今年前两个季度联想从竞争对手包括知名外企中引进了60多名员工，主要是一些管理人才和技术骨干。联想吸引人才主要跟联想文化的发展有关，从一开始创业期文化、规则导向文化到如今的亲情文化、包容性文化，说明了联想的企业文化变得越来越成熟。在包容文化的影响下，联想会不拘一格地吸引人才，能够容纳不同教育、工作和文化背景的人才进入联想。问题：结合上述案例，请你进一步谈谈，员工在企业文化建设中的地位和如何培养高素质的员工队伍。

联想集团前董事局主席柳传志出席"2002美国管理学年会"时，谈到联想集团的管理情况，指出联想集团学会了做"三件事"。

首先是学会了制定战略。通过向西方企业的学习，学会了一套制定战略的方法，而且知道怎样把他们分解成一个个的具体步骤推进下去。

第二件事就是学会了带队伍。在中国有句古语叫做"知易行难"，制定战略为什么做不到呢?主要的原因是因为"带队伍"没做好。怎样让你的兵爱打仗?怎样让你的兵会打仗?怎样让你的兵有组织?也就是由最好的队形，作战最有效率是带好队伍的要点。

联想集团对员工尤其是对骨干员工有很好的激励方式。联想集团花了8年时间实现了股份制改造，成立了员工持股会，使得创业者和骨干员工有了35%的股份。虽然这在美国是件再普通不过的事情，然而在中国是件非常了不起的事情。这对联想集团创业者和公司的骨干员工有极大的激励作用。在中国，没有经过改造的国有企业很难办好，股份制改造对创业者、骨干员工是最重要的物质激励。

而精神激励是多方面的。联想集团为有能力的员工提供舞台，给他们充分表演的机会，保证他们在工作时的责、权、利的一致。他们明白自己所管辖的这部分工作和全局的工作是什么关系，他们的责任是什么，他们有什么权利。联想的很多方法都是在一线工作的人提出的建议，立刻被采纳。而一些跨国公司在中国办的企业，它们的一些规定、条文都是在总部制定好的，在中国的分公司要照章执行，当本地工作人员发现他们不和实际情况要一层层上报，直到国外的总部批准。这不但效率降低了很多，而且员工的积极性也受到很大的打击。联想集团要求各层的骨干员工能够成为发动机，而不是齿轮。CEO是一个大发动机，各部门的经理是同步的小发动机。他们不是被动地运转，而是充分地发挥聪明才智。

第三件事是建班子。建班子的核心理念就是要让联想的高层领导人建立起事业心。这就是把联想的事业真正当做他自己的事业。通过规则和文化，使高层领导人能团结、高效地工作。

建班子、带队伍、定战略是联系集团每年对员工培训的管理三要素。 阅读上述案例材料，回答以下问题：

(1)运用有关激励理论，来具体分析联想集团采取的激励措施。