企业绩效管理诊断的内容不包括（）

企业绩效管理诊断的内容不包括( )。

A、绩效管理制度需要做哪些修改调整

B、各绩效子系统间相互配合协调的情况

C、绩效考评指标体系与考评评价标准是否科学合理

D、绩效管理与成本利润变化、人事变动等工作是否衔接得当

从企业层面来看，绩效管理的功能包括（ ）。

A.诊断功能

B.监测功能

C.激励功能

D.导向功能

E.竞争功能

从对企业的贡献来看，绩效管理的功能包括( )。

A．诊断功能

B．监测功能

C．激励功能

D．导向功能

E．竞争功能

从公司的角度来看，绩效管理的作用包括（ ）。

A.为企业诊断运营状况收集信息

B.为干部后备队伍的建设提供依据

C.加强员工的自我管理

D.实现员工与上级更好的沟通

E.为员工职业规划提供参考

A.绩效管理制度

B.绩效考评指标

C.企业组织文化

D.考评者全面过程

E.被考评者全面过程

物业管理绩效评价的类型包括（ ）。

A.政府评价

B.社会评价

C.企业集团外部评价

D.企业自我诊断评价

E.物业资产管理项目评价

A.政府评价

B.社会评价

C.企业集团外部评价

D.企业自我诊断评价

E.物业资产管理项目评价

某企业是一所大型的国有企业，有员工3000多人，改革开开放前一直实行岗位工资制，员工根据自己所从事的岗位获得相应的报酬，但效果一致较差。现在企业引进绩效考核机制，将员工的薪酬同他本人的绩效挂钩，绩效的好坏成为奖金分配的唯一尺度，对于表现太差的员工还给予相应的行政处罚。这种机制激发了员工的工作热情，使企业的生产率一度提升，但一段时间以后，企业的业绩又处于瓶颈阶段，无法进一步提升。于是企业聘请人力资源专家对企业的现状进行诊断。人力资源专家建议企业实施全面的绩效管理来改善员工的绩效和提升企业的效率。在制定绩效目标时最好推行先进的平衡积分卡方法，使企业获得长足发展。 根据上述资料回答下列问题：

绩效面谈的内容包括( )。

A．工作态度

B．行为表现

C．改进措施

D．新的目标

某著名的跨国公司，在世界66个国家拥有233000名员工和340多个办事机构，其业务范围包括电子、机械、航空、通讯、商业、化学、金融和汽车等领域。

该公司在中国各地投资兴建了几十家生产和销售公司，由于各个公司运营时间都不长，内部管理制度建设还不完善，因此在绩效考核中采用了设计和实施相对都比较简单的强制分布评价方法。生产人员和管理人员都是每个月进行一次绩效考核，考核的结果对员工的奖金分配和日后的晋升都有重要的影响。

但是这家公司的最高层很快就发现这种绩效考核方法存在着很多问题，但是，又无法确定问题的具体表现及其产生的原因，于是他们请了亲京的一家毅然决然方法存在着很多及其产生的原因，于是他们请了北京的一家咨询公司对企业的员工绩效考核进行诊断和改进。

咨询公司的调查人员在实验性的调查中发现，该企业在中国的各个分公都要求在员工的绩效考核中将员工划分为五个等级。其中，A.代表最高水平，E.则代表最低水平。

按照规定，每次绩效考核中要保证员工总体的4%-5%得到A.等评价。20%的员工得到B.等评价，4%-5%得到D.等或E.等评价，余下的大多数员得到C.等评价。

员工绩效考核的依据是工作态度占30%，绩效占40%-50%，遵纪守法和其他方面的权重占20%-30%。被调查的员工认为在绩效评价过程中存在轮流坐庄的现象，并受员与负责评价工作的主管的人际关系的影响，使评价结果与员工的工作绩效之间联系不够紧密，因此对他们来说，绩效考核虽然有一定的激励作用。但是不太强烈。

而且，评价的对象强调员工个人，而不考虑各个部门之间绩效的差别。因此在一个整体绩效一般的部门工作，即便工作能力一般的员工也可以得到比较高的评价（A.或者B.），而在一个整体绩效好的部门，即使员工工作非常努力，也很难得到A.或者B.。

员工还指出，他们认为绩效考核是一个非常重要的问题，这不仅是因为考核结果将影响到自己的奖金数量，更主要的是员工需要得到一个对自己工作成绩客观公正的评价。

员工认为绩效评价的标准比较模糊、不明确、在销售公司中，销售人员的抱怨是自己的销售绩效不理想在很多情况下都是由于市场不景气、自己所负责销售的产品在市场上的竞争力不高造成的，这些因素都是自己通过努力无法克服的，但是，在评价中却被评为C.甚至D.，所以觉得目前这种绩效考核方法很不合理。

问题：请针对该案例并结合自己实际工作的经验与体会撰写一份绩效考核方案。

W公司是一家大型的电子产品公司。最近，某大学经济管理学院专 家组为其进行了组织诊断与组织再设计工作。通过该项工作，W公司形成了新的组织结构、职能权限体系和业务工作流程。为使W公司实现有效的组织运行, 需要实施工作分析。 目的：通过工作分析，使W公司组织设计的结果进一步深入和细化，将部门的工作职能分解到各个职位（也称岗位），明确界定各个职位的职责与权限，确定各个职位主要的工作绩效指标和任职者基本要求，为各项人力资源管理工作提供基础。 工作分析的内容与結果：本次工作分析要完成下列工作内容，即了解各个职位的主要职责与任务；根据新的组织机构运行的要求，合理清晰地界定职位的职责权限以及职位在组织内外的关联关系；确定各个职位的关键绩效指标；确定工作任职者的基本要求。工作分析的最终成果将形成每个职位的工作说明书。 需要的资料：组织结构、各部门职能说明书、工作流程图、职权体系表、 岗位责任制、人员名单。 工作分析的方法：资料调研、工作日志、访谈、职位调查表、现场观察法。 工作分析的实施者：为了保证工作分析的顺利进行，在开始工作前需要组织 一个团队，其成员包括企业高层领导、各部门经理、咨询公司的专业咨询师。这 些成员在团队中的各自角色如下：（1）总经理的角色：确认工作分析需求；提出 工作的原则、方向，召开中层管理人员和咨询人员的碰头会；确认工作时间计 划；解决工作过程中出现的一些冲突；提供持续的支持；验收最后的项目結果。（2）中层管S人员角色：贯彻工作分析计划；参与工作分析；与其下属就工作分 析进行沟通；检查所辖部门内工作岗位的分析結果。（3）工作分析员的角色：开 发、指定资料收集的方法；收集所需資料，并分析結果；撰写工作说明书。（4）咨询师的角色：在工作分析中，咨询师可能扮演工作分析员的角色，其工作内容如前。他们还有可能需要给高层管理者提出工作分析的建议，与高层管理者 就关心的问题进行沟通；监督整个工作分析过程；与工作分析员一起工作或对他 们的工作提出建议；数据收集和分析；撰写工作说明书；建立系统性的工作流程。（5）普通员工的角色：参与资料收集；参与撰写工作说明书的初稿（部门岗位）。 工作分析的实施程序：本次工作分析主要分3个阶段进行，即准备阶段、实 施阶段和結果整合阶段。阶段一：准备阶段（5月10日一5月20日）。对现有资 料进行研究；选定待分析的职位；设计调研用的工具。阶段ニ：实施阶段（5月21日一6月30日）。召开员工会议，进行宣传动员；制订具体的调研计划；记录 工作日志；实施访谈和现场观察；发放调查表。阶段三：结果整合阶段（7月1 曰一7月20日）。对收集来的信息进行整理；与有关人员确认信息，并进行适当的调整；编写工作说明书。 根据本章所学知识分析评价W公司工作分析实施方案的优缺点。