三星集团是韩国最大的跨国企业集团，同时也是上市企业全球500强，其创始人是（）

三星集团是韩国最大的跨国企业集团，同时也是上市企业全球500强，其创始人是()

通用的百年之道

  “通用电气的发展史是一个不断创造高潮的故事，也是足以令万千企业效仿的蓝本。”这是美国著名经济学家比得尔给通用电气的一句总结性缩词。

  美国通用电气公司(GE)，作为一家有着115年历史的“全球老字号”企业，作为世界上最大的多元化服务性企业，目前，在全球100多个国家开展业务，拥有员工30多万人，产品规格达25万多种。除了生产消费电器、工业电器设备外，还生产制造军火、宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。同时，它还是一个巨大的军火承包商，闻名于世的可载原子弹和氢弹头的阿特拉斯火箭、雷神号火箭均是通用的杰作。产品品种之多，行业跨度之大，真让人匪夷所思。其下属的11个业务集团，无论从规模还是从技术上讲，都在同行业中名列三甲。有分析认为，如果把通用电气拆分为数个公司，则大多都能在世界500强中占据一席之地，业内人士甚至称其富可敌国。

  通用王国的发展模式，不仅在全球商圈内塑造了一个多元化发展的成功典范，更为这个时代留下了一段不朽的传奇……

  大肆吞并夯实多元化基础

  屈指一算，通用电气至今已有115年的生存历史。或许，在全球的商业圈中，拥有百年历史的企业并不鲜见。而如果将目光锁定美国的商业圈，我们不难发现，通用电气这颗商业巨星从诞生至如今，总是熠熠生辉、基业长青，并一直保持长盛不衰、愈走愈高的发展态势，实属百年中的经典。

  回顾通用电气一百多年的发展历程，一个最重要的环节就是，以各种方式“大肆”吞并国内外企业，攫取股份。在美国本土，通用电气在1939年只有30余家工厂，到1947年就增加到了125家，而到了1976年，通用电气已在美国本土35个州共拥有224家制造厂。在国外，它逐步合并了意大利、法国、德国、比利时、瑞士、英国、西班牙等国的电工企业。甚至意大利一家有着140年的悠久历史企业，也被它收编麾下。胃口之大，令人咋舌。

  到了1972年，通用电气在国外的子公司总计有：欧洲33家、加拿大10家、拉丁美洲24家、亚洲¨家、澳大利亚3家、非洲1家。1976年，它又收购了犹他国际公司和科克斯广播公司，进而把经营的触角进一步延伸至采矿和传媒业。

  经过这一系列的吞并和整合后，一个不争的事实是：通用电气公司是世界实力最雄厚的跨国企业之一，是全球公认的最大的多元化经营的跨国集团。其下属的11个业务集团，均在各行各业雄踞时代的尖端。目前，通用电气公司是道·琼斯工业指数1896年以来唯一一家至今仍榜上有名的企业，被多家权威机构列为全球杰出公司之首。包括：被《财富》杂志评为“美国最受推崇的公司”；《金融时报》发表的《2000年世界投资报告》中以1286亿美元的海外资产名列第一。

  背道而驰寻求多元发展

  多元化经营在国际经济界中一直是一个非常具有争议性的命题，早间在企业曾风行“多种经营”，但成功者极少。即使有少数急先锋偶露峥嵘实施多元扩张，多以步入陷阱而沉沙折戟告终。所以，后来多数专家学者认为，企业要想长久发展，要想做大做强，就必须做一行专一行，善始方得善终。微软公司的发展壮大无疑为这一观点提供了最好的佐证。而这似乎也是市场给出的定论。在此定论面前，许多企业是再也不敢越雷池半步，所以，自从通用电气开始大规模收购起，就被专家批评或者警告“有沦为杂牌公司”的危险。批评者认为，通用不顾反对意见随意出售或者购入企业，这些购入的企业与原来通用的主业相差甚远，不能长远发展。有专家甚至断言，通用如此的操作将会在不久之后退出公众视线。批评者中甚至有来自著名商学院的教授。著名畅销书《追求卓越》的作者汤姆·彼得斯也认为：“通用曾经是本世纪最光彩夺日的技术类公司，现在正在变成大杂烩、变成一个杂牌公司了……”

  但通用电气对这些批评和警告不仅置若罔闻，并且公然地背道而驰。

  通用电气是一个典型的以多元化经营为特征的跨国公司，从消费电器到工业电器，从航空仪表到喷气飞机导航系统，从导弹到雷达，从电脑到软件．还有宇航系、金融服务、资讯、传媒，等等。

  不过，出人意料的是，通用电气在“多元”的笼罩下，并没有如人们预言的“退出公众视线”，而是创造了一个多元发展的神话。通用电气的各项主要指标每年皆保持着两位数的节节攀升，其每年的营业收入仍在世界企业排行榜上名列第一。如全国广播公司NBC，是美国三大电视广播网之一；飞机发动机集团，是业内数一数二的领头企业，等等。

  另类管理，变多元为统一

  新加坡人口大约在200万，为了保持国家的稳定和发展，设有法院、监狱、警察、军队等国家机器。而通用电气作为一个企业，年销售收入超过新加坡的国民生产总值，员工总数也达到30多万人，却没有类似的企业机器。那么，面对如此庞大的一个企业王国，通用电气靠的是什么来维持它的正常运转呢?

  应该说，靠的就是一套行之有效的另类管理模式。通用电气多元化经营之所以能够成功，与其践行的这套另类管理模式有着密切的关系。

  从通用电气的发展史中我们不难发现，自通用电气的核心业务逐渐脱离电气制造而开始进入飞机发动机、金融服务等非电气业务以来，通用就一直有意识地将一个企业或者一个业务成功所必需的整个运转系统，诸如人力资源、技术、财务等合理地安排在新业务和新公司的周围，从而确保新业务的成功。

  “我们和杂牌公司有着本质的不同。”杰克·韦尔奇曾经这样分析说：“杂牌公司是一些没有核心理念、没有统一步调的企业组合。而通用的各个企业却有着一套统一的价值观念，这种观念的形成和落实靠一个专门的学院——克劳顿学院。这个学院向通用不同企业的高级领导人传授这些观念。与此同时，通用还有一个市场研究机构，向通用所有的企业提供研究结果。这样，通用电气从任何一个方面看，都是一个集中领导下的公司，是一个统一多样化的公司。更具说服力的是，一个多世纪以来，通用一直有能力购入或者售出一些公司，而且有能力在变革时代保持领先位置。”

  “物竞天择，适者生存。”达尔文在他的进化论中强调，能一直保存至今的物种并非生态环境中最强大或是最聪明的一类，而是善于适应变化的物种。而通用电气无疑正是这样一家善于适应变化的企业。不然，没准它现在仍是一家躲在美国某个角落里的乡镇企业呢。

  6个西格码控制全世界

  现在人们都期望能使企业获得长久发展的动力，而这种动力在哪里呢?通用电气公司给了我们一个答案，这就是韦尔奇所说的：企业要跟着市场变，战略眼光和质量便是通用电气的永动机。

  在通用电气的内部，战略管理工作倍受重视。其公司的董事会负责审批战略，管理层负责制订、实施、控制战略，正是这一套明确的战略管理程序，使通用的战略得以被科学地制订并严格地实施。韦尔奇为通用公司制订的战略远景就是“成为全球最具竞争力的企业”。通用公司在争取世界领先地位的征途中，最主要的工作之一，就是确立明确的战略远景，在持续坚守的战略意图指导下，逐步进行系列的战略规划，并根据环境形势的变化和发展的需要及时进行动态调整，使企业不断建立新的竞争优势，最终迈向世界领先地位。

  如今，通用的核心竞争能力是其制度设计能力与强有力的战略实施能力。也正是这种能力，通用才能将6个西格码管理体系在短时间内发扬光大，其光芒甚至超过了发明6个西格码模式的摩托罗拉。

  6个西格码是通用对产品质量之要求。6个西格码是一种从统计方法中派生出来的质量控制理论，指百万量次中的差错率。传统的质量控制大多以百分比作为标准，其实误差惊人。如不少美国企业的质量标准都在99%，但如果把这一标准换成6个西格码，其糟糕程度立即凸显：全美国每小时有2万封信件丢失；航空线上每天有2班飞机降落出错；每星期发生5000次医疗失误。99%的合格率其实仅相当于3.8个西格码。

  而如果提升至6个西格码，则每小时信件误投可降低至7封，已接近零差错。6个西格码可以用毛泽东的一句话来形象比喻，“做一件好事不难，难的是一辈子做好事”，它对企业的质量要求可以说到了接近完美的程度。

  通用电气每年要花超过10亿美元的资金推广6个西格码，而且每个新雇员都必须接受关于6个西格码一至两星期的培训。在职务提升方面，这也是一项关键的考核指标。据研究，美国企业有15%的销售收入的流失源于质量问题。而6个西格码的贯彻实施，每年可为通用电气创造近100亿美元的收入。

  顶级人才推动创新发展

  如果说，战略和质量是通用电气在百年历史中充当着立身之本的角色，那么．人才便是通用电气百年辉煌的推动力。通用电气的伟大是由数任领导者共同缔造的，人才是造就通用神话的有力助手。

  通用电气的首任总裁查尔斯·科芬通过建立强有力的集权体系，有效完成了通用电气早年合并留下的整合难题；欧文·杨将通用电气的产品线由商业客户拓展到大众消费者领域；查尔斯·威尔逊应第二次世界大战之势，有效发展了飞机、船只及军工制造业务；拉尔夫·科迪纳尔在公司规模迅速膨胀时开始了分权经营的努力，并极富创新地在董事长和总裁之间首创了首席执行官之职；弗雷德·博奇在原子能、飞机引擎和计算机三个业务上进行豪赌，并因飞机引擎一项业务的极大成功为通用电气在之后30年间带来数千亿合同；雷金纳德·琼斯壮大了通用电气的国际业务及金融业务的实力，并被当时的美国舆论推崇为“美国商业领袖”。

  企业文化总是随着公司的发展而不断变化、不断革新的，通用每一位新上任的公司总裁都是新企业文化的提倡者和推动者。曾任第二届公司总裁的科芬建立了层级分明的纵向组织结构，打破了前任总裁的组织管理体制；第三届总裁威尔逊打破了科芬建立起来的劳资关系和企业伦理；韦尔奇打破了琼斯建立的科层制度。同时也说明，在企业文化需要变革时，新的富于创造精神的领导总是在这个时候诞生，对推动企业文化的革新起到催生的作用。也正是这些革新者把握住了通用电气的命运和未来。如韦尔奇实施的一系列变革，使通用的市场价值从1981年的120亿美元猛增至现在的3000多亿美元。

  在通用电气的发展历程中，我们都可以看到，通用电气的每一位继任者都会突破前任的做法，而每位领导人的责任之一就是挑选出那个能正确变革的继承人。正是依靠这种主动的新陈代谢，通用电气并未像其他公司一样困守于不合时宜的管理结构、企业文化和产品线，也避免了多数公司被时代淘汰的命运。

  讨论题：

美国通用电气公司是美国，也是世界上最大的电器和电子设备制造公司，它的产值占美国电工行业全部产值的1／4左右。通用电气公司的总部位于美国康涅狄格州费尔菲尔德市。GE公司由多个多元化的基本业务集团组成，如果单独排名，有13个业务集团可名列《财富》杂志500强。 通用电气金融服务公司创立于1943年，原为美国通用电气公司的一个分部，主要为通用电气公司消费品和工业产品的销售与批发提供融资服务。现在公司提供范围广泛的融资和外购服务，业务范围包括机动有轨车租赁、信用卡、再保险以及设备融资。 1997年，通用电气金融服务公司收益达393亿美元，资产总额达2554亿美元。这是通用电气集团总收益的44％，总资产额的84％。同年，通用电气金融服务公司的营业收益增长了9．2％，而通用电气集团的其他公司收益平均下降了3．6％。 通用电气并非是离开产业孤立地发展金融，而是产业与金融结合得很好，比如它的租赁业务、消费信贷业务等，都是与产业相结合发展的。尽管许多公司模仿通用电气走产融结合的道路以图求得发展，但惟有通用电气的产融结合成就了其作为世界上最大的电器和电子设备制造公司的地位。 要求： (1)简述决定企业竞争优势的企业资源判断标准。 (2)简述通用电气金融服务公司属于通用电气集团拥有的哪类具有竞争优势的资源以及该类资源包含的具体形式。

案例分析题四(本题l0分)

某大型商贸企业集团具有较高的知名度，其主业之一是汽车销售，并与国内多家大型汽车生产企业签有战略合作协议。集团提出要加大实业投资以提升竞争力。2007年上半年，集团投资部门经过多次调研形成可行性研究报告，建议投资1．3亿元兼并控股乙汽车零部件生产企业(简称乙公司)，以汽车销售为核心控制零部件生产业务。

集团总经理主持召开兼并乙公司项目评定会，请相关部门发表意见。

——投资部提出，应当尽快签署兼并协议，主要理由是：

(1)中国汽车零部件市场潜力巨大。国内成熟的零部件生产企业的净资产收益率平均在9％左右，投资零部件行业可获得较大的收益。

(2)乙公司2006年实现净利润l 000万元，年末净资产l．8亿元，经营状况较好。

(3)乙公司有员工500人其中50％具有中级以上职称。可采用补偿方式将乙公司员工身份置换为合同制，有利于经营机制和人才制度的改革，引进优秀人才，促进企业进一步做大做强。进行员工身份置换，每人平均补偿金额为8万元。

(4)收购乙公司可以充分发挥集团与国内多家大型汽车生产企业战略合作优势，通过产销联动，将汽车生产企业生产车辆所需的零部件采购大部分集中在乙公司。按年产80万辆汽车计算，预计每年可增加零部件销售收入10亿元，利润7 000万元。

——法律部提出，同意投资部所提兼并乙公司的建议，主要理由是：

(1)兼并乙公司不存在法律障碍。

(2)若兼并乙公司，需要关注可能存在尚未披露的担保等所引起的诉讼风险。

——财务部提出，此项兼并应当慎重，主要理由是：

(1)采用国内分行业的加权平均资金成本率6％对乙公司2006年经济增加值(EVA)进行测算，乙公司创造的经济增加值只有60万元。

(2)经咨询有关汽车专家，汽车零部件市场60％为外资控股，国内大型汽车生产企业都有自己相对固定的零部件供应商，国内中小汽车零部件生产企业受资金、技术、人才、管理等因素的制约，可持续发展普遍不理想。

(3)经过尽职调查发现，乙公司在全国有l0家子公司，乙公司对所属子公司的控制力很弱，销售业务集中在少数客户经理手中。抽查的子公司存在或有事项没有披露的情况，且相关金额较大，仅对外担保涉及的金额就高达l亿元以上。

要求：

假定你是集团公司总会计师，请根据上述资料回答下列问题：

1．分析兼并乙公司主要存在哪些方面的风险，并简要说明理由。

2．提出是否兼并乙公司的建议，并简要说明理由。

A．广州

B．深圳

C．珠海

D．香港

A．正确

B．错误

请根据以下企业背景材料，回答问题。 安然公司2000年销售收入为l007亿美元，在2000年《财富》500强中排名第16位，是美国最大的天然气采购商及销售商，也是领先的能源批发商。它曾被认为是新经济时代传统产业发展的典范，做着实在的生意，有良好的创新机制，是许多美国人梦寐以求的最佳工作选择。可是转眼之间，安然神话就烟消云散了。安然帝国梦的破灭究竟留给了世人什么? 《安然帝国梦》里有一段很耐人寻味的话“没什么能比业绩审查委员会更能体现公司雄心勃勃、惟利是图文化的了。”必须保持安然股价持续上升的压力，诱使高级管理者在投资和会计程序方面冒更大的风险，其结果就是虚报收入和隐瞒越来越多的债务。用前经理玛格丽特·切科尼的话来说是“一座用纸牌搭成的房子”。“成则为王”的文化，让管理人员和销售人员以令人难以想像的速度烧钱，无论花多大的代价都要把项目谈成，把交易做成功。至于钱，在安然这里并不是个问题。这就是安然的经营哲学。 试从企业文化的角度分析安然破产给我们在企业文化建设方面有哪些启示？

下表为中国企业500强和世界500强企业比较：

  

	中国500强	世界500强
第三产业在500强中的比重	31.2%	56%
科研投入占销售收入比重	1.88%	20%
国际化方面	对外直接投资370亿美元	外商投资在中国5621亿美元

  注：中国500强企业单位GDP能耗分别是日本的10倍、美国的5倍、加拿大的3倍。

请根据以下企业背景材料，回答问题。 安然公司2000年销售收入为l007亿美元，在2000年《财富》500强请根据以下企业背景材料，回答问题。 安然公司2000年销售收入为l007亿美元，在2000年《财富》500强中排名第16位，是美国最大的天然气采购商及销售商，也是领先的能源批发商。它曾被认为是新经济时代传统产业发展的典范，做着实在的生意，有良好的创新机制，是许多美国人梦寐以求的最佳工作选择。可是转眼之间，安然神话就烟消云散了。安然帝国梦的破灭究竟留给了世人什么 《安然帝国梦》里有一段很耐人寻味的话“没什么能比业绩审查委员会更能体现公司雄心勃勃、惟利是图文化的了。”必须保持安然股价持续上升的压力，诱使高级管理者在投资和会计程序方面冒更大的风险，其结果就是虚报收入和隐瞒越来越多的债务。用前经理玛格丽特·切科尼的话来说是“一座用纸牌搭成的房子”。“成则为王”的文化，让管理人员和销售人员以令人难以想像的速度烧钱，无论花多大的代价都要把项目谈成，把交易做成功。至于钱，在安然这里并不是个问题。这就是安然的经营哲学。 试从企业文化的角度分析安然破产给我们在企业文化建设方面有哪些启示？

A．50

B．51

C．49

D．52