公司物资管理战略目标是（）

A.物料方面的问题

B.费用方面的问题

C.制造管理方面的问题

D.工艺方面的问题

E.设备方面的问题

WQ公司是国内十大港口企业之一，主要从事集装箱、原油、矿石、煤炭和粮食等货物的装卸作业。近年来，进出口货物的运输向着散装化和集装箱化方向发展，特别是集装箱化的比例大幅度提高，国内港口集装箱的吞吐量每年都以30%以上的速度增长。WQ公司为了适应现代化运输技术的发展，提高港口的吞吐能力，加快了港口基础设施建设的步伐，在未来五年港口规划中的投资近百亿元人民币，增加吞吐能力一亿吨，开工建设六大工程项目，其中建设所需的原材料中仅钢材和水泥的采购金额就达到1亿元人民币，占每年投资总额的15%左右。公司项目建设提出的目标是要使项目达到“质量优、工期短、投资省”，因此，项目采购的成功与否将决定项目质量、工期和投资成本。

WQ公司项目采购供应的业务流程如下：工程计划管理部门的项目主管负责审批施工部门提报的项目物资需求计划、物料控制部门汇总各施工单位的物资需求计划、根据项目的施工进度计划、物资的需求时间、物资的采购周期、采购提前期、安全库存等因素，由物料控制员对供应市场进行初步的分析，制定采购计划提报给采购部门；采购部门的采购员向公司指定的供应商(每年选择一次合格供应商)发出询价单或者发布招标广告，以公开招标、邀标、竞争性谈判、网上公开竞价、传真电话询价比价等方式进行采购。物料控制部门和仓储部门对到货物资进行验收；财务部门为供应商支付货款；仓储部门根据供应计划为各项目施工部门供应施工物资，并办理各种物资的领料手续。

H先生是物资采购计划与库存的控制员，在这个公司的两年工作时间，他总结了几条对于采购工作所应遵循的原则。关于采购策略，他觉得对于钢材大批量的采购是不合适的，应该是小批量、多批次的采购，减少采购批量，增加采购批次。这种方法最关键的地方是确定采购批量的大小。但是仅仅确定采购批量是不够的，虽然这个批量能保证为项目提供所需材料的同时也使库存数量得到减少，但不能有效地规避市场价格剧烈波动带来地库存损失，所以在确定采购批量时还要考虑当前的市场价格和价格变化的趋势。

案例分析要求：

画出WQ公司项目采购供应业务流程图。

A．项目总控模式是运用项目管理和企业控制论的基本原理，以现代信息技术和通信技术为手段，对大型建设项目实施过程中的信息进行收集和加工，用经过处理的信息流指导和控制资金流、工作流和物资流，支持项目决策者及时、准确和高效地组织、协调和控制项目实施的建设管理组织模式

B．项目总控模式是项目管理、企业控制论和现代信息技术和通信技术相结合的产物

C．项目总控的工作内容超脱传统的日常项目管理业务，在整个项目实施过程中提供战略性、宏观性、前瞻性、定量分析和定性分析相结合的目标规划和控制

D．迄今为止，国际上项目总控理论得到成功应用的案例绝大多数发生在法国

A．项目总控模式是运用项目管理和企业控制论的基本原理，以现代信息技术和通信技术为手段，对大型建设项目实施过程中的信息进行收集和加工，用经过处理的信息流指导和控制资金流、工作流和物资流，支持项目决策者及时、准确和高效地组织、协调和控制项目实施的建设管理组织模式

B．项目总控模式是项目管理、企业控制论和现代信息技术和通信技术相结合的产物

C．项目总控的工作内容超脱传统的日常项目管理业务，在整个项目实施过程中提供战略性、宏观性、前瞻性、定量分析和定性分析相结合的目标规划和控制

D．迄今为止，国际上项目总控理论得到成功应用的案例绝大多数发生在法国

A．项目总控模式是运用项目管理和企业控制论的基本原理，以现代信息技术和通信技术为手段，对大型建设项目实施过程中的信息进行收集和加工，用经过处理的信息流指导和控制资金流、工作流和物资流，支持项目决策者及时、准确和高效地组织、协调和控制项目实施的建设管理组织模式

B．项目总控模式是项目管理、企业控制论和现代信息技术和通信技术相结合的产物

C．项目总控的工作内容超脱传统的日常项目管理业务，在整个项目实施过程中提供战略性、宏观性、前瞻性、定量分析和定性分析相结合的目标规划和控制

D．迄今为止，国际上项目总控理论得到成功应用的案例绝大多数发生在法国

B.战略管理

C.成本管理

D.预算管理

A、面向大市场，以物流为基本手段，打破生产和流通的界限，对企业生产和社会流通的物资需求进行经济有效的资源配置

B、通过与物资采购、制造支持以及实体分销有关的作业计划的实施，优化配置物资资源，提高物流效率，以实现企业发展战略的经营计划

C、实现对整个供应链的有效管理

D、解决分销物资的供应计划和调度问题， 达到有效地满足市场需要的同时配置费用最省的目的

  厦华电子在2000年亏损之后，公司领导总结了8大失误，其中在物流信息管理方面最为严重，从此，厦华电子从物流、生产、营销、财务、新产品开发等一体化经营角度进行企业发展战略定位。经过战略的调整，厦华电子进一步认识到信息系统管理再造的重要性。企业的信息系统就像一个人的神经系统，信息系统通畅了，企业的运作才能良好。厦华电子围绕优化信息系统的建设主要做了两方面的工作：一是优化、升级原有的MRPⅡ系统，面向制造生产，解决物料相关需求的问题，通过MPS、MRP、RCCP、CRP等系统的优化来达到生产物流的畅通；另外，为了解决面向销售、成品独立需求问题，厦华电子新建了企业分销资源计划(DRP)系统，实现动态和多级库存管理、动态销售管理、客户订单管理、动态信用控制、物商分流及动态财务管理等。作为一个制造企业的信息化建议，我们认为必须在总体规划的基础上分步实施，在这方面，厦华电子实施“四步曲”，从基础设施、网络平台建设开始到数据信息化、内部流程信息化、外联流程信息化、经营决策信息化、商务智能化。厦华电子最终目标是建设全局供应链一体化协调商务管理系统，如图9-1。为此，目前厦华电子从以下几个方面先期进行管理变革和流程再造。

  (1)在基础数据管理方面实行统一编码，如物品代码、客户代码、仓库代码、业务作业员代码等；在单据管理方面，取消原物品借用单、原送货计划单、手工发货计划单，新建客户提货单、客户退货单、移库申请单、直发客户送货清单、其他出库单5种单据；通过信用额度控制、回款时间控制等建立客户提/发货信用管理机制，并且统一客户销售类型。

  (2)生产流程再造。厦华电子所有的业务都通过MRPⅡ、DRP系统进行管理，包括销售公司生产订单的下达，生产部门生产计划、原材料/配件请购单的制定，采购部门采购订单的生成制定和物流部门收发货计划制定等等(见图9-2)。

  (3)销售流程再造。针对DRP系统进行销售流程再造，包括销售公司各机构和VIP客户销售预测、月销售计划的制订、客户订单管理、经销商销售终端记录管理、物流部客户提货管理、发货计划/送货计划管理、库存业务管理、向第三方物流公司或厦华自营库发出的物流作业指令管理及财务部门的财务管理等(见图9-3)。

  厦华电子目前主要完成了两个方面的组织重组。一是规划成立了公司专门的物流部门，集中负责公司采购、生产、销售等物流管理的计划、执行、控制活动。根据公司的现实情况，计划分三个阶段实施：第一阶段针对销售物流业务，销售公司组建物流部，物流部隶属销售公司；第二阶段是组建公司物流支持部，物流业务作业与协调统一由物流支持部负责，产品资源计划与分配统一由销售公司负责；第三阶段是成立公司物流总部或供应链管理事业部，集中负责公司采购、生产、销售等物流管理的计划、执行控制活动。二是组建新的信用管理部，负责公司信用管理政策的制定、客户信用额度管理和DRP订单信用等。

  (1)公司计划分片区建立集中供货的物流配送中心，减少地区仓库数量，以降低总库存，减少存货持有成本。经过整合后，厦华电子将在全国成立8—12个片区物流配送中心，负责对应片区内厦华彩电的配送工作，实现片区内资源共享。根据当地实际情况，在片区配送中心建立适当数量的二级中转库。

  (2)实现销售商流与物流分离，销售公司对应各驻外机构，只负责商品交易有关的业务活动，如市场预测与计划、客户订单管理、合同管理、市场促销与策划、售后服务等；而将实物配送、商品转移等具体的物流作业和管理活动，如仓储管理、商品配送管理等，转交公司物流部和专业物流公司负责管理。

  第三方物流管理是指生产经营企业为集中精力搞好主业(产品的制造、产品的开发设计、产品的销售等)，把原来属于自己处理的物流活动(库存管理、产品的分拨、配送等)，以合同形式委托给专业物流服务企业，同时通过信息系统与物流服务企业保持密切联系，以达到对生产经营企业物流全过程管理和控制的一种现代物流作业方式。厦华电子实行的第三方物流是建立在现代电子信息技术基础上的电子物流，是基于战略联盟的合作伙伴关系的长期合同制物流，是个性化/定制化客户服务物流。第三方物流管理为企业提供全程物流服务，包括物流系统设计、运输管理、仓储管理、配送管理、简单加工、回收物流管理等，目标是为企业降低物流成本，强化企业主业，减少进出货物的时间，缩短生产经营周期，提高企业的物流效益。

  结合案例，回答以下问题：

案例背景 安达集团是国家机械行业中的大型企业，以设计、制造电站、冶金、轧钢、矿山、锻压、橡胶、水泥、人造板、军工、环保等相关大型技术装备为主。 随着经济发展的全球化，安达集团领导层认识到:信息已经成为现代社会发展的重要基础，只有科学地管理和使用信息，把信息作为一种战略资源加以开发和利用，才能够把握机遇，驾驭企业自身的命运。 安达集团领导层经讨论决定，投资建设整个集团公司的管理信息系统。在组织完成了公司信息化建设规划后，通过招标方式，确定了由乐胜软件公司作为安达集团信息系统的开发商。由于安达集团在计算机应用方面有一定的开发力量，因此采用了联合开发的形式。 一年后，经过双方的艰苦努力，安达集团开发完成了信息系统所有的功能模块，建立了与实际应用一致的系统测试环境，开始进行系统测试工作。 测试工作由原开发人员负责。由于每个开发人员只负责测试自己开发的模块，因此没有准备用操作手册，没有编制测试数据和预期输出结果，测试工作很快宣告完成，基本没有发现问题。 系统测试结束后，专门组织了用户培训工作，培训对象是各单位的计算机骨干，对那些对计算机不大熟悉的业务人员，没有进行培训。 为了加快系统交付的进程，决定在系统运行后，边运行边准备需要的数据（包括物资编码、产品编码、会计科目编码、操作员编码、原来手工管理的报表、卡片、单据经过整理后按新系统的要求组织录入等）。 但是，系统运行过程中却出现了非常多的意想不到的问题…… 根据上述背景材料，请回答： （1）针对安达集团的信息系统建设过程，请列举四项你认为安达集团信息系统建设中做得正确的事情。 （2）安达集团信息系统的测试工作中，存在哪些不足?并说明正确的做法。 （3）你认为，安达集团信息系统运行过程中可能出现哪些问题？

B.计划

C.实施

D.检查