农行私人银行部年在上海成立（）
A.2008
B.2009
C.2010
D.2011
第3题
中国农业银行是中国四大国有银行，成立于1951年，并于2010年7月15日、16日分别在上海和香港两地正式挂牌上市。至此，中国四大国有商业银行全部完成改革，中国金融改革开始新的一页。
第 96 题 （ ）是指由股份有限公司签发的、用以证明股东所持股份的凭证，它表明股票持有者对公司的部分资本拥有所有权。
A．股票
B．证券
C．债券
D．投资基金
第4题
案例华源集团的内部控制分析【案例背景】资料一华源集团成立于1992年，在总裁周玉成的带领下华源集团13年间总资产猛增到567亿元，资产翻了404倍，旗下拥有8家上市公司；集团业务跳出纺织产业，拓展至农业机械、医药等全新领域。进入21世纪以来，华源更以“大生命产业”示人，跃居为中国最大的医药集团。投资的项目收益率低，而且资金都是贷款取得的。2005年9月中旬，上海银行对华源一笔1.8亿元贷款到期；此笔贷款是当年华源为收购上药集团而贷，因年初财政部检查事件，加之银行信贷整体收紧，作为华源最大贷款行之一的上海银行担心华源无力还贷，遂加紧催收贷款；从而引发了华源集团的信用危机。国资委指定德勤会计师事务所对华源集团做清产核资工作，清理报告显示：截至2005年9月20日，华源集团合并财务报表的净资产25亿元，银行负债高达251.14亿元（其中子公司为209.86亿元，母公司为41.28亿元）。另一方面，旗下8家上市公司的应收账款、其他应收款、预付账款合计高达73.36亿元，即这些上市公司的净资产几乎已被掏空。据财政部2005年会计信息质量检查公报披露：中国华源集团财务管理混乱，内部控制薄弱，部分下属于公司为达到融资和完成考核指标等目的，大量采用虚计收入、少计费用、不良资产巨额挂账等手段蓄意进行会计造假，导致报表虚盈实亏，会计信息严重失真。华源集团13年来高度依赖银行贷款支撑，在其日益陌生的产业领域，不断“并购一重组一上市一整合”，实则是有并购无重组、有上市无整合。华源集团长期以来以短贷长投支撑其快速扩张，最终引发整个集团资金链的断裂。资料二华源集团为了进一步完善公司治理，股东大会重组了董事会，引入3名独立董事。改组后的董事会包括7名成员，董事会主席由公司总经理翟某担任，并成立了审计委员会等4个专业委员会。审计委员会由3人组成，分别是独立董事某大学会计学教授李某、独立董事卫生管理部门退休医学专家张某和公司董事兼财务总监赵某。审计委员会成立一年来开展了一系列的工作：召开了1次审计委员会会议，讨论建立健全公司内部控制事宜；与内部审计师、总经理一起讨论公司内部控制缺陷事宜，向董事会建议由德勤会计师事务所为公司提供年报审计服务，因为该会计师事务所今年年初已经为公司提供了验资服务，董事会以损害审计的独立性为由否决了该提案，但决定将内部控制评价外包给德勤会计师事务所。最近，独立董事李某针对公司为关联公司大发公司提供担保发表了意见。认为大发公司管理混乱，经营风险较大，而公司在此情况下仍为大发公司提供担保存在较大风险，也违反了公司政策。【案例要求】（1）根据资料一分析华源集团采取的公司战略类型，并简述该战略类型的含义。（2）根据资料一分析华源集团内部控制存在的问题。（3）根据资料一分析华源集团最终危机反映了内部控制应用指引中的哪两个指引，这两个指引需要关注的主要风险有哪些？（4）根据资料二简要分析华源公司审计委员会组成的缺陷和日常工作中存在的问题。（5）根据资料二简要分析独立董事李某发表的意见是否合理，并指出公司针对担保申请人进行资信调查和风险评估时应关注的事项。（6）根据资料二简要分析业务外包的风险。（7）如果企业计划将全部的信息系统维护工作外包给专业的服务机构，简述信息系统运维外包有哪些优点？
第5题
案例：华源集团并购的启示
2005年以来，总资产572亿元、旗下拥有七家上市公司的华源集团不断曝出资金危机。2005年9月以后，伴随多家债权银行起诉，“华源危机”达致顶峰。期间，倒闭、托管、重组的各色传言纷纷出炉，至今未有阶段性结论。
华源集团总部设于上海，隶属国务院国资委，向来有着显赫的“央企”身份，2004年曾以494.61亿元营业收入位列中国1000家大企业集团第29位。华源集团成立于1992年，13年来的发展堪称一部“并购史”。公司创办人、现年60岁的周玉成多年来以集团董事长、总裁身份掌舵华源。正是在周的引领下，以纺织业起家的华源在13年间发动各种并购近90起，总资产从创立之初的1.4亿元增至如今的572亿元，所涉产业早已跳出纺织一隅，拓展至农业机械、医药等全新领域。
纺织：以并购整合纺织产业为特征的“华源模式”声名鹊起。创立伊始，华源推出的第一个口号是“打造中国华源长江工业走廊”，在1995年之前，华源主要是靠纺织进出口贸易完成最初的资本积累；1996年，羽翼渐丰的华源在短短三个月内，将华源股份(上海交易所代码：600094)、华源发展(上海交易所代码：600757)接连推向国内证券市场；而两家上市公司所承载的，正是“大化纤”和“大服装”的纺织产业新概念。在2000年之前，在传统纺织领域的攻城略地，令华源的纺织板块资产规模急剧膨胀，号称“贯通纺织产业链”。1995—1999年间，华源分别与德国和美国建立合资公司，扩大纺织物生产规模，最终因投入不足而亏损撤资，转投医药行业。1994～1995年间，华源重组了常州华源化学纤维有限公司、锡山长苑丝织厂、江苏秋艳集团等一系列纺织企业；1996年7月，华源将上述企业资产置入新成立的华源股份，在上交所发行B股。不久，华源又将并购的常熟双猫纺织装饰有限公司、江苏太仓雅鹿公司、上海华源国际贸易发展有限公司等资产并入华源发展，1996年10月在上交所A股挂牌。但并购并不成功。除前述与合资项目流产，华源股份并购的其他项目也多有曲折，且从未给上市公司及华源集团带来强势品牌和稳定利润。2000年以后，公司利润呈整体下降趋势；2005年以来，股价更是跌破每股净资产价格。截至2004年末，承担纺织板块重任的华源股份、华源发展两大上市公司的总资产合计109亿元，在华源集团资产总量中不足五分之一；两家公司主营业务收入93亿元，尚不足占华源集团2004年主营业务收入总额的两成。
农机：时不数年，华源获得了一个新的口号，即“打造中国农机的航空母舰”。从1996年起的三年间，从零开始，华源一口气并购了近十家农机企业，全面进入农业机械行业。其间，华源将农机资产包装后，于1998年以凯马B股(上海交易所代码：900953)上市。1998—1999年间，华源对属下农机企业的整合收效微弱，但已堪称施加影响最多的时期。自2000年后，华源原本有限的影响力更趋衰微。华源凯马成立后，包括其总经理在内的高管人员长居上海总部，仅负责制定“战略规划”，各家农机子公司的具体生产经营，仍由原班人马负责。但最终由于资金投入不足，技术创新难以跟进，对子公司控制力不够，自1999年起，因经营不善，旗下农机企业亏损严重，华源开始逐步退出农机业，2005年5月已告全线退出。农机产业旗舰——凯马B股如今已转型生产轻型卡车，农机板块的突进以失败告终。
医药：2000年起，周又产生了更为宏大的构思。当时周的脑海里构想出一个‘倒Y’形产业架构：上端是石油化工业，由此衍生出的两枝分别是纺织和制药。2000年，华源股份新成立医药事业部，传统织造业在主营业务收入中的比重逐年下降。但新增的农药、保健品、生物药业等资产的利润率，比原有的化纤、织造还要低下。此后，华源挥师医药业，2002年起步伐加大。当年，其以11亿元购入上药集团40%股份；2004年，再以13亿元持有北药集团40%股权。南北两大医药集团并入，令华源系资产规模由之前的150亿元，骤增至逾500亿元。
华源股份在医药行业的并购是以“蛇吞象”的方式进行的，由于资本微小，行业资质匮乏，这种并购更是导致了华源控制力的缺失。
2004年，华源集团主营业务收入485亿元，“大生命”板块主营业务收入达272亿元，但其利润仅为9.9亿元。华源整合医药的实际收效由此可见一斑。
危机：同样自1999年起，因纺织业整合难有起色，在华源集团内部已呈边缘化。当年华源大举进军医药，志在打通医药和纺织两大产业，产生整合效应，“两条腿走路”。但至今，整合效应未显，纺织板块日颓，医药板块内部亦难有协同。
世纪之交，大举转向医药业的华源宛若脱胎换骨，对外屡以“大生命产业”示人。承担纺织板块的华源股份和华源发展两家公司，此时尽管主业不兴，但其上市公司的担保效应，却屡被集团公司“开发利用”，为后者在全新产业领域的拓展效力。
从1999年起，华源股份、华源发展所作贷款担保余额开始上升，担保对象既有华源集团，也有集团不断并购的诸多企业。2003年起，两家上市公司担保数额急剧上升，担保对象已大量扩至“华源系”之外的非关联企业。财报显示，截至2004年末，华源股份担保总额17.17亿元，是公司净资产的107%，这严重违反了“上市公司对外担保总额不得超过最近一个会计年度合并会计报表净资产的50%”的政策规定。在总计17.17亿元的对外担保中，其违规担保高达8.92亿元；其中，违规为控股股东及公司持股50%以下的关联方提供担保2340万元，为资产负债率超过70%的被担保对象提供债务担保8.69亿元。华源发展提供担保的数额同样令人触目惊心。截至2004年末，公司担保总额7.48亿元，占公司净资产比例57.27%，其中违规担保合计1.78亿元。此外，公司巨额资金频频被占用。2004年初，华源集团占用华源发展资金1.79亿元，其他关联方占用华源发展资金4.09亿元。一方面是举贷扩张，一方面是效益不彰，“华源危机”事实上一直潜伏。据悉，华源集团历年的并购扩张，很大程度上依赖银行贷款。2002年为收购上药集团，曾向上海银行、浦东发展银行等银行组成的银团专项贷款6亿元；集团的银行贷款长年维持在近60亿元的规模，2005年以来，因部分银行收贷，集团贷款余额缩减至约43亿元。而纳入华源集团合并财务报表的11家核心企业，其整体银行负债逾250亿元。当并购发动机所燃烧的油料——银行贷款——终于被阻断之时，这家13年来从未停止过奔腾的并购战车终于熄火。
问题
1．华源集团的危机形成的原因是什么?
2．从华源集团本身发展角度出发，你对华源集团未来发展有什么建议?
3．企业兼并收购战略实施时应注意什么?
