如果公司将要在很长一段时间内不断采购某种产品或服务，那么，供应商的供应保障能力就很重要。公司在考察供应商的供应保障能力时应重点关注以下因素（）

A.供应商的积极性

B.供应商的财务稳定性

C.供应商市场地位的持久性

D.供应商的成本

E.采购品项在供应商核心业务中的重要程度

A.供应商的积极性

B.供应商的财务稳定性

C.供应商市场地位的持久性

D.供应商的成本；

E.采购品项在供应商核心业务中的重要程度

公司对采购部例行检查，在对某产品采购过程检查中，项目经理发现采购员收受供应商的现金礼物(回扣)，但由于产品是在预算范围内采购的，因此项目经理决定不透露他的发现。如果有，以下项目经理不应该采取的措施是：

A、收受现金礼物(回扣)不是违法的，因此没有理由报告此事

B、项目经理应该等采购员自己透漏他们收受现金礼物(回扣)

C、产品是在预算范围内采购的，因此没有理由报告此事

D、项目经理应向采购经理报告此事，因为接受供应商的现金礼物(回扣)是不道德的

Valley公司每年使用某种稀缺元素400磅，每磅的成本是$500，但供应商提供一个批量折扣：如果订单规模在30-79磅之间可以享受2%的折扣，订单为80磅及以上可以享受6%的折扣。下达订单的成本是$200。运输成本为每磅原材料$100，并且不受折扣的影响。如果采购经理下达8个50磅的订单，那么下达订单和运输的成本（含折扣损失）为：

A.$1,600

B.$4,100

C.$6,600

D.$12,100

A.多数应邀的有资质的供应商不报价，只有一，两家供应商报价

B.采购方公司质量管理团队与某一供应商联合提出新的产品规格

C.对某种商品，各个供应商的报价互相接近

D.对于已知的市场行情来看，没有一种有竞争力的报价可供考虑

E.每次供应商们都让不同的厂商轮流获得的合同

A.多数应邀的有资质的供应商不报价，只有一、两家供应商报价；

B.采购方公司的质量管理团队与某一供应商联合提出新的产品规格；

C.对某种商品，各个供应商的报价互相接近；

D.对于已知的市场行情来看，没有一种有竞争力的报价可供考虑；E.每次供应商们都让不同的厂商轮流获得合同。

福特汽车流程再造 福特公司再造前的采购流程为： 福特汽车公司在全球有3 000多个供应商，每天都要进行大量的采购交易。据说，福特如果要采购1万t钢材，那么在这些钢材真正到达装配线之前，需要经过一系列蛛网般复杂的流程，包括寻找供应商、招投标、下订单、验货、支付等。福特采购钢材的流程大约有170多个不同的步骤，需要经过一个大批量而且运转缓慢的公文程序。这些步骤从大的过程来看，可以分成4个采购流程：①采购部将订单一式3份分送给财务部、供应商和验收单位；②供应商将货物送到验收单位，同时将发票送给财务部；③验收单位对货物进行清点、记录，然后将验收单送到财务部；④财务部将所收到的验收单、订单和发票3种文件相互查验，如都相符，就如数付款给供应商。其过程如图8—10所示。

从采购流程来看，这种采购流程完全是按照部门来划分的。各部门分别完成大量的单项任务(填写、传递、验货、单据核对、付款)；订单、发票、验收单上的很多项目都是相同的(如订购货物的名称、单价、数量、供应商等)，但不同的数据来源，很容易造成数据的不一致，财务部门还得寻找差异存在的原因。只有当“订单”、“验收单”和“发票”3者一致时才能付款。因此，财务部门不得不耗费大量人力、时间和资金，而且还常发生差错和延误付款的事件。 福特公司再造后的采购流程为： 对于再造前的采购流程而言，“3票”相符虽然监督有力，但所需人员众多，效率低下。2000年11月份，福特公司开始进行采购流程再造。它们把庞大的采购部门转移到互联网上，通过采用先进的信息技术，高效率地与供应商协作，以提高企业内部的运作效率，最大限度地满足客户的需求。福特公司把所有的顾客信息存放在一个大数据库里，所有相关人员都可以取得想要的信息，而且只需要输入一次，就可以让需要这份资料的人员进行有关的决策，自己控制工作的绩效，因为信息中心会将工作的成果记录下来。具体来讲，福特公司再造后的采购过程可以分成5个流程：①采购部将订单输入数据库。②数据库向供应商下达订单。③供应商交货给验收单位后，验收单位从数据库取出订单资料，再验收所交的货物。④如果验收相符，就将验收合格资料输入电脑，经一段时间，电脑自动签发支票给供应商；如果验收不相符，同时也将验收结果输入电脑。⑤采购部和财务部从电脑资料中查询和了解采购状况。其过程如图8一11所示。

福特公司经过采购流程再造后，受益匪浅，具体表现在下列几个方面： (1)节约人力。因为采用了电脑网络，废除了发票，因此财务部人员在整个采购作业中仅定期作订单、验收等与财务有关的稽核工作，不需要投入大量的人力。财务部在改善前职员超过500人，改善后仅需要125人。 (2)缩短处理时间。借助电脑将信息同时传递给相关人员，以同步工程的方式来缩短处理时间。计算机代替手工，减少了简单劳动的工作量，提高了速度。自动化系统替代了订单登记员、财务部门等人员阅读、输人数据、计算、统计等人工劳动，提高了效率。 (3)防止腐败。如果充分授权给相关部门而没有稽核，将变成弃权或滥权，但是若派人来抽样稽查，又将被视为不被信任，反而带来更大的负面影响。采用电脑信息技术，及时按统计资料进行分析，任何相关业务人员都可以由电脑提取信息差异、例外分析等资料，从而及时采取对策进行处理，使被充分授权者也不敢再任意滥用职权。 (4)增强了服务意识，提高了服务质量。福特公司经过采购流程改造后，消除了人情关系、回扣等不良因素的影响，促进了供应商的公平竞争。对供应商管理的完善也促使供应商重视质量和服务管理，以免在客户的供应商档案管理里留下不好的记录。 思考与分析： 1．从福特公司流程再造的案例中，可以获得哪些有关流程再造的启示? 2．福特公司流程再造中使用了哪些再造方法?

A.多数应邀的有资质的供应商不报价，只有一、两家供应商报价

B.采购方公司的质量管理团队与某一供应商联合提出新的产品规格

C.对某种商品，各个供应商的报价互相接近

D.对于已知的市场行情来看，没有一种有竞争力的报价可供考虑

E.每次供应商们都让不同的厂商轮流获得合同

西门子公司的全球化采购策略

  西门子公司是一家有着150多年历史、横跨数个产业的航空母舰式的公司，仅仅西门子信息与移动通信(ICM，以下简称西门子移动公司)一家公司，2001年的采购额就达到了20亿欧元。西门子移动公司的供应商浩如烟海，分布在全球的各个角落，如何与他们协同作战?如何做到“精益采购”?如何从采购环节中节省成本?

  “我们产品的价格每年都有20%～25%的下降，这笔钱从哪里来?只有从供应体系中挤出来。”西门子移动公司全球采购中国部门的德籍副总裁柯逸华(Michael Kalweit)告诉记者。全球集约化采购是西门子公司进行采购管理、节约采购成本的关键，西门子移动公司的采购系统是西门子公司整个全球采购网的一部分。

  一、全球统一采购

  过去很长一段时间里，西门子公司通信、能源、交通、医疗、照明、自动化与控制等各个产业部门(Division)根据各自的需求独立采购。随着西门子公司的逐渐扩大和发展，采购部门发现不少的元部件需求是重叠的：通信产业需要订购液晶显示元件，自动化和控制分部也需要购买相同的元件。由于购买数额有多有少，选择的供应商、产品质量、产品价格与服务差异非常大。

  精明的西门子人很快就看到了沉淀在这里的“采购成本”。于是，西门子公司设立了一个采购委员会(Procurement Council)，来协调全球的采购需求，把六大产业部门所有公司的采购需求汇总起来，这样，西门子公司可以用一个声音同供应商进行沟通。大订单在手，就可以吸引全球供应商进行角逐，西门子公司在谈判桌上的声音就可以响很多。

  对于供应商来说，这也是一个好事情。以前一个供应商，可能要与西门子公司的六个不同产业部门打交道，而现在只需要与一个“全球大老板”谈判，只要产品、价格和服务过硬，就可以拿到全球的订单，当然也省下不少时间和精力。

  西门子公司的全球采购委员会直接管理全球材料经理(Commodity Manager)，每位材料经理负责特定材料领域的全球性采购，寻找合适的供应商，达到节约成本的目标，确保材料的充足供应。“手机市场的增长很快，材料经理的一项重要职责就是找到合适的、能够与西门子公司一起快速成长的供应商。”西门子公司认为，供应商的成长潜力在其他成熟产业可能并不重要，但是在手机产业，100%的可得性是选择供应商的重要指标。

  西门子移动公司的采购系统还有一个特色是，在采购部门和研发设计部门之间有一个“高级采购工程部门”(Advance Pocurement Engineering，APE)。作为一座架在采购部和研发部之间的桥梁，高级采购工程部的作用是在研发设计的阶段就用采购部门的眼光来看问题，充分考虑到未来采购的需求和生产成本上的限制。

  二、分合有度

  有了这些充分集权的中央型采购战略决策机构，还需要反应灵活的地区性采购部门来进行实际操作。由于产业链分布在各个国家，西门子移动公司在各地区采购部门的角色很不一样。

  日本西门子移动公司采购部门的角色类似于一个协调者。由于掌握着核心技术，日本的供应商如东芝公司和松下公司直接参与了西门子手机的早期开发(Early Supplier Involvement，ESI)。西门子移动公司需要知道哪些需求在技术上是可行的，哪些是不可行的，而东芝和松下等企业也要知道西门子公司想要得到什么产品，采购部门的主要工作就是与日本供应商的研发中心进行研发技术方面的协调、沟通和同步运作(Synchronize)。

  中国西门子移动公司采购部的角色重心就不同了。其主要任务是利用中国市场的廉价材料，降低生产成本，提高西门子手机的全球竞争力。2001年西门子移动公司的全球采购额是20亿欧元，单是在中国的采购就达到了5亿欧元，占全球采购额的25%。在中国生产的每部西门子手机都达到了60%的国产化率(Local Content)。中国低廉的材料价格已经成为西门子手机征战全球性市场的一大利器。

  三、供应商管理策略

  西门子公司的高级采购工程部门(APE)能够起到从设计源头上压缩采购成本的作用。如果设计原型中一个元部件的价格是11欧元，但目标价格只有6欧元，那么设计就要做相应的修改，采用更少的元部件或用更加集成的元部件。

  除了给供应商持续的成本压缩压力以外，西门子公司还充分利用订单份额来做诱饵，让现有的2～3个供应商充分竞争。只有价格最低的供应商，才会得到西门子公司更多的订单。

  西门子公司有时也会故意放一两个新的供应商进场，打破原有的供应商竞争格局。新供应商更好的服务和更低的价格会迫使老供应商降低价格、提高服务，西门子移动公司就可以坐收“渔翁”之利。

  每年年底，西门子移动公司内部所有与供应商有过接触的部门还会对供应商进行价格、物流服务和产品质量三方面的总拥有成本(TCO)进行评分，成本最高的供应商可能就会失去大笔订单。在竞争面前，供应商自然会对自己的产品质量、产品价格、物流服务等各方面严格审视，以期达到西门子公司的高标准、严要求。

  为了使选择供应商的过程尽可能公平透明，西门子公司还使用了一套网上竞价(E.Biding)系统。西门子公司对现有的长期供应商相当有人情味，为了保持良好的供应商关系，现有的供应商在这套系统中有一定的优先权。而想新加入的供应商则必须靠过硬的质量、价格和服务来与现有的供应商竞争。这套体系的好处是所有的供应商都知道其他供应商能做什么，这样就能把价格和服务的底线推到循环竞争的极限。柯逸华说，在未来的规划中，西门子移动公司50%的采购量都会通过这套系统来进行。

  通过保持这样一种“充分竞争”的环境，西门子移动公司能非常高效率地管理自己的供应商，节约采购成本。

  结合案例，请回答以下问题：

在对采购部门的审计中，内部审计师从一雇员处获悉公司的一位采购员偏向于某一特定供应商。评价这一论断的最好的证据来源是：

A.与该采购员讨论从该供应商处的采购；

B.审查公开采购订单的文件资料；

C.审查采购文件中对供应商的所有近期奖励；

D.分析供应商的等级。