供应链合作关系可以定义为供应商和制造商之间.制造商和销售商之间在一定时期内的、、的协作关系（）

A.同盟关系

B.协作关系

C.供应关系

D.对等关系

A、同盟关系

B、协作关系

C、供应关系

D、对等关系

案例分析题： 沃尔玛与宝洁的供应链协同管理 1. 宝洁—沃尔玛模式的形成 如果问，是哪个公司使得“供应链”这个词家喻户晓，那就是沃尔玛和宝洁。20世纪80年代，在这两家公司开始合作之前，美国零售商和制造商分享的信息很少，双方总是围绕着商品价格和货架位置争夺控制权，情形就像今日中国之零供关系。而随着宝洁与沃尔玛的供应链协同管理模式的确立，美国零售商和供应商的目光开始转向如何加强供应链管理以降低综合运营成本，如何提高顾客的满意度，而不再仅仅盯住渠道控制权。 宝洁，全球最大的日用品制造企业；沃尔玛，全球最大的商业零售企业。它们之间的合作并非一帆风顺。宝洁与沃尔玛经历过长时间的“冷战”。宝洁总是企图控制沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件，而沃尔玛也不甘示弱，针锋相对，威胁要终止宝洁产品的销售，或把最差的货架留给它。 　当然，双方很快认识到深度合作的好处。1987年，为了寻求更好的手段以保证沃尔玛分店里“帮宝适”婴儿纸尿　裤的销售，宝洁负责客户服务的副总裁Ralph Drayer和沃尔玛的老板Sam Walton终于坐到了一起。那一时刻，被业界认为是协同商业流程革命的开始。 “宝洁-沃尔玛模式”的形成其实并不复杂。最开始时，宝洁开发并给沃尔玛安装了一套“持续补货系统”，具体形式是：双方通过EDI(电子数据交换)和卫星通讯实现联网，借助于信息系统，宝洁公司能迅速知晓沃尔玛物流中心内的纸尿裤的销售量、库存量、价格等数据。这样不仅能使宝洁公司及时制定出符合市场需求的生产和研发计划，同时也能对沃尔玛的库存进行单品管理，做到连续补货，防止滞销商品库存过多，或畅销商品断货。 而沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来，在通过EDI从宝洁公司获得信息的基础上，及时决策商品的货架和进货数量，并由MMI(制造商管理库存)系统实行自动进货。沃尔玛将物流中心或者仓库的管理权交给宝洁公司代为实施，这样沃尔玛不仅不用从事具体的物流活动，而且由于双方不用就每笔交易的条件(如配送、价格问题)等进行谈判，大大缩短了商品从定货、进货、保管、分拣到补货销售的整个业务流程的时间。 具体作业流程是：沃尔玛的各个店铺都制定了一个安全库存水平，一旦现有库存低于这个水平，设在沃尔玛的计算机就会通过通讯卫星自动向宝洁公司的纸尿裤工厂定货。宝洁公司在接到定货后，将订购商品配送到各店铺，并实施在库管理。与整个商品前置时间缩短相适应，两个企业之间的结算系统也采用了EFT(电子基金转换)系统，通过这种系统企业之间的财务结算就不需要传统的支票形式来进行，而是通过计算机以及POS终端等电子设备来完成。　　 2. 供应链同步运作的典范 在持续补货的基础上，宝洁又和沃尔玛合力启动了CPFR协同计划、预测与补货)流程。这是一个有9个步骤的流程，它从双方共同的商业计划开始，到市场推广、销售预测、订单预测，再到最后对市场活动的评估总结，构成了一个可持续提高的循环。流程实施的结果是双方的经营成本和库存水平都大大降低。沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了48%，存货接近于零。而宝洁在沃尔玛的销售收入和利润也增长了50%以上。 基于以上成功的尝试，宝洁和沃尔玛接下来在信息管理系统、物流仓储体系、客户关系管理、供应链预测与合作体系、零售商联系平台以及人员培训等方面进行了全面、持续、深入而有效的合作。宝洁公司甚至设置了专门的客户业务发展部，以项目管理的方式密切与沃尔玛的关系，以求最大限度地降低成本、提高效率。　 灵活高效的物流配送使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。沃尔玛可以保证，商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时，沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次，而其他同业商店平均两周才补一次货。通过维持尽量少的存货，沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本，最终使得沃尔玛的销售成本比行业平均标准低了近三个百分点。 而更大的利益其实是软性的。宝洁和沃尔玛的合作已经超越了单纯的物流层面，它们开始共享最终顾客的信息和会员卡上的资料。宝洁可以更好地了解沃尔玛和最终客户的产品需求，从而更有效地制造产品。 总而言之，供应链同步运作模式大大降低了整条供应链的运营成本，提高了对顾客需求的反应速度，更好地保持了顾客的忠诚度，为双方带来了丰厚的回报。根据贝恩公司的一项研究，2004年宝洁514亿美元的销售额中的8%来自沃尔玛，而沃尔玛2560亿美元销售额中就有3.5%归功于宝洁。 宝洁与沃尔玛创造了制造商与零售商紧密合作的样板，越来越多的商家与厂商开始建立亲密接触。全美最大的仓储零售商好市多量贩店、塔吉特，还有法国的家乐福都在努力朝向这一模式努力。 〖问题讨论与思考〗 1．结合案例谈谈供应链协同管理的具体含义。 2．从案例中可以得到什么启示？

可口可乐的供应链管理策略：可口可乐就是通过一套严格的供应链管理制度和服务规范，执行对装瓶商、经销商、零售商各个环节的服务和监控，通过定期审查各经销商和零售商，收集有关产品信息，并根据审查的结果和反馈的情况，指导经销商、零售商的经营服务，实现合作竞争的优势。经过百年风雨，可口可乐公司仍以其知名的品牌闻名遐迩，雄居碳酸饮料行业之首。一个在产品和技术方面没有多少新点子问市的公司，为什么在饮料经营方面，如此引人注目?除了饮料的秘密配方外，可口可乐还有什么秘密竞争性武器呢?从可口可乐的成长历程，考察其供应链管理策略，便可知3种发展奥秘。1、特许合同方式的管理供应链策略：直到20世纪80年代初，可口可乐仍然采取特许合同方式管理着供应链，这条供应链由浓缩液制造商、装瓶商、经销商、零售商和消费者所组成，形成一个由可口可乐控制浓缩液制造，其它链节根据市场调控的供应链管理策略。在这一管理策略下，公司的竞争实力与市场的竞争环境达到完美结合，造就了可口可乐的知名品牌。有了这种战略定位，可口可乐公司不遣余力地发展起1200家装瓶商，这些装瓶商为可口可乐占领市场，立下汗马功劳，为可口可乐销售网络的建设，节约了大量的资金，正是有了装瓶商的密切合作，可口可乐才得以轻装.上阵，迅速成长，成为软饮料市场的领导者。2、控股经营方式的供应链管理策略：随着饮料市场竞争的加剧，竞争格局发生了微妙的变化，以百事可乐为代表的竞争对手，采取了咄咄逼人的竞争策略。一方面在新的饮料细分市场，如大型连锁店、饭店等取得了竞争优势，另一方面又在想方设法地蚕食可口可乐的传统市场，竞争态势对可口可乐的发展极为不利，在这种情形下，可口可乐只有奋起反击，才能夺回失去的市场份额。3、持股方式的供应链管理策略：公司的经营目标是股东财富最大化，但供应链中的不同链节，其贏利能力是有差别的，大量资金投入获利能力不强的链节，将导致股东收益的下降。改善公司资本结构、资产结构就成了可口可乐必须做出的抉择。问题:(1)结合案例，闸述供应链管理含义。(2)结合案例，谈谈企业实施供应链管理的意义。

下面对供应链描述错误的是( )。

A．是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式

B．是具有一定和市场竞争力的企业之间的一种合作性安排，是一种集优高效价值共同创造活动

C．供应链在本质上是建立在合作和共赢信念上的

D．是企业内部的生产链

阅读以下关于电子商务系统建设方面的叙述，在回答问题1至问题3。

电子商务是构建在Internet上的新商务模式。企业和个人使用电子商务来降低交易成本，提高商品和信息流的周转速度，提高客户服务水平，并且使得制造商、供应商和客户之间可以紧密合作。企业信息化是实施企业电子商务的基础，特别是在企业流程再造、供应链管理、客户关系管理等方面需要依托信息技术进行整合和优化。

一个完整的电子商务系统必须处理销售生命周期中消费者经历的多个阶段。请用 200字以内的文字简要叙述有哪些阶段。

管理者都希望了解供应链的各个环节，包括即将离港的货物情况、签约制造商组装线上正在生产的每个部件、销售中心或客户库房中正在卸载的每个货盘。但是，这种无所不在的可视性，并不需要供应链合作伙伴付出任何额外的努力。简单来说，有了这种可视性后，共享就会变得更加容易。这就意味在智能化的供应链中，对象(而不是人员)将承担更多的信息报告和共享工作。关键数据将来源于供应链中涉及的货车、码头、货架、部件及产品。这种可视性不仅可以用于实现更佳的规划，而且还可以从根本上实现实时执行。 对“这种可视性”理解不正确的一项是( )。

A．“这种可视性”是无所不在的

B．“这种可视性”不能使人员共享信息

C．“这种可视性”是智能化供应链的功能

D．“这种可视性”能够为管理者提供关键数据

管理者都希望了解供应链的各个环节，包括即将离港的货物情况、签约制造商组装线上正在生产的每个部件、销售中心或客户库房中正在卸载的每个货盘。但是，这种无所不在的可视性，并不需要供应链合作伙伴付出任何额外的努力。简单来说，有了这种可视性后，共享就会变得更加容易。这就意味在智能化的供应链中，对象(而不是人员)将承担更多的信息报告和共享工作。关键数据将来源于供应链中涉及的货车、码头、货架、部件及产品。这种可视性不仅可以用于实现更佳的规划，而且还可以从根本上实现实时执行。

对“这种可视性”理解不正确的一项是( )。

A．“这种可视性”是无所不在的

B．“这种可视性”不能使人员共享信息

C．“这种可视性”是智能化供应链的功能

D．“这种可视性”能够为管理者提供关键数据

管理者都希望了解供应链的各个环节，包括即将离港的货物情况、签约制造商组装线上正在生产的每个部件、销售中心或客户库房中正在卸载的每个货盘。但是，这种无所不在的可视性，并不需要供应链合作伙伴付出任何额外的努力。简单来说，有了这种可视性后共享就会变得更加容易。这就意味在智能化的供应链中，对象(而不是人员)将承担更多的信息报告和共享工作。关键数据将来源于供应链中涉及的货车、码头、货架、部件及产品。这种可视性不仅可以用于实现更佳的规划，而且还可以从根本上实现实时执行。 对“这种可视性”理解不正确的一项是（ ）。

A.“这种可视性”是无所不在的

B.“这种可视性”不能使人员共享信息

C.“这种可视性”是智能化供应链的功能

D.“这种可视性”能够为管理者提供关键数据

管理者都希望了解供应链的各个环节，包括即将离港的货物情况、签约制造商组装线上正在生产的每个部件、销售中心或客户库房中正在卸载的每个货盘。但是，这种无所不在的可视性，并不需要供应链合作伙伴付出任何额外的努力。简单来说，有了这种可视性后，共享就会变得更加容易。这就意味在智能化的供应链中，对象（而不是人员）将承担更多的信息报告和共享工作。关键数据将来源于供应链中涉及及的货车、码头、货架、部件及产品。这种可视性不仅可以用于实现更佳的规划，而且还可以从根本上实现实时执行。

对“这种可视性”理解不正确的一项是( )。

A．“这种可视性”是无所不在的

B．“这种可视性”不能使人员共享信息

C．“这种可视性”是智能化供应链的功能

D．“这种可视性”能够为管理者提供关键数据