根据案例收集整理后的呈现方式,案例可分为（)。

B.综合型案例与单一型案例

C.完全型案例和不完全型案例

D.条列式案例和实录式案例

案例分析： （请仔细阅读下面的案例，根据案例后面提出的问题发表自己的看法，并阐述理由） 案例： 患者，男，23岁，正在参加某公司入职前培训的人员。 元旦假期后持续咽痛3天，无其他不适：精神状态好，不发烧。经其姑妈（某医院退休护师）检视，未见显著咽部肿大，疑为感冒症状，建议服用感冒药物同时服用克拉维酸钾阿莫西林3天。咽部疼痛仍未见缓解，除吞咽困难外亦无其他身体不适。遂前往医院就医。 A医院，某市三级甲等综合型公立医院，建院约70年，近年因城市发展搬迁至出去城市新发展区的新址。因正好位于患者入职前培训的公司对面，患者一早就诊于A院。门诊医生检视后诊断为多发性咽部溃疡，建议住院，开具入院证，要求预缴入院费2000元，并要求进一步查血。患者大惊，致电回家。家人要求其先查血，结果出来后再决定是否住院。血液检查结果显示指各项标正常。患者持检查结果回到首诊医生处，医生仍要求住院治疗；患者心存疑虑，要求回家与家人商量，医生则强调：咽部溃疡不及时住院治疗后果可大可小，自行返家可能有途中窒息风险。患者执意回家。 患者下午在家人陪伴下前往B医院就诊。 B医院，某市三级甲等综合型公立医院，建院约110余年，系国内颇负盛誉的大型综合医院，日均门诊1万人次。 到B院已经无法挂到当天门诊号，遂到B院急诊就诊。急诊医生经肉眼检视无法完全确认溃疡状况，且因B院咽喉镜检查时间已过，建议患者到C医院做咽喉镜检查后持检查结果返诊。 C医院，某市二级甲等综合型公立医院，距离B医院约500米。于两年前与B医院建立“双向转诊”服务平台。 患者与家属遂前往C院做咽喉镜检查。检查快速，服务态度良好，并且被告知，检查结果送返B院经医生确诊和确定治疗措施后，C院可以为患者提供后续的治疗服务，免却到B院拥挤排队的烦扰。 患者母亲一年前曾在B院做耳部手术，拿到咽喉镜检查结果后联系原手术医生，到住院部请该医生直接检视检查结果。医生告知：患者目前的咽部溃疡在7-10日内可以自愈，不过因其咽部不适已经3天且痛感强烈，影响进食，遂开维生素C和维生素B2各一盒，价值3元。 患者回家遵医嘱服药。第二日咽部不适大大缓解，进食已无问题。 问题： 1. 如果你是患者，你将如何评价这一天的就诊经历？为什么？ 2. 请根据医学伦理学的四个原则，评价A医院对患者的医疗服务？请进一步讨论A院提供这样的医疗服务的原因。 3. 请根据医学伦理学的四个原则，评价B医院和C医院对患者的医疗服务？请进一步讨论B院和C院提供这样的医疗服务的原因。 4. 试讨论上述就诊经历的症结是什么？它可能带来的社会影响有哪些？试提供一些改善的措施。

案例分析： （请仔细阅读下面的案例，根据案例后面提出的问题发表自己的看法，并阐述理由） 案例： 据《纽约每日新闻报》10月26日报道，近日，美国纽约州和新泽西州开始对从西非国家返回、并且可能与埃博拉病患接触过的人员采取强制隔离措施。不过，曾在塞拉利昂抗击埃博拉疫情的护士Kaci Hickox强烈谴责她在回到美国后所遭受的粗暴对待，同时白宫表示也对这一政策的实施表示担忧。 　　Kaci Hickox26日在电话采访中说：“我觉得我的基本人权受到侵犯，无论是身体还是心理上都接受面临着很大的压力。”她希望得到自由的诉求得到了男友和律师的支持，其男友表示：“如果你们也像我一样关心公民自由的话，请支持Hickox重获自由。政府不能依据恐惧来制定法规政策，而是要根据医学事实。”而律师也表示，“她的行为令人感动，她也理应被释放。我们将呼吁新泽西州和政府尽快释放她。我们认为，从医学上来讲州政府是是没有理由隔离她的。” 　　据报道称，奥巴马政府对纽约州州长安德鲁·科莫和新泽西州州长克里斯?克里斯蒂所采取的政策表示关注，并请两州长重新考虑是否要实施如此严格的强制隔离检疫政策。一名高级行政官员在采访中说：“我们已经让纽约州，新泽西州的州长，以 及其他州都知道我们担心这样的政策所产生的意外后果可能对抗击埃博拉没有多大助益。” 但新泽西州州长克里斯蒂仍然坚持他所实施的政策是合理的。他在电视节目中表示，“政府的工作就是要保障公民的健康和安全，对此我坚信不疑。”纽约州州长科 莫也在27日晚上透露了强制隔离政策的细节，该政策要求与埃博拉病毒感染者有过接触的医护人员或乘客抵达纽约后，在家隔离21天。在隔离期间，一天要接受 两次检查来观察是否有感染埃博拉的症状，例如发烧或者呕吐。在他看来，Hickox抨击强制隔离政策，认为它是政客的“发射性反应”，只会打击那些去西非 抗击埃博拉的专业人士的积极性。 安东尼? 福西(Anthony Fauci)博士是美国国家过敏和传染病研究所的主任，他说：“强制隔离政策只会阻挡医生对受灾国提供帮助。保护公民的最好的方法是阻止埃博拉在非洲的蔓延，我们需要医护工作者的帮助。我们也不想把志愿者置于那样一个危险的境地，但如果大家都不去做的话，疾病会蔓延的更快。” （资料来源：环球网http://look.huanqiu.com/article/2014-10/5180840.html ） 问题： 1. 你认为公共卫生的强制隔离政策有无积极意义？你如何看待该政策与公民的基本权利之间的冲突？你如何看待该政策与可能损害医务人员前往疫区救助的积极性之间的冲突？ 2. 你如何看待本次抗击埃博拉病毒的医疗人员返美后的隔离政策引发的争议？请说明理由。 3. 2015年1月自西非返回中国的援外医护人员仍然要强制隔离3周，并未引起任何讨论和争议。试讨论原因。

根据下述案例资料分析公司重组方式和效应： 2011年 6月16日午间消息，阿里巴巴集团宣布，决定从6月16日起把淘宝分为三家公司：一淘网(www.etao.com)，淘宝网(www.taobao.com)和淘宝商城(www.tmall.com)；同时阿里巴巴公布了三家公司的管理架构，采用总裁加董事长的机制运营。阿里巴巴集团表示，为更精准和有效的服务客户，确保淘宝公司旗下业务的持续竞争力和内生性创新能力，决定将淘宝网分为三个独立的公司。在今天宣布的新的架构中，淘宝分开后的三家公司采用总裁加董事长的机制运营。一淘的管理团队由总裁吴泳铭领衔，汇报给一淘董事长彭蕾；淘宝网的管理团队由总裁姜鹏领衔，汇报给淘宝网董事长陆兆禧；淘宝商城的管理团队由总裁张勇领衔，汇报给淘宝商城董事长曾鸣。三家公司共享的技术和公共服务的大平台由戴珊负责，向阿里巴巴集团董事局CEO马云汇报。这是一次主动性的战略调整，阿里巴巴集团董事局主席马云说，“为了更好适应今天行业的快速发展，集团决定提升‘大淘宝’战略为‘大阿里’战略”。马云同时亦认为，当下客户的需求正在发生变化，一方面，网上消费购物在淘宝的引导和努力下已经从生活的补充变成了生活的必需，“我们要为消费者提供更专业和个性化的服务”。另一方面，随着内需的展开和企业的转型，越来越多的企业将会使用电子商务来服务客户，他们需要的支持和服务也是今非昔比，“所以我们必须从以淘宝网为主的消费者平台升级为‘无处不在’的供需双赢的消费平台”。阿里巴巴集团表示，根据新的业务和战略定位，此次调整后的三家公司将更加专注和聚焦于自身业务，在业务领域发挥所长，获得合适的授权和资源，针对不断变化的市场情况快速决策；其次，独立后的子公司在战略和经营上具有更大的灵活性，管理更有重点，得以充分打造应对各自领域的核心竞争力；各公司业务将继续快速发展，更好满足细分消费者人群的多样需求，而且也得以给员工和股东带来更多的价值。马云说，“我们相信淘宝分拆能创造更大的产业价值、公司价值和股东利益，也不排除未来集团整体上市的可能。我们把淘宝融入到大阿里战略的核心，将为整个行业和集团的发展创造巨大的价值，给无数电子商务的从业者更多公平竞争和发展的机会。”

多案例研究可分为三个阶段，具体步骤如下:下列说法中，不正确的是：

A、（1）是问题数据关联

B、（2）从结论中进行推论

C、（4）与（5）两步骤为多案例研究提供了数据来源

D、（6）是结论

案例分析主要任务 一、了解案例分析的目的 本案例主要适用于《项目融资》课程中关于项目融资风险及其分担内容的教学。描述了项目融资模式下 Multi-N 项目面临的风险及主要风险分担主体；阅读案例正文后应仔细识别项目在建设和运营过程中面临的各类风险，并依据风险分担原则提出合理的风险分担方案。学习目标如下： （1）通过案例识别项目建设和运营过程中面临的一系列风险。 （2）基于项目融资风险分担原则，分析项目融资模式下，各类风险应如何在各方间进行合理分担。 （3）深入思考中国企业海外投资项目采取项目融资模式时的风险识别与分担问题。 二、思考与讨论 1. 与一般的工程项目相比，Multi-N 项目存在哪些显著的特点？ 2. Multi-N 项目建设阶段的主要风险是什么？在项目融资模式下，该风险由哪方承担更为合理？为什么？ 3. Multi-N 项目运营阶段存在哪些风险？在项目融资模式下，这些风险应如何在相关各方间进行分担？ 4. 在项目融资谈判的过程中，潜在的贷款银行还提出了哪些要求？银行为什么会提出这些要求？这些要求符合风险分担原则吗？ 5. 请给出 Multi-N 项目融资的风险分担矩阵，Multi-N 项目融资的风险分担对我国企业投资海外项目并采取项目融资模式时的风险分担有什么启示？

仔细阅读案例，回答案例后的问题，并提交。 佳能是如何打败施乐的 现在很少有人知道施乐这个品牌了，这个昔日的复印巨人今日地位尴尬。 　　很少有公司像施乐(Xerox)那样，创造出那么多机会，然后又闲抛闲掷地浪费掉。在浪费了无数的机会以后，施乐终于从一个企业巨人沦为一个为了生存而挣扎的公司。 　　施乐曾经是美国企业界的骄傲。 　　在复印机随处可见的今天，人们不容易理解施乐向市场推出复印机时所引起的轰动。50年代，最好的复印设备是一种名为蓝图的复印技术。复印出来的东西味道很重，而且湿乎乎的。想来，大概和洗相片的过程差不多。这时，人们见到了施乐发明的静电复印机——迅速、洁净、清晰，可以直接使用普通纸。市场怎么会不被施乐征服呢?施乐当时推出的最著名的复印机，因为使用的纸张尺寸为9×14英寸，所以命名为914复印机。914复印机简直就是施乐公司会生金蛋的鸡，为公司赢来了滚滚财富。靠它，施乐公司1968年的收入突破了10亿美元。60年代，这么多钱对于一家公司来说，简直就是花不完的。 　　施乐公司也确实是按照已经拥有永远花不完的钱那样开始花钱了。公司大手大脚地投资于各个领域，为员工提供大量的福利，包括自由工作时间制、育儿补助、运动设施、高龄者医疗服务、在家办公等等，创建了不需要完成任何任务的研究机构。 　　这个研究机构后来十分著名，就是PaloAltoResearchCenter(PARC)。施乐对研究机构内的科学家不布置任何任务，他们可以任意研究自己感兴趣的项目，施乐只是付账而已。当今计算机时代的众多核心技术都是由这个机构发明的，比如图形界面和下拉菜单。苹果的乔布斯就是从这里学到了这项技术。然后微软的比尔·盖茨又把这项技术变成更大的市场成功。后来，苹果试图控告微软侵犯知识产权。对此，微软的回答是，那技术是施乐发明的。当时，施乐并不看重这些并不能带来利润的发明和技术。如果复印机已经能够带来大笔的利润，为什么要关注这些东西呢?让那些科学家尽情去玩吧。施乐只要把复印机的市场垄断地位牢牢占据就万事大吉了。那么，施乐是怎样维持复印机市场的垄断地位呢?用大量的专利和越来越复杂的技术。施乐是这样盘算的：如果在复印机中加入了非常多的技术和专利，那么，竞争者想要在市场中推出同样的复印机，就要购买施乐的这些专利使用权。可是，如果真的去购买，他们最终的复印机产品就会成本极高。价格也就远远超过施乐的价格。为了让专利壁垒尽可能无法逾越，施乐先后为其研发的复印机申请了500多项专利，几乎囊括了复印机的全部部件和所有关键技术环节。 当这个庞大的技术壁垒完成以后，施乐认为已经可以高枕无忧了。可惜，以后的事实表明，这个技术壁垒实际上是“马奇诺防线”式的。 导致这个壁垒最终失败的原因其实正蕴含在当初建立这个壁垒的过程中。在不断丰富复印机技术的同时，施乐也在不断提高产品的价格。并且，它采取了最大利润率定价原则，也就是说，施乐不断给复印机增加一个又一个功能，每一种功能都以实现最大利润为原则来定价，于是，每加一种功能便抬高一次复印机的价格。由于当时施乐在复印机市场居于绝对的垄断地位，所以，消费者只要是需要购买复印机，就不得不乖乖地给施乐送去巨大的利润。当然，结果也就是施乐的利润猛增，股票价格也持续上涨。 可是，就在这个过程中，施乐竞争对手的机会逐渐产生了。那就是那些只需要简单复印功能且无力承担高价施乐产品的消费者。他们的需求并没有得到满足。 　　那么，施乐为什么会忽视这个问题呢?首先，在巨大的利润之下，施乐公司上下志得意满，根本没有兴趣去仔细深入地分析市场。看看他们对PARC满不在乎的态度就知道了。其次，施乐的复印机由于价格昂贵，购买者基本上都是公司企业，他们对价格并不特别敏感。施乐终日和这些财大气粗的顾客打交道，那些无力购买复印机的“潜在”消费者自然不被施乐放在眼里。而且，企业用户一般更加重视设备的功能完善和高可靠性，而这正是施乐的强项。在这种情况下，要施乐放下身段，生产那些低价简易的复印机，恐怕很难。施乐的这种心态并不少见。许多原本技术领先的企业，之所以最终在市场中败下阵来，就是因为不愿意放下高技术、高价格的身段。他们往往沉迷于“贵族式消费”、“高级使用者”、“专业人员设备”等等自我构造的情境之中，不愿意抬头看看世界的变化，就这样一直到自己沦为边缘。 　　终于，施乐的产品结构和定价策略造成的市场机会被一个凌厉的对手抓住了，这就是佳能。佳能原来是一个只生产照相机的企业，60年代，佳能打算把自己的产品线延伸到利润丰厚的办公设备领域。当然，佳能面临着施乐的专利壁垒。但是，专利保护是有期限的。美国这类产品的专利有效期为10年。佳能首先遍读施乐公司拥有的所有专利，参考其专利资源，力求在已有的技术基础上进行创新和突破;同时，佳能对复印机市场进行了深入细致的研究。在研究中，佳能走访了施乐的用户，了解他们对现有产品不满意的地方;重要的是，佳能还走访了没有买过施乐复印机的企业，询问他们没有购买的原因。结果，佳能发现了巨大的市场机会。 　　施乐出售的复印机价格昂贵，动辄几十万、上百万元一台。虽然速度和性能都非常好，但即使是大型企业，往往也只能买得起一台。对于这些企业来说，施乐的复印机可不是普通的办公设备，而是重要的固定资产投资，就好像今日的中央空调。 　　这些复印机都是大型的，只能放在公司的某个固定地点，工作方式被称为“集中复印”。由于操作复杂，需要安排专人进行管理和操作。这样一来，如果有人想要复印，就要不辞辛苦地前往复印机前才行。如果公司在一个大楼里办公，大家就只好上上下下地爬楼梯。这种工作方式不仅麻烦，而且保密性不好。因为即使老板想要复印某个机密文件，也不可避免地要经过复印操作人员过目。 所有这些不便之处，都是源于施乐复印机的大型和昂贵。佳能意识到，要想从施乐手中分得复印机市场，就要反其道而行，推出体积小、简单、无需专人操作、价格便宜的复印机。佳能决定抢占这个更有发展前景的小型复印机市场。为此，佳能开发出了自己的复印技术，率先造出了第一款小型办公和家用复印机产品。虽然有了可行的产品，但佳能没有马上在市场推出。它还需要解决一个重要的问题，那就是，如果佳能推出了类似产品，得到了市场认可，以施乐的资金和技术优势，它可以迅速推出类似产品，立斩佳能于马下。这时，佳能除了碰一鼻子灰以外，收获到的也许只是一大堆其他人对弱者的同情。但那又有什么用呢?佳能意识到，必须设法改变自己和施乐之间的力量对比。而要想做到这一点，就要“有钱大家赚”。于是，佳能去找其他的日本厂商：东芝、美能达、理光等等，商谈合作的可能。 　　佳能把自己造出来的产品拿给这些企业看，提出联合生产这种复印机。佳能设计了一个其他人难以拒绝的合作方案。如果其他企业从佳能这里购买生产许可，相比于他们自己从头研究开发，投产时间要快一年多，而开发费用只需十分之一。 　　经过佳能的努力，十来家日本企业结成了一个联盟。这些企业都从佳能那里购买生产许可证，同时针对施乐的“集中复印”，推广“分散复印”概念，大举向小型化复印机市场发动集体进攻。于是，施乐的对手从佳能一家一下子变成了十几家。这样一来，施乐可就不那么容易夺回失地了。 　　这种企业联盟还创造出了佳能复印机行业领导者的地位。施乐过去的用户都是一些大企业，许多普通人、非专业人员由于没有接触过复印机，从来就没有听说过施乐。看到佳能率先推出小型复印机以后，他们往往把佳能认作了复印机行业的老大。 　　在佳能领导的企业联盟的全力攻击之下，施乐遭遇到了全方位的挑战和严重的挫折。从1976年到1981年，施乐在复印机市场的份额从82%直线下降到35%。在其后的市场份额争夺当中，施乐也曾经成功地从佳能手中夺取过部分的市场份额，但施乐已经不可挽回地从一个市场垄断者、领导者变成了一个追赶者——而且，这种追赶还很吃力。表面上看起来，施乐的失败是由于它错误的定价策略——最大利润率定价原则。正是这种片面追求利润的做法把大量潜在客户留给了竞争对手。但实际上，施乐的失败来自于巨大成功和市场支配地位带来的体制僵化和故步自封。企业家的最主要任务就是要不断地寻找和创造市场机会。那些忽略了这个原则的企业自然要受到市场机制毫不客气的惩罚。 问题： 1、 试分析佳能公司决定进军复印机领域时所面临的机会、威胁、优势与劣势。 2、 你认为施乐公司和佳能公司在复印机行业的竞争分别采用了哪一种基本竞争战略,并说明理由。 3、 你认为施乐公司作为一个领导者,其战略的成功及失策之处分别是什么? 4、 你认为佳能公司作为一个挑战者,其采用了什么样的进攻战略，并说明理由。 5、此案例对你有何启发？