企业兼并处于同一生产经营阶段的其他企业，以促进本企业实现更高程度的规模经济和迅速发展的战略是（）

二战后垄断统治进一步加强的表现有( )。

A、企业规模扩大，垄断程度提高

B、垄断组织的生产经营多样化，混合联合企业大量涌现

C、垄断组织向国际化方向发展，跨国公司迅速增加

D、企业兼并速度加快，混合兼并占主导地位

案例分析题四(本题l0分)

某大型商贸企业集团具有较高的知名度，其主业之一是汽车销售，并与国内多家大型汽车生产企业签有战略合作协议。集团提出要加大实业投资以提升竞争力。2007年上半年，集团投资部门经过多次调研形成可行性研究报告，建议投资1．3亿元兼并控股乙汽车零部件生产企业(简称乙公司)，以汽车销售为核心控制零部件生产业务。

集团总经理主持召开兼并乙公司项目评定会，请相关部门发表意见。

——投资部提出，应当尽快签署兼并协议，主要理由是：

(1)中国汽车零部件市场潜力巨大。国内成熟的零部件生产企业的净资产收益率平均在9％左右，投资零部件行业可获得较大的收益。

(2)乙公司2006年实现净利润l 000万元，年末净资产l．8亿元，经营状况较好。

(3)乙公司有员工500人其中50％具有中级以上职称。可采用补偿方式将乙公司员工身份置换为合同制，有利于经营机制和人才制度的改革，引进优秀人才，促进企业进一步做大做强。进行员工身份置换，每人平均补偿金额为8万元。

(4)收购乙公司可以充分发挥集团与国内多家大型汽车生产企业战略合作优势，通过产销联动，将汽车生产企业生产车辆所需的零部件采购大部分集中在乙公司。按年产80万辆汽车计算，预计每年可增加零部件销售收入10亿元，利润7 000万元。

——法律部提出，同意投资部所提兼并乙公司的建议，主要理由是：

(1)兼并乙公司不存在法律障碍。

(2)若兼并乙公司，需要关注可能存在尚未披露的担保等所引起的诉讼风险。

——财务部提出，此项兼并应当慎重，主要理由是：

(1)采用国内分行业的加权平均资金成本率6％对乙公司2006年经济增加值(EVA)进行测算，乙公司创造的经济增加值只有60万元。

(2)经咨询有关汽车专家，汽车零部件市场60％为外资控股，国内大型汽车生产企业都有自己相对固定的零部件供应商，国内中小汽车零部件生产企业受资金、技术、人才、管理等因素的制约，可持续发展普遍不理想。

(3)经过尽职调查发现，乙公司在全国有l0家子公司，乙公司对所属子公司的控制力很弱，销售业务集中在少数客户经理手中。抽查的子公司存在或有事项没有披露的情况，且相关金额较大，仅对外担保涉及的金额就高达l亿元以上。

要求：

假定你是集团公司总会计师，请根据上述资料回答下列问题：

1．分析兼并乙公司主要存在哪些方面的风险，并简要说明理由。

2．提出是否兼并乙公司的建议，并简要说明理由。

1984年到1991年是海尔实施品牌战略的阶段，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量。此战略在海尔创立之初即以张瑞敏砸冰箱的戏剧化举动宣告推出。此后的六七年间，海尔完善了生产过程的全面质量管理，同时在销售方面推出星级服务的概念，在消费者心目中树立起质量超群的国产品牌形象。海尔在实践中，形成一套以人本主义为核心的企业文化。在此基础上，海尔在上世纪90年代初提出了OEC工作法，它的中文表述则为“日事日毕，日清日高”。至此，海尔以其全面质量管理或OEC工作法、以星级服务为特色的营销方式和顾客导向的产品改进与开发，三位一体形成了一个高效率、高品质的经营管理体系。 90年代初，海尔集团年利润不过3000多万元。因此其发展必须采取低成本扩张的方式。海尔从本地政府和武汉、广东等外地政府手上以低廉的代价接管了多家亏损企业，并依托这些企业建立了空调、洗衣机和彩电等新事业，1991年海尔兼并青岛空调器厂和电冷柜总厂，标志着大规模多元化进程的开始，并持续到1998年。 由于拥有水平明显高于大多数国内企业的管理能力平台并善于将其植入被兼并的企业，同时借助公司上市募集的资金在海尔工业园新建了一批企业，海尔在90年代将自己扩展为一个横跨白色家电、黑色家电、米色家电（PC等）、各种小家电以及制药、生物工程、金融服务等领域的多部门公司。海尔为适应其多产品的产业格局，在组织结构上完成了事业部制结构的改造，形成了成本中心、利润中心和资源调度中心的三级架构。 90年代后期，海尔开始了第三阶段即通过国际化创建全球品牌的进程。到2000年，海尔的出口额达2.8亿美元，不但在中国家电业独占鳌头，而且领先第二名近1倍。目前，海尔在国外已设立10余家工厂；为绕过贸易壁垒，其布局基本上按世界各大自由贸易区或经济联盟设置。海尔的总部仍设在中国，而海外经营单位均实行本地化管理，以适应当地消费者的特定需要并吸收本地人才加盟，同时与全球产品市场的协作优势结合起来。 如今海尔正在做的就是美国、欧盟MBA案例库的一个案例“市场链”，内部员工相互之间的关系不再是完全上下级的关系和同事的关系，而变成市场的关系。每个人都对着市场，每个人只对他的市场目标负责，每个人的收入只和业绩挂钩，也就是彻底的绩效主义。海尔集团有3万多人，过去集团只有一张财务报表，一张资产负债表，一张损益表，一张现金流量表。现在变成3万多张，每个人1张，这意味着每个人必须把自己变成一个主体，你对着的不是你的上级、不是你的同事，而是对着市场。海尔“市场链”理论受启发于波特教授的“价值链”理论（目前许多大企业正在努力学习并运用与实践）。虽然两者都以企业流程再造为实现形式，但两者又有本质的不同。价值链是以边际效益最大化为目标，而市场链则以顾客满意度最大化为目标。海尔实施“市场链”的最终目标，是要使企业的每一个人都成为一个SBU，也就是要把外部竞争的压力传递给企业的每一个员工，同时为他们提供个性化的创新空间，使每一个人都能成为自主创新的主体。 综合分析海尔战略演变的历程及其阶段，可以发现一种重要的匹配关系，即企业战略与能力之间的配合。一种战略的导入对企业的相关能力提出了基本的要求，而企业核心能力的建立和发展则为战略的展开提供了必要的支撑，并为下一阶段的战略推进创造了部分条件。由此反复进行，构成一个阶梯式上升且不断放大的平台体系。

（1）根据该资料，分析海尔集团都采取了哪些战略。

（2）海尔“市场链”理论受启发于波特教授的“价值链”理论，请问，三种最常见的价值链驱动因素是什么？

（3）根据该资料，分析海尔集团的国际化行为属于哪一种？

1984年到1991年是海尔实施品牌战略的阶段，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量。此战略在海尔创立之初即以张瑞敏砸冰箱的戏剧化举动宣告推出。此后的六七年间，海尔完善了生产过程的全面质量管理，同时在销售方面推出星级服务的概念，在消费者心目中树立起质量超群的国产品牌形象。海尔在实践中，形成一套以人本主义为核心的企业文化。在此基础上，海尔在上世纪90年代初提出了OEC工作法，它的中文表述则为“日事日毕，日清日高”。至此，海尔以其全面质量管理或OEC工作法、以星级服务为特色的营销方式和顾客导向的产品改进与开发，三位一体形成了一个高效率、高品质的经营管理体系。

从1991年起，海尔先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等10多家大中型企业，集团资产从几千万元迅速增长至39亿元，成为中国第一家家电特大型企业。其中，海尔内部认为并购红星是所有并购中最成功的。青岛红星电器公司曾是我国三大洗衣机生产企业之一，拥有3500多名员工，年产洗衣机达70万台，年销售收入5亿多元。但从1995年上半年开始，其经营每况愈下，出现多年未有的大滑坡现象，而且资产负债率高达143.65%，资不抵债1.6亿元，前景堪忧。为了盘活国有资产和3500多名职工的生计，1995年7月4日，青岛市政府决定将红星电器股份有限公司整体划归海尔集团。这是一次引人注目的旨在盘活国有资产而在政府牵线搭桥下进行的产权交易，其成败扣人心弦。1995年7月4日，青岛红星电器股份有限公司整体划归海尔集团后，更名为青岛海尔洗衣机有限总公司，从而使它成为海尔梅洛尼洗衣机有限公司之后海尔集团下属的第二个洗衣机子公司。并购后取得巨大成功，截止到95年底，该公司出口洗衣机8.2万台，创汇1230万美元，位居全国洗衣机行业首位。

要求：

（1）分析海尔84～91年间采用哪种业务单位战略；

（2）说明上述业务单位战略的面临的主要风险；

（3）91年购并青岛红星电器股份有限公式属于哪种总体战略；

（4）简要分析该总体战略的实现途径及适用情况。

宝洁的分销渠道建设

  1． 企业背景

  始创于1837年的宝洁(P&G)，是世界最大的日用消费品公司之一。2003-2004财政年度，公司全年销售额为514亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位，并位列最受尊敬企业第七。宝洁全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。

  宝洁在1993年的营业额已经达到300亿美元，其中一半来自美国，另一半来自世界其他地区。宝洁经营了150余年，其间积极并成功开发世界级高质量消费品市场，建立了良好的声誉。在宝洁的历史中，它的焦点是营造优良品牌，为消费者提供更好服务。

  宝洁在第二次世界大战以后遵循三方面发展：兼并、开发和推广新品牌，以及在国际上扩展。宝洁兼并的公司有Duncan Hinesand Hines-Park食品公司(生产食品类产品)、 W.T.Young食品公司(生产花生酱和果仁、J.A.Fogler公司(生产咖啡)及Clorox化学品公司(生产漂染剂))。1957年，美国联邦贸易委员会起诉宝洁，强制将Clorox子公司脱离宝洁。这个行动结果终止了宝洁长达20年的策略，就是通过兼并来扩展业务，这迫使宝洁管理层用两个途径来发展：开发新产品和在国际间扩展。

  1993年，宝洁的生产线已经包括品种齐全的各类产品。公司按产品类别分为五个部门：健康/美容、食物/饮料、纸制品、清洁剂，以及特殊产品(如化学物品)。每一个部门再按产品种类进行组织，每一类产品均由几个品牌负责。大多数新品牌都是在现有产品加以改良而得。有几种新产品，如宝宝纸尿片、Pringles薯条，就是为了现有产品仍未能满足消费者的需求而开发的。广泛的市场研究、低成本和有效的广告，以及积极的研究和开发方面的投资，使得宝洁的销售额大幅提升，美国的市场销售额由1955年的10亿美元上升到1985年的90亿美元。由于宝洁和产品销量庞大，公司与零售商和批发商洽谈时占尽优势。

  宝洁的国际策略是将它在美国的核心商品——清洁剂、牙膏、尿片和洗发液——向世界其他地方推销。国际销售额从1953年的零增加到1958年的40亿美元。在这一段发展期间，现有品牌不断征服新的市场，宝洁在美国、欧洲和亚洲的不同地方轮换管理者。在20世纪80年代，国际宝洁改变策略，开发和推销各个市场需要的产品，目的是了解和满足各地消费者需要，使宝洁能将国际营业额从1985年的大约40亿美元(销售额的31%)增加到1993年的150亿美元(销售额的50%)。1983至1990年担任宝洁国际部主管的亚彻斯特，在 1990年晋升为宝洁的行政总裁。

  宝洁在实际的分销过程中非常注重分销过程的网络化、系统化、统一化与标准化，并把建立具有分销力、执行力、深入细分的分销网络作为首要工作目标。宝洁明白：“一流的产品、一流的服务、一流的品牌策略、一流的品牌形象，如果没有与消费者沟通的分销渠道或接触机会，销售额将永远是零。”在执行分销一体化策略的过程当中，对于分销商，不仅把分销商看成是客户，同时更把分销商看成是一个分销平台，并通过人性化的分销模式，为其培训销售代表(注意：销售代表虽源于经销商，但隶属于宝洁并服务于宝洁)，这为宝洁的一体化分销与一体化执行提供了必要的基础。

  2． 案例内容

  宝洁的产品是通过多个渠道销售的，其中日用品零售商、批发商、大型连锁店和集团式商店是产品销售最主要的出口。宝洁的管理层认识到必须既能满足消费者的需要，又能满足销售渠道的需要，才能在市场上取得成功。

  作为大型的生产商，宝洁专为零售商和批发商供应家庭日常用品，也是最先走进市场的消费品生产商。在分销渠道建设方面，宝洁注重过程创新，其目标是消除销售渠道中那些非增值过程，以提高消费价值。宝洁在组织、系统、过程及政策等方面的改变既影响了公司，又影响了整个销售渠道。这些改变根源于宝洁认识到提高行业中销售系统的效率，需要生产厂商、批发商和零售商的共同合作。

  宝洁销售渠道建设的指导思想是：减省所有不能为消费者带来利益的过程，并由此在分销渠道建设方面获得了突破。在20世纪70年代后期和80年代，当时零售业的主流是疯狂的促销攻势，这使个别品牌的忠实拥护者产生了不满情绪，认为一直以来他们并没有得到公平的对待。宝洁的研究显示，其促销费用只有不到一半是花在消费者身上的，而价格的涨落也为公司的销售系统带来不便和低效率，这些现象不仅发生在宝洁的生产和销售系统中，也出现于整个日用晶供应链之中。

  针对这一问题，宝洁运用现代技术对消费品生产商走向市场的过程进行了重新设计，一方面提高整个行业的效率；另一方面改变了其价格政策，从而大大提升了宝洁的品牌价值。

  1) 价格、促销与分销渠道建设

  宝洁产品的促销一直以来局限在有限的范围，到了20世纪70年代产品促销发生了显著的变化，部分原因是由于美国尼克松总统在1971年试图降低通货膨胀率而实施价格控制政策。在高通货膨胀率、相对低的利率成本，以及大幅度的促销折扣三方面的联合作用之下，分销商都乐于预购宝洁产品。由于产品的价格随着许多不同的优惠和其他由生产厂商提供的折扣而改变，这使分销商无法确定某个时间货架上的某个产品的实际成本。由于不能确定产品的成本，加上大批购买所带来的折扣和补贴，使各分销商更加注重通过入货获利而不注重通过销货获利。

  由于各式各样的促销计划和预购增加了零售商的库存量，这使生产厂商也须维持较大的库存，以满足在促销期间较大的需求。消费者需求的涨落亦因商店的促销活动而增加了，生产商需求的变化．也由于零售商的预购活动而进一步加剧，这使生产商难以准确预测货品需求的变化。对于需求的不确定性和周期性的大幅度波动不仅增加了生产厂商的库存要求，也导致了生产成本上升。

  20世纪90年代销售渠道变革的目标之一，就是要与销售伙伴建立更有合作性、促进彼此生产力的关系，以共同合作方式取代谈判，从而更能满足顾客的需求。透过消费者对品牌的支持以及改良销售渠道的效率和关系，宝洁相信其产品的市场占有率将会增加，而销售渠道和最终消费者服务的成本将会下降，使这个渠道的所有成员都受益。

  2) 提升销售渠道效率

  日用品(杂货)零售商是宝洁产品最重要的销售渠道，由生产商、分销商和零售商组成。大约一半的日用品零售业的总销售是由一系列联营商店完成的，这些联营商店有自己的分销系统和货品仓库；另一半是由批发商完成的，这些批发商主要为几个小型联营商店和独立零售商店服务。日用杂货零售商的边际利润很低，通常只占税前总销售额的1%～3%。因为采用薄利多销的原则，商店的营业利润高度依赖高效率的运作方式。每家商店的总销售额和零售店面积(每平方尺)的销售额都是重要指标，会影响零售商的利润，同时，因为广告对于大多数零售商来说都占很重的成本，因此地区性的市场份额也是一个影响零售商利润的重要因素，这种影响是通过地区性广告(例如报刊)来发挥作用的。

  大型连锁店和集团式零售商以低利润供应有限种类的宝洁产品和其他品牌的产品，使他们的价格具有吸引力。这种营业方式在20世纪80年代非常流行。即使集团式商店提供的产品选择有限，比传统的日用杂货零售商所提供的服务范围小，但相当多的消费者仍然愿意光顾这类集团式商店，因为集团式商店的商品价格较低，对消费者的吸引力大于传统零售商所提供的方便。麦金赛于1992年对日用品的各个销售渠道的研究显示，高效率的分销和经营方式可以使他们为消费者提供比较传统的零售商提供更低的价格。这项研究唤醒了日用杂货从业者，指出现有过程需要改进，使他们能面对其他迅速扩展的销售方式。

  在20世纪80年代中期，宝洁的管理者实施了几项计划，旨在销售渠道方面改善服务，降低成本，其主要策略包括两个方面：一是改进后勤供应，通过一个称为连续补充的过程降低销售渠道的库存；二是修改订单系统和账单开列系统，以改进整个销售渠道面向消费者的管理和服务质量。

  3) 后勤补充存货

  1985年，宝洁在与一家中等规模的日用杂货业联营商店合作时尝试应用一个新方法：后勤补充存货。在这个项目中使用电子数据交换设备，每天在零售商店和宝洁之间传输关于仓库的产品运送到各家商店的数据，通过利用运货资讯(而非零售商所发出的订单)，宝洁可以确定将要运送到零售商仓库的产品数量。产品订货数量由宝洁计算，以保证提供充足的库存，将后勤成本降到最低，并且消除零售商仓库的过量的库存。

  通过这个方案，宝洁在减少库存、改进服务水平(如减少缺货情况)，以及为零售商节省劳动力等方面都取得令人满意的成果，另外，还能通过这个过程重构零售商，减少几个买手的联位。但是，宝洁本身所获得的利益仍然不太明确，因为对于宝洁来说，新的管理过程所花费的成本更高。

  1986年宝洁开始尝试与大型连锁店进行分销的过程管理。以前因为有限的仓库容量，迫使这个零售商每次只能小量购买宝洁的尿片产品，致使零售商店经常出现存货不足的问题，而且直接送货到商店的成本对宝洁和零售商店来说都相当高。纸尿片是这个零售商一个重要的产品，他希望能够在市场上以较低的价格出售，然而，由于采购方式的限制，其尿片的购买成本比许多能够大批订购这类产品的竞争对手(例如超级市场)的成本要高得多。宝洁建议这个零售商开列销售库存的尿片类产品的清单，为宝洁每天提供来自各商店的仓库订货数据，让它每天都可以使用仓库货运数据，以决定所需要的仓库补充量。通过这种补充过程将零售商的仓库库存量控制在可以接受的水平上，消除昂贵的(非整车批量)货运成本，并且将连锁商店缺货的可能大大降低。宝洁和这个零售商双方都因为成本的下降和销售额的增加而受惠。销售额的增加一方面是由于零售价格下降，而价格的降低是由于成本降低；另一方面是由于产品供货及时，为消费者提供了更好的服务。通过降低产品流通渠道的成本和增加销售量，为零售商和生产商都带来了利益。

  1988年初，宝洁在和另一家连锁店的合作中进一步改进了其后勤补充存货系统，当年4月开始，宝洁开始根据实际的零售需求数据运送产品，为这家零售商店自动发出订单，在零售商需要的时候及时运送产品。

  4) 连续补充程序

  连续补充程序最初应用于连锁店零售系统，并取得很好的效果，因此其他零售商亦逐渐对这个新的分销过程管理方式产生了兴趣。1990年，大多数连锁店都已经完全采用了这一分销过程管理方式，而在1990-1991年间，有三家日用品联营商店陆续与宝洁采用了连续补充程序，这使得这些日用品商店的库存和货物短缺的现象得到了缓解。在其合作中，连续补充程序最初是应用于尿片类的产品上，当这种销售渠道被证明能够降低双方的成本之后，便迅速扩展到其他产品上。

  1992年，另外14家日用品联营商店与宝洁实施了连续补充程序，而一向使用连续补充程序的客户亦将此程序应用于其他产品系列上。1993年，又有15家日用品联营商店采用了连续补充程序。到1994年7月为止，累计共有47家客户使用了宝洁的连续补充程序。至此，宝洁销售总额的26%都是通过连续补充程序而获得的。同时，这些客户将连续补充程序应用到新的产品系列，并应用到多个分销中心。从数据上来看，通过采用连续补充程序，销售宝洁产品的零售商，其销售额在1993年的增长率比不采用这个程序的零售商平均高4个百分点。

  5) 电子数据交换

  为了提高订货效率，宝洁在与零售商的沟通中开始改进其电子数据交换系统。早期的电子数据交换因为其大多数订单还需要人手再处理，将其输入到订单一货运一账单系统中，如果不重新设计分销过程，利用电子数据交换来处理订单，对宝洁或客户都没有什么好处，它只会突显宝洁分销渠道管理中问题，增加与客户之间的误解。

  宝洁使用电子数据交换的一个重要作用是为连续补充程序的动作提供一个基本的平台，它所要求的不仅仅是系统的改变，还要求各个组织的系统间有更高程序的联系，对电子数据交换的要求也是自然提高。利用电子数据交换促成宝洁与客户公司之间的系统联系，使两家公司之间的大量数据自动交换不会产生错误。

  靠人工输入数据是有可能出现错误的，这个问题会导致缺货的情况。在非电子数据交换环境中，数据输入时错误键入的可能性很大。还有大量的数据需要输入。这需要全面的人手操作。电子数据交换降低了处理过程的成本，为宝洁带来了经济利益。

  6) 重塑订单处理过程

  在上述革新的同时，宝洁开始扩展其原有订单一货运一账单系统的功能，以提高账单的准确性，并减少取消订单的可能性，从而使宝洁和其销售渠道中的客户都可以受益。

  宝洁开发了一个产品价格和产品规格的数据库，以简化其价格制定的过程，从而使得透过电子途径高效的直接向客户的系统提供数据成为可能。这大大减少了客户取消或减少订单，因为他们可以利用新的价格数据库来核实购买订单的相关信息。通过这一过程，在 1992-1994年间，宝洁账单出错率下降了50%以上，同期，因账单而引起的争议亦大部分以有利于宝洁的方式获得解决，从而进一步的加强了宝洁与其客户之间的联系与合作。宝洁的客户服务员由于不需要花费时间解决账单问题，因此能够集中精力提供更好的服务，向市场推销新产品，同时，宝洁整个订单处理过程的成本也得以降低。

  7) 重构价格制定过程

  一方面为了提高消费价值和增强客户对品牌的信心：另一方面，宝洁在上述对其分销渠道的管理中需要以一个简化的价值定价法来替代原有的价格结构。宝洁开始了对其价格制定过程的改进，以适应其分销渠道建设的需要，这个新的价格制定过程最初专为洗洁剂而设，其进展比较顺利，而随着价格制定过程改变更普遍的被接受，并逐渐应用到更多的产品上。1993年下半年，宝洁几乎所有的产品都是按价值定价法计划销售的。

  在20世纪70-80年代，频繁的促销活动使得价格的变化剧烈，美国消费者对品牌的支持因而下降。频繁的促销活动仅仅只为那些对价格最敏感的消费者带来益处，而对忠于某品牌的消费者却产生抑制作用。价值定价法消除了零售商预购的动机，也为零售商店促销活动提供了稳定的购买成本和一定的补贴。价值定价法的实施减少了宝洁价格变化的次数，从1992年的每天55次降低到1994年上半年的每天少于1次，而到了1994年7月，最后几个产品类别的弹性促销补贴都被取消了，宝洁同时还消除了不同地区不同价格的情况。临时性的价格下调或特别的促销活动只在面临重大的竞争威胁时才会实施。

  8) 改变品牌及产品类别管理

  20世纪80年代后期，宝洁在品牌管理架构方面实施了一项重大的改革，以改善协调工作，提高效率。宝洁把多个品牌结合成为一个产品类别，由一个经理负责。这位经理管理各种商标品牌，而这些商标品牌是全部产品类别组合的一部分。50多年来，宝洁在商标品牌管理方面运作良好，被公认为品牌管理方面的优秀典范。对于在20世纪30年代就在商标管理方面处于领先地位的宝洁来说，产品类别管理方式的引入是一项重大的改变，为宝洁的产品系统提供了更大的灵活性。同时也提高了宝洁在分销渠道管理过程中，进行品牌管理的成本。

  1993年下半年，宝洁宣布将其连续补充程序系统售予IBM公司的子公司集成系统公司。宝洁的连续补充程序系统成为IBM公司的一项服务。由IBM公司向所有的生产厂商提供，宝洁从集成系统子公司购买连续补充程序的支援和运作系统，以进行其销售渠道管理。这样有利于以有经验的操作人员，用更低的成本、更快的速度为生产厂商提供连续补充系统的功能。由IBM公司提供连续补充程序服务使零售商能够以一个共同的模式与各个供应商进行交易，从而促进行业中的标准化的进程。

  将连续补充程序系统出售给IBM公司的决定是基于策略性而非经济理由。宝洁及其客户由于实施连续补充程序所获得的利益，是随着使用这个程序的客户和生产厂商的总数递增而增加的，因此，对于宝洁来说，更重要的是要保证这项改革能够迅速地在整个行业中普及，而不是在这项改革上保持技术方面的领导地位，从而获得优势。将连续补充程序系统出售给IBM公司以后，其他生产厂商能够接触到完整的连续补充程序系统，并迅速启动这个系统的功能，因而增加了其他生产厂商采用这个程序的机会。另外，与IBM公司的协议还减少了宝洁操作连续补充程序系统的成本，从而使得宝洁能够将更多的力量用于其分销渠道的建设与管理，而不仅仅是管理系统的开发与运营。

（二） 某市一家国有牙膏厂，自1993年开始进行股份制改革，职工股份占企业总股本的96%． 极大地调动了职工的工作积极性。1997--1999年在政府优惠政策的支持下，该公司收购了一 家日化厂作为主营产品…一一牙膏的原材料供给基地．兼并了一家轻工研究所作为新产品研发的依托。2002年经有关部门批准成立企业集团，拥有8家成员企业，生产以牙膏为主导的产品。该企业集团通过有效的现代化管理理念和手段．大大提高了全员劳动生产率，其产品在市场上有很高知名度和美誉度，在牙膏市场的占有率长期保持领先地位，而且市场增长率非常高。目前，该企业集团经营的产品品种有：牙膏、口腔护理品、仪器添加剂、化妆洗涤品4种产品。 请分析案例．并回答下列问题。

第76题：该企业集团的经营战略是( )。

A．外向化战略 B．纵向一体化战略 C横向一体化战略 D．集团化战略

??1． 企业背景

??始创于1837年的宝洁(P&G)，是世界最大的日用消费品公司之一。2003-2004财政年度，公司全年销售额为514亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位，并位列最受尊敬企业第七。宝洁全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。

??宝洁在1993年的营业额已经达到300亿美元，其中一半来自美国，另一半来自世界其他地区。宝洁经营了150余年，其间积极并成功开发世界级高质量消费品市场，建立了良好的声誉。在宝洁的历史中，它的焦点是营造优良品牌，为消费者提供更好服务。

??宝洁在第二次世界大战以后遵循三方面发展：兼并、开发和推广新品牌，以及在国际上扩展。宝洁兼并的公司有Duncan Hinesand Hines-Park食品公司(生产食品类产品)、 W.T.Young食品公司(生产花生酱和果仁、J.A.Fogler公司(生产咖啡)及Clorox化学品公司(生产漂染剂))。1957年，美国联邦贸易委员会起诉宝洁，强制将Clorox子公司脱离宝洁。这个行动结果终止了宝洁长达20年的策略，就是通过兼并来扩展业务，这迫使宝洁管理层用两个途径来发展：开发新产品和在国际间扩展。

??1993年，宝洁的生产线已经包括品种齐全的各类产品。公司按产品类别分为五个部门：健康/美容、食物/饮料、纸制品、清洁剂，以及特殊产品(如化学物品)。每一个部门再按产品种类进行组织，每一类产品均由几个品牌负责。大多数新品牌都是在现有产品加以改良而得。有几种新产品，如宝宝纸尿片、Pringles薯条，就是为了现有产品仍未能满足消费者的需求而开发的。广泛的市场研究、低成本和有效的广告，以及积极的研究和开发方面的投资，使得宝洁的销售额大幅提升，美国的市场销售额由1955年的10亿美元上升到1985年的90亿美元。由于宝洁和产品销量庞大，公司与零售商和批发商洽谈时占尽优势。

??宝洁的国际策略是将它在美国的核心商品——清洁剂、牙膏、尿片和洗发液——向世界其他地方推销。国际销售额从1953年的零增加到1958年的40亿美元。在这一段发展期间，现有品牌不断征服新的市场，宝洁在美国、欧洲和亚洲的不同地方轮换管理者。在20世纪80年代，国际宝洁改变策略，开发和推销各个市场需要的产品，目的是了解和满足各地消费者需要，使宝洁能将国际营业额从1985年的大约40亿美元(销售额的31%)增加到1993年的150亿美元(销售额的50%)。1983至1990年担任宝洁国际部主管的亚彻斯特，在 1990年晋升为宝洁的行政总裁。

??宝洁在实际的分销过程中非常注重分销过程的网络化、系统化、统一化与标准化，并把建立具有分销力、执行力、深入细分的分销网络作为首要工作目标。宝洁明白：“一流的产品、一流的服务、一流的品牌策略、一流的品牌形象，如果没有与消费者沟通的分销渠道或接触机会，销售额将永远是零。”在执行分销一体化策略的过程当中，对于分销商，不仅把分销商看成是客户，同时更把分销商看成是一个分销平台，并通过人性化的分销模式，为其培训销售代表(注意：销售代表虽源于经销商，但隶属于宝洁并服务于宝洁)，这为宝洁的一体化分销与一体化执行提供了必要的基础。

??2． 案例内容

??宝洁的产品是通过多个渠道销售的，其中日用品零售商、批发商、大型连锁店和集团式商店是产品销售最主要的出口。宝洁的管理层认识到必须既能满足消费者的需要，又能满足销售渠道的需要，才能在市场上取得成功。

??作为大型的生产商，宝洁专为零售商和批发商供应家庭日常用品，也是最先走进市场的消费品生产商。在分销渠道建设方面，宝洁注重过程创新，其目标是消除销售渠道中那些非增值过程，以提高消费价值。宝洁在组织、系统、过程及政策等方面的改变既影响了公司，又影响了整个销售渠道。这些改变根源于宝洁认识到提高行业中销售系统的效率，需要生产厂商、批发商和零售商的共同合作。

??宝洁销售渠道建设的指导思想是：减省所有不能为消费者带来利益的过程，并由此在分销渠道建设方面获得了突破。在20世纪70年代后期和80年代，当时零售业的主流是疯狂的促销攻势，这使个别品牌的忠实拥护者产生了不满情绪，认为一直以来他们并没有得到公平的对待。宝洁的研究显示，其促销费用只有不到一半是花在消费者身上的，而价格的涨落也为公司的销售系统带来不便和低效率，这些现象不仅发生在宝洁的生产和销售系统中，也出现于整个日用晶供应链之中。

??针对这一问题，宝洁运用现代技术对消费品生产商走向市场的过程进行了重新设计，一方面提高整个行业的效率；另一方面改变了其价格政策，从而大大提升了宝洁的品牌价值。

??1) 价格、促销与分销渠道建设

??宝洁产品的促销一直以来局限在有限的范围，到了20世纪70年代产品促销发生了显著的变化，部分原因是由于美国尼克松总统在1971年试图降低通货膨胀率而实施价格控制政策。在高通货膨胀率、相对低的利率成本，以及大幅度的促销折扣三方面的联合作用之下，分销商都乐于预购宝洁产品。由于产品的价格随着许多不同的优惠和其他由生产厂商提供的折扣而改变，这使分销商无法确定某个时间货架上的某个产品的实际成本。由于不能确定产品的成本，加上大批购买所带来的折扣和补贴，使各分销商更加注重通过入货获利而不注重通过销货获利。

??由于各式各样的促销计划和预购增加了零售商的库存量，这使生产厂商也须维持较大的库存，以满足在促销期间较大的需求。消费者需求的涨落亦因商店的促销活动而增加了，生产商需求的变化．也由于零售商的预购活动而进一步加剧，这使生产商难以准确预测货品需求的变化。对于需求的不确定性和周期性的大幅度波动不仅增加了生产厂商的库存要求，也导致了生产成本上升。

??20世纪90年代销售渠道变革的目标之一，就是要与销售伙伴建立更有合作性、促进彼此生产力的关系，以共同合作方式取代谈判，从而更能满足顾客的需求。透过消费者对品牌的支持以及改良销售渠道的效率和关系，宝洁相信其产品的市场占有率将会增加，而销售渠道和最终消费者服务的成本将会下降，使这个渠道的所有成员都受益。

??2) 提升销售渠道效率

??日用品(杂货)零售商是宝洁产品最重要的销售渠道，由生产商、分销商和零售商组成。大约一半的日用品零售业的总销售是由一系列联营商店完成的，这些联营商店有自己的分销系统和货品仓库；另一半是由批发商完成的，这些批发商主要为几个小型联营商店和独立零售商店服务。日用杂货零售商的边际利润很低，通常只占税前总销售额的1%～3%。因为采用薄利多销的原则，商店的营业利润高度依赖高效率的运作方式。每家商店的总销售额和零售店面积(每平方尺)的销售额都是重要指标，会影响零售商的利润，同时，因为广告对于大多数零售商来说都占很重的成本，因此地区性的市场份额也是一个影响零售商利润的重要因素，这种影响是通过地区性广告(例如报刊)来发挥作用的。

??大型连锁店和集团式零售商以低利润供应有限种类的宝洁产品和其他品牌的产品，使他们的价格具有吸引力。这种营业方式在20世纪80年代非常流行。即使集团式商店提供的产品选择有限，比传统的日用杂货零售商所提供的服务范围小，但相当多的消费者仍然愿意光顾这类集团式商店，因为集团式商店的商品价格较低，对消费者的吸引力大于传统零售商所提供的方便。麦金赛于1992年对日用品的各个销售渠道的研究显示，高效率的分销和经营方式可以使他们为消费者提供比较传统的零售商提供更低的价格。这项研究唤醒了日用杂货从业者，指出现有过程需要改进，使他们能面对其他迅速扩展的销售方式。

??在20世纪80年代中期，宝洁的管理者实施了几项计划，旨在销售渠道方面改善服务，降低成本，其主要策略包括两个方面：一是改进后勤供应，通过一个称为连续补充的过程降低销售渠道的库存；二是修改订单系统和账单开列系统，以改进整个销售渠道面向消费者的管理和服务质量。

??3) 后勤补充存货

??1985年，宝洁在与一家中等规模的日用杂货业联营商店合作时尝试应用一个新方法：后勤补充存货。在这个项目中使用电子数据交换设备，每天在零售商店和宝洁之间传输关于仓库的产品运送到各家商店的数据，通过利用运货资讯(而非零售商所发出的订单)，宝洁可以确定将要运送到零售商仓库的产品数量。产品订货数量由宝洁计算，以保证提供充足的库存，将后勤成本降到最低，并且消除零售商仓库的过量的库存。

??通过这个方案，宝洁在减少库存、改进服务水平(如减少缺货情况)，以及为零售商节省劳动力等方面都取得令人满意的成果，另外，还能通过这个过程重构零售商，减少几个买手的联位。但是，宝洁本身所获得的利益仍然不太明确，因为对于宝洁来说，新的管理过程所花费的成本更高。

??1986年宝洁开始尝试与大型连锁店进行分销的过程管理。以前因为有限的仓库容量，迫使这个零售商每次只能小量购买宝洁的尿片产品，致使零售商店经常出现存货不足的问题，而且直接送货到商店的成本对宝洁和零售商店来说都相当高。纸尿片是这个零售商一个重要的产品，他希望能够在市场上以较低的价格出售，然而，由于采购方式的限制，其尿片的购买成本比许多能够大批订购这类产品的竞争对手(例如超级市场)的成本要高得多。宝洁建议这个零售商开列销售库存的尿片类产品的清单，为宝洁每天提供来自各商店的仓库订货数据，让它每天都可以使用仓库货运数据，以决定所需要的仓库补充量。通过这种补充过程将零售商的仓库库存量控制在可以接受的水平上，消除昂贵的(非整车批量)货运成本，并且将连锁商店缺货的可能大大降低。宝洁和这个零售商双方都因为成本的下降和销售额的增加而受惠。销售额的增加一方面是由于零售价格下降，而价格的降低是由于成本降低；另一方面是由于产品供货及时，为消费者提供了更好的服务。通过降低产品流通渠道的成本和增加销售量，为零售商和生产商都带来了利益。

??1988年初，宝洁在和另一家连锁店的合作中进一步改进了其后勤补充存货系统，当年4月开始，宝洁开始根据实际的零售需求数据运送产品，为这家零售商店自动发出订单，在零售商需要的时候及时运送产品。

??4) 连续补充程序

??连续补充程序最初应用于连锁店零售系统，并取得很好的效果，因此其他零售商亦逐渐对这个新的分销过程管理方式产生了兴趣。1990年，大多数连锁店都已经完全采用了这一分销过程管理方式，而在1990-1991年间，有三家日用品联营商店陆续与宝洁采用了连续补充程序，这使得这些日用品商店的库存和货物短缺的现象得到了缓解。在其合作中，连续补充程序最初是应用于尿片类的产品上，当这种销售渠道被证明能够降低双方的成本之后，便迅速扩展到其他产品上。

??1992年，另外14家日用品联营商店与宝洁实施了连续补充程序，而一向使用连续补充程序的客户亦将此程序应用于其他产品系列上。1993年，又有15家日用品联营商店采用了连续补充程序。到1994年7月为止，累计共有47家客户使用了宝洁的连续补充程序。至此，宝洁销售总额的26%都是通过连续补充程序而获得的。同时，这些客户将连续补充程序应用到新的产品系列，并应用到多个分销中心。从数据上来看，通过采用连续补充程序，销售宝洁产品的零售商，其销售额在1993年的增长率比不采用这个程序的零售商平均高4个百分点。

??5) 电子数据交换

??为了提高订货效率，宝洁在与零售商的沟通中开始改进其电子数据交换系统。早期的电子数据交换因为其大多数订单还需要人手再处理，将其输入到订单一货运一账单系统中，如果不重新设计分销过程，利用电子数据交换来处理订单，对宝洁或客户都没有什么好处，它只会突显宝洁分销渠道管理中问题，增加与客户之间的误解。

??宝洁使用电子数据交换的一个重要作用是为连续补充程序的动作提供一个基本的平台，它所要求的不仅仅是系统的改变，还要求各个组织的系统间有更高程序的联系，对电子数据交换的要求也是自然提高。利用电子数据交换促成宝洁与客户公司之间的系统联系，使两家公司之间的大量数据自动交换不会产生错误。

??靠人工输入数据是有可能出现错误的，这个问题会导致缺货的情况。在非电子数据交换环境中，数据输入时错误键入的可能性很大。还有大量的数据需要输入。这需要全面的人手操作。电子数据交换降低了处理过程的成本，为宝洁带来了经济利益。

??6) 重塑订单处理过程

??在上述革新的同时，宝洁开始扩展其原有订单一货运一账单系统的功能，以提高账单的准确性，并减少取消订单的可能性，从而使宝洁和其销售渠道中的客户都可以受益。

??宝洁开发了一个产品价格和产品规格的数据库，以简化其价格制定的过程，从而使得透过电子途径高效的直接向客户的系统提供数据成为可能。这大大减少了客户取消或减少订单，因为他们可以利用新的价格数据库来核实购买订单的相关信息。通过这一过程，在 1992-1994年间，宝洁账单出错率下降了50%以上，同期，因账单而引起的争议亦大部分以有利于宝洁的方式获得解决，从而进一步的加强了宝洁与其客户之间的联系与合作。宝洁的客户服务员由于不需要花费时间解决账单问题，因此能够集中精力提供更好的服务，向市场推销新产品，同时，宝洁整个订单处理过程的成本也得以降低。

??7) 重构价格制定过程

??一方面为了提高消费价值和增强客户对品牌的信心：另一方面，宝洁在上述对其分销渠道的管理中需要以一个简化的价值定价法来替代原有的价格结构。宝洁开始了对其价格制定过程的改进，以适应其分销渠道建设的需要，这个新的价格制定过程最初专为洗洁剂而设，其进展比较顺利，而随着价格制定过程改变更普遍的被接受，并逐渐应用到更多的产品上。1993年下半年，宝洁几乎所有的产品都是按价值定价法计划销售的。

??在20世纪70-80年代，频繁的促销活动使得价格的变化剧烈，美国消费者对品牌的支持因而下降。频繁的促销活动仅仅只为那些对价格最敏感的消费者带来益处，而对忠于某品牌的消费者却产生抑制作用。价值定价法消除了零售商预购的动机，也为零售商店促销活动提供了稳定的购买成本和一定的补贴。价值定价法的实施减少了宝洁价格变化的次数，从1992年的每天55次降低到1994年上半年的每天少于1次，而到了1994年7月，最后几个产品类别的弹性促销补贴都被取消了，宝洁同时还消除了不同地区不同价格的情况。临时性的价格下调或特别的促销活动只在面临重大的竞争威胁时才会实施。

??8) 改变品牌及产品类别管理

??20世纪80年代后期，宝洁在品牌管理架构方面实施了一项重大的改革，以改善协调工作，提高效率。宝洁把多个品牌结合成为一个产品类别，由一个经理负责。这位经理管理各种商标品牌，而这些商标品牌是全部产品类别组合的一部分。50多年来，宝洁在商标品牌管理方面运作良好，被公认为品牌管理方面的优秀典范。对于在20世纪30年代就在商标管理方面处于领先地位的宝洁来说，产品类别管理方式的引入是一项重大的改变，为宝洁的产品系统提供了更大的灵活性。同时也提高了宝洁在分销渠道管理过程中，进行品牌管理的成本。

??1993年下半年，宝洁宣布将其连续补充程序系统售予IBM公司的子公司集成系统公司。宝洁的连续补充程序系统成为IBM公司的一项服务。由IBM公司向所有的生产厂商提供，宝洁从集成系统子公司购买连续补充程序的支援和运作系统，以进行其销售渠道管理。这样有利于以有经验的操作人员，用更低的成本、更快的速度为生产厂商提供连续补充系统的功能。由IBM公司提供连续补充程序服务使零售商能够以一个共同的模式与各个供应商进行交易，从而促进行业中的标准化的进程。

??将连续补充程序系统出售给IBM公司的决定是基于策略性而非经济理由。宝洁及其客户由于实施连续补充程序所获得的利益，是随着使用这个程序的客户和生产厂商的总数递增而增加的，因此，对于宝洁来说，更重要的是要保证这项改革能够迅速地在整个行业中普及，而不是在这项改革上保持技术方面的领导地位，从而获得优势。将连续补充程序系统出售给IBM公司以后，其他生产厂商能够接触到完整的连续补充程序系统，并迅速启动这个系统的功能，因而增加了其他生产厂商采用这个程序的机会。另外，与IBM公司的协议还减少了宝洁操作连续补充程序系统的成本，从而使得宝洁能够将更多的力量用于其分销渠道的建设与管理，而不仅仅是管理系统的开发与运营。

A．错误

B．正确