成本领先战略是指通过一系列措施在产业中实现成本方面的领先，并以此获得比竞争对手更高的市场占有率

此题为判断题(对，错)。

A.成本领先战略是一个可持续成本领先的概念

B.差异化战略是指企业针对某细分市场，向顾客提供的产品和服务在产业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来额外的加价

C.集中化战略是指针对某一特定购买群体，产品细分或区域市场，采用成本领先或产品差异化来获取竞争优势的战略

D.在三种基本战略中，成本领先战略和差异化战略是基本战略的基础，而集中化战略仅仅是将这两种战略运用在一个特定的细分市场

下列关于业务单位战略选择的说法中，正确的有（ ）。A．成本领先战略是一个可持续成本领先的概念B．差异化战略是指企业针对某细分市场，向顾客提供的产品和服务在产业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来额外的加价C．集中化战略是指针对某一特定购买群体，产品细分或区域市场，采用成本领先或产品差异化来获取竞争优势的战略D．在三种基本战略中，成本领先战略和差异化战略是基本战略的基础，而集中化战略仅仅是将这两种战略运用在一个特定的细分市场

集中战略与成本领先战略和差异化战略的不同是（ ）。

A．企业是面向某一特定的目标市场开展生产经营活动

B．企业围绕整个产业进行生产经营活动

C．通过提高产品的可靠性实现战略目标

D．适用于大批量生产的企业，并能够严格控制成本

格兰仕的五大战略选择 第一,生存战略。企业的存在不仅仅是为了利润,更为重要的是生存。格兰仕深悟其中道理,每次降价都是为了生存或更好地生存。最初主要在众多国内厂商竞争洪流中生存,而后是要在潜在着进入威胁下生存,现在是要在利润趋零的生产状态下生存。 第二,成本领先战略。价格战略最终靠的就是成本的逐步降低,没有成本的降低,企业就不可能把价格当成一个发展的战略,格兰仕也就不会存活到今天,格兰仕通过引进生产线,提升其技术水平,并最大限度利用生产线提高工作效率,同时聘请国外专家来提高生产线的管理水平,格兰仕还靠自己在全国乃至全世界首屈一指的地位来逐渐扩大规模,达到规模经济生产水平。 第三,全球化战略。格兰仕从一开始,就把目光集中于全世界的市场,实现产业链的全球化和市场的全球化。在产业链方面它在 2005 年成为“世界生产车间”,已经和 248 家跨国企业合资。在市场方面,微波炉绝大多数用来出口,空调也有一半以上用来出口。这样使格兰仕的生产国模与日俱增,其生存和成本战略得以不断强化。 第四,零利润战略。用格兰仕集团副总经理俞尧昌的话就是说: “我们格兰仕每进入一个家电产品市场,就要把这个家电产品的利润归零。”说到底,就是要把价格战进行到底。再家电领域,家电产品同质程度非常强,速度也非常快,一旦产品质量趋于一致,品牌差距几乎可以忽略不计。格兰仕正是认识到了这一点才做出了“进入一个家电市场,利润归零”的壮举。 第五,集中化战略。许多家电企业都在靠扩张争取利润,只有格兰仕 “把集中化战略进行到底”。开始把与微波炉无关的产业统统卖掉,把全部的资源都集中、再集中;现在是实行“东方亮了再亮西方”的横向扩张战略,把微波炉的利润打压归零以后,进入空调业,在努力的把利润打压归零,在进入更多的家电产业,一个一个,各个击破。 请将格兰仕的企业优势找出来并谈谈你对该企业生产战略中你更赞成哪个?

成本领先战略主要适用( )。

A．目标市场的竞争对手尚未采用同一战略

B．企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点

C．购买者不太关注品牌

D．市场中存在大量的价格敏感用户

W公司是一家零售企业，根据2012年的市场调研情况，公司董事会提出采用成本领先战略，则下列情况中，支持这一战略的有( )。

A、市场中存在大量的价格敏感用户

B、目标市场具有较大的需求空间或增长潜力

C、企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点

D、购买者不太关注品牌

某公司是一家零售企业，根据2010年的市场调研情况，公司董事会提出采用成本领先战略，则下列情况中，支持这一战略的因素包括( )。

A．市场中存在大量的价格敏感用户

B．目标市场具有较大的需求空间或增长潜力

C．企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点

D．购买者不太关注品牌

A、获得高于产业平均水平的收益

B、降低替代品的威胁

C、增强讨价还价的能力

D、缓解替代品的威胁

完成下列各题： 著名的利维牛仔裤公司一向是服装产业中产品差异化的领先者。它的牛仔裤售价昂贵，全世界的消费者都感到利维牛仔裤物超所值，代表着一种社会形象，因此高价是合理的。事实上，在欧洲和亚洲，利维牛仔裤的售价常常是美国的2—3倍。然而，这样的行情不会再有了。利维公司现在正在努力降低成本以实现成本领先的战略，因为这是在快速变化的牛仔裤行业中竞争的主要出路。 利维的问题来自其他牛仔裤生产商和服装销售商商业模式的变化。在20世纪90年代早期，其他牛仔裤制造商如VF(Wrangler牛仔裤制造商)、CK和Polo纷纷将绝大部分制造能力转移到最便宜的海外劳动力市场中。在更低的成本结构下，这些企业能够向顾客提供更低的价格，顾客们开始仔细考虑是否值得为利维牛仔裤支付高价。与此同时，主要的服装销售商如沃尔玛及其山姆会员店、JC Penny百货、西尔斯百货和Dillard’s开始自问为什么要向利维公司支付溢价，它们完全可以在店内销售价格低得多的自制品牌的产品，而利润比销售利维公司的产品更高。于是这些企业同低成本的国外制造商签约生产店内自制品牌的牛仔裤。随着顾客开始更挑剔价格而不是产品差异，利维牛仔裤的销售量下降了。 由于绝大多数的产品是在美国生产的，利维公司成本结构极高，无法降低价格来参与竞争。销售收入在1996年达到71亿美元后开始下降，2000年跌到46亿美元，令它在20世纪90年代出现了数十亿美元的亏损。为了在一个竞争者和购买者都在追求低成本战略的市场中生存，利维公司必须以自己的方式作出回应。自1997年开始，利维公司关闭了29家工厂，解雇了20000名员工。2002年，利维公司宣布再关闭6家工厂，解雇3300名员工。这样，它在美国国内就只剩下两家位于圣安东尼奥的缝纫和成品生产厂，它们被用于在同国外的生产厂签约批量生产前进行产品试验。正如公司CEO马瑞尼(Phil—lip Marineau)所说：“生产外包造就了变化的成本结构，帮助我们实现高利润，令我们能够将资源投入到产品、营销和零售方面。”有时，低成本战略是唯一的生存之道。 利维公词作为产品差异化的领先者，可能具备的条件是（ ）。

A.有强大的研发能力

B.有较强的产品设计能力

C.具备规模经济

D.在质量和技术领先方面享有盛誉