【应用案例分析】 案例三：CFO如何应对信息化“滑铁卢”？ ...

【应用案例分析】 案例二：ERP系统内部控制的风险与防范 一、集团信息系统的组成特点 某企业集团为一家日用消费品的生产企业。集团拥有三个生产基地专门负责生产；一个销售总部负责所有产品的销售和管理覆盖全国的营销网络；一个财务总部负责整个集团的财务与会计工作。集团一直致力于信息化的建设，很早就成立了集团信息中心；自行开发了生产管理(Ml)、电子采购管理、销售管理以及人事管理信息系统；会计信息系统应用了用友公司的会计软件，并不断对软件进行升级，以达到功能的不断完善。虽然企业在生产、销售和财务等部门都使用计算机系统进行信息管理，但是这些信息系统各自独立，形成了“信息孤岛”，不能为企业的决策提供更有效的信息支持。因此集团决定建立现代化的信息管理平台，通过业务流程优化和信息化，进一步改善集团的信息管理，挖掘信息资源的效益，来应对自身发展和市场竞争的需要。 2002年该集团开始为实施ERP系统进行广泛的市场调研，并在2004年6月开始上线预运行。该集团选择全球最大的企业管理软件供应商SAP公司的R／3软件作为企业ERP系统的运行平台。集团采用分阶段上线的实施策略。在系统投入运行之初，集团根据需要，仅选择R／3软件中的销售／分销模块、物料管理模块和财务会计模块上线，将销售、产成品库存和财务会计进行集成管理。原有的生产管理系统(MRP)和网上电子采购平台继续使用；以前的财务数据保留在旧系统之中。MRP、网上电子采购平台和原有的会计信息系统并没有通过外部接口和ERP整合在一起，需要的数据通过相应的授权人员人工输入或导入。在ERP系统试运行阶段，集团财务系统采用双系统运行的方式，在ERP系统通过测试正式运行后，原有的会计信息系统停止使用。 二、集团信息系统内部控制的现状及风险分析 1．信息系统设备的控制现状及风险 集团信息系统的设备是信息系统实施的物理条件，设备的安全是系统运行的基础，因此如何保证设备的安全是信息系统风险防范的基础。集团信息中心的设备主要有开发服务器、测试服务器、生产服务器、外存储设备、网络设备、工作站等，并集中放置于集团办公大楼的计算机机房。设备安全面临的威胁主要为地震、火灾等自然灾害和内外部人员的偷窃行为。该企业集团对设备安全风险进行了认真分析，认为集团总部地理位置处于华中地区，不属于地震等自然灾害的高发地区，主要面临的自然灾害为火灾，因此花费大量的资金购置了专门的防火消防系统，能够对突发的火灾险情迅速做出反应，保证设备的安全。针对内外部可能存在的偷盗威胁，对外集团总部大楼设置了严密的保安系统，能有效的防范外来人员的入侵；对内则通过严格的接触控制，只有集团两个高层主管和保安部门拥有计算机机房的钥匙，而保安人员只有在发现计算机机房出现意外的情况下才允许进入，因此一般员工很难接触到系统设备，有效地控制了内部人员的偷窃风险。 2．信息系统软、硬件故障的控制现状及风险 ERP系统软、硬件的正确、有效、持续运行直接关系到集团业务处理的持续性和信息处理的正确性。ERP系统软、硬件可能面临的威胁主要有：使用人员操作错误导致系统停止响应或处理错误；系统内嵌程序出错导致系统对信息加工的错误；系统硬件设备运行时间过长、消耗过多或硬件老化导致系统运行中断等。该企业集团在实施ERP系统时充分考虑了这些风险，选择了国际上应用较成熟的SAP公司的R／3软件，保证ERP系统运行平台的稳定，并且根据集团自身特点和需要采用试运行的方式对系统进行检测。首先在测试服务器上进行程序测试，通过测试后的程序才能在正式的生产服务器上运行，有效地控制了新增程序设计不当和与系统不兼容的风险。为了保证系统运行的顺畅和评价系统处理信息的正确性，企业集团定期对业务数据进行分析，以便及时发现和纠正程序错误，降低风险。系统运行网络的通畅性也是保证系统安全、有效运行的一个物理条件。企业集团为此采用冗余设备防范的方法，为服务器铺设了三条网络专线，一旦一条网络断线，系统将自动切换到另一条专线上，有效防范了由于网络故障造成业务处理中断的风险。另外，企业集团为系统配备了UPS设备以防范电力突然中断造成系统运行停止和数据丢失的风险。针对硬件引发的故障，集团的IT部门配备了专业人士能够在最短的时间内检修完毕和利用备份数据进行系统恢复，把企业集团因之受到的损失控制在最低。 3．信息系统非授权访问的控制现状及风险 对集团信息系统的使用必须经过授权。非授权的访问将带来企业重要信息泄漏或丢失的风险。集团信息系统非授权访问的威胁主要来自于系统外部，如黑客入侵和病毒攻击，尤其是有意图、有目的的攻击行为将给企业集团带来巨大的伤害，严重威胁着企业集团信息的机密性、完整性和可用性。该集团通过架设防火墙和杀毒软件等技术措施防范来自网络的黑客攻击和病毒攻击，并且限制来路不明的软件在系统主机上安装，最大程度地控制了网络攻击和恶意软件带来的风险。 4．信息系统管理部门内职责分离的控制现状及风险 职责分离是企业内部控制的基础控制手段，主要目标是防范内部人员的舞弊行为带给企业的灾难。在ERP环境下，信息系统不相容的职责分离主要有：系统设计人员与系统操作人员的职责分离；系统维护人员与系统操作人员职责要分离：系统操作人员、系统设计人员与数据档案管理员职责要分离；数据库管理员与信息系统管理部门的其他职责要分离。该企业集团由IT部门负责信息系统的管理和维护工作；在IT部门内对人员进行了严格的分工，并由部门经理统一在系统中设定每个人的权限，每个人根据自己获得的用户名和初始密码登陆系统进行权限内的操作，使用者在初次登陆后必须更改密码，这样保证了每个人操作权限的独立性，有效地防范了舞弊风险。另外，我们也注意~iJlT部门经理作为系 统管理员拥有系统的全部操作权限，该企业集团目前尚没有采取有效的措施对其进行监控，仅依靠其自身的职业操守和道德准绳进行约束，这样的做法也给企业集团带来了一定的风险。 5．不同信息系统之间信息传递的控制现状及风险 从该企业集团目前的信息系统组成结构看来，ERP系统需要与原有的生产管理系统(企业自行开发的MRP系统)、网上电子采购系统以及已停止使用但保留历史数据的用友财务会计系统进行沟通。虽然R／3软件提供了系统外部接口，但是该企业集团并没有直接将它们和ERP系统通过接口连接进行集成管理。他们的做法是由授权人员手工将通过网上竞标得到的供应商信息录入到ERP系统中进行物料采购的管理。历史财务数据信息的读取同样是由授权人员将用友的数据库文件手工导入到ERP系统中，由ERP系统转换成其可以识别和处理的文件类型，再和新的数据进行关联处理。整个录入过程都通过了授权人员的审核以保证录入的正确性。这种方式虽然没有将集团所有的信息系统集成，一定程度上降低了信息系统使用的效率，但是可以减低由于系统接口标准不同所带来信息转换成本，同时也带来了再次录入的风险。 三、集团信息系统内部控制的风险防范对策 防范信息系统的风险，保证信息系统的安全，集团必须采取全面有效的控制措施。ISOflEC 1 7799标准是最早成为国际信息安全管理的标准，它作为一个通用的信息安全管理指南，广泛的涵盖了几乎所有的安全议题，适合帮助管理者了解关于安全管理的注意事项和安全制度，并且可以指导企业根据自身的情况设计和建立自己标准的安全管理体系。以下我们根据ISOflEC 17799标准，针对企业集团完善信息系统的内部控制提出几点建议。 1．建立信息安全管理委员会，完善组织控制 企业集团可以设立独立的信息安全管理委员会，主要是用于指导、协调和评价企业集团信息系统实施过程中的安全控制措施。该委员会应该与信息系统的维护和使用部门相独立，负责确认企业管理层的信息安全方针，并在企业组织中指派安全角色，协调企业安全措施的实施，以达到对信息系统的监督和有效的风险防范的作用。该委员会可以和企业内部审计部门合作，对企业24／CHINA MANAGEMENT INFORMATIONIZATION信息系统的使用和信息安全管理的效果进行综合的评价，促进企业集团信息系统的改进。 2．构建集团信息系统的物理与环境安全 企业集团可以设立专门的安全区域，主要用于放置关键的和敏感的业务信息处理设备，如计算机主机、服务器、存储设备等，通过对安全区域设立适当的安全屏障和接入控制来有效地防范未经授权访问、干扰和破坏所带来的风险。另外，对安全区域中的信息处理设备还应该加以实体上的保护，采用一些专门的管理措施，如监控系统、自动报警系统、专业的防火消防系统等，以使信息处理设备及其辅助设备免于灾难性事故的毁坏。 3．建立安全事故及故障响应制度 安全事故及故障响应制度是安全事故及故障发生时处理的指导原则，目的是帮助企业集团能迅速的对事故及故障做出反应，将事故及故障造成的损害降到最小，并通过对已发事件进行分析来监督此类事件，达到进一步防范风险的作用。该制度中应该写明事件的不同类型，如安全漏洞、安全威胁、弱点或故障等，以及它们的报告程序，以使员工在发现事件时可以依之及时汇报和迅速做出处理。在对事故做出适当的处理后，应迅速收集相关证据，以合适的机制进行量化，评价事故与故障的种类、数量和成本，以利于后续的监督和防范工作。此外，还应当建立和事件相对应的处罚措施，对引起系统安全漏洞的员工以适当的惩罚，有利于降低人员出错诱发事件的风险。 4．加强网络安全管理，抵制恶意软件的入侵 集团应该实施一系列控制措施来保证网络安全。例如运行专用的网管软件进行网络监控、采用专用内容过滤技术阻止各种恶意内容的入侵等，并通过对防火墙、扫描器、入侵检测等系统安全的支撑产品信息的采集，与信息系统的事故报告进行关联分析，以便于更准确地了解信息系统受到非授权访问或攻击的信息以及控制措施的控制效果，有利于企业集团控制重点的调整，加强网络风险的防范。 5．加强员工的信息安全意识，进行信息安全控制的再教育 企业集团信息系统的安全管理离不开人的作用，企业集团应该从上至下都建立起信息安全的观念，并由管理层从战略高度出发，根据企业集团的需要和特点制定一套清晰的信息安全指导方针，并向企业集团内部各组织发布，表明管理层对信息安全的支持和承诺。同时，对员工进行信息安全的再教育，培养员工的信息安全意识，使员工在进行业务处理时能够依据企业集团的信息安全方针进行信息安全控制和风险防范。 思考题： 1.集团信息系统内部控制的风险有哪些？ 2.本案例中集团信息系统内部控制的风险防范对策给我们带来哪些启示？

【应用案例分析】 案例四：汽车行业ERP案例剖析 A汽车股份有限公司从1996年开始实施ERP项目，所有36个模块覆盖了企业生产经营的各个主要业务流程，实现了销售开发、计划财务、制造质量、采购供应、人事企业管理五大运行系统的计算机化，建立了少层次、扁平化、矩阵式、高效率的现代化企业管理模式。在电子商务解决方案中，面向外部伙伴的销售系统和采购系统很有代表性。 1．在A公司的销售系统中，包括了9个基本模块：通知公告的网上发布、与销售有关部门的基本情况介绍、与销售有关的基本知识的介绍、与销售有关部门制定的政策法规的介绍、动态商情的介绍、日常交易的网上实现、总公司对经销商反映意见的回复、经销商之间的经验交流、产品目录、维修站目录、代理商目录、银行账户等基本信息的网上发布。 （1）进行交易之前，经销商可以通过“可发车库存查询”和“资金余额查询”功能，查询总公司的可发车库存和经销商本身的应收账余额和汇票余额等信息，用于决定是否向总公司发出发货请求及是否需开出汇票。 （2）经销商通过“收票地点输出”功能，维护货物发往地点的信息。此地点将随着订单一起导入系统，总公司运输部门将整车送到此地点。 （3）经销商使用“汇票输入”维护汇票信息，同时可以使用“汇票查询”查询所有开给总公司的汇票信息，在以上工作完毕之后，经销商就可以使用“订单输入”功能，输入订货合同。 （4）总公司收到此合同后，经过确认，将订单导入系统，总公司内部开始整车发运流程。 整个发运流程都将通过“订单查询”报表发布给经销商，经销商还可以随时查看整车发运过程的实时进展。经销商还可以查询总发车明细、开票明细等信息。在此系统中，还包括“车辆用户档案输入与查询”、“计划输入与查询”、“经销商库存及销售报表输入与查询”等功能。由此，总公司与代理商的关系从松散变得紧密。该系统可查询全国各地的经销商每天的经营情况，包括订单、汇票，计划等通过网络准确、自动地汇总到总公司的数据库，实现企业内部数据汇总和自动化。 2．A公司的网上采购系统包括5个基本模块：通知公告的网上发布、日程查询、货运单维护、收货状态查询和总公司对供应商反映意见的回复。该系统将生产的供应商供货日程和A公司物流部的补充计划，动态发布到A公司的外部互联网网站上。使用本系统的供应商无论在何地点都可以通过互联网看到自己的供货日程，并可通过互动技术，将自己实际发的货输入，当其供货被接收，网站便直接反映付款情况。 （1）在线采购过程从“日程更新”功能创建供应商供货日程开始。随后通过接口程序导入系统，在网上发布，供供应商查询。 （2）供应商在查询供货日程之后，可以根据自身情况，在“执行计划”中选择自己愿意配合发货的供货日程，并输入实际发货数量，或者利用“货运单维护”功能，在线维护发货纪录。 （3）在供应商成功提交了发货明细后，系统会给出本次发货的货运单号，同时将发运单导入系统的货运单维护模块。如果供应商维护了错误的发货记录，可利用“货运单删除”功能进行删除。 （4）供应商可利用“状态查询”功能，查询系统生成的货运单，了解A公司是否已经收货，货款是否已经支付等信息。而且，为了保证交易的安全，系统将限制供应商的访问权限，各个供应商都只能查到自己的发货信息。 3．全面集成的财务管理。通过总账、报表、应收应付、成本管理等子系统，把财务工作上升到管理的高度。特别是通过财务与销售、财务与库存等各个业务环节的信息集成，实现现代企业的人、财、物、供、销的一体化管理。如总账子系统可以指导库存、采购、销售等系统的管理；报表子系统可以直接从账务子系统读取数据，完成表内和表间的数据运算，还可以通过定义将不同的账务数据合并生成报表。这种集成的财务业务一体化与数据分析系统集成，能全面精确的实现采购等相关财务数据进行实时分析，为经营决策提供数据支持。 4．客户培训问题。采取多层次、分重点的培训模式，分别对中高层领导、业务骨干、操作层进行逐级培训；并对业务按部门范畴进行归类和分类，以实际发生的业务数据为材料，通过模拟训练，使操作人员快速和直接地体会到其操作在整个业务流转中的作用。通过严密有效的培训，既保证ERP录入数据的准确性和稳定性，也比预期缩短了项目实施周期。 思考题： 1.汽车行业对ERP的要求特殊性？ 2.从汽车行业ERP的解决方案的案例中，我们应吸取哪些经验？

【应用案例分析】 案例七：集中、统一、实时、一致的中海地产 “中海地产”是中国海外集团房地产业务的品牌统称，该品牌诞生成长于香港，辐射到澳门，发扬光大于中国内地。截至2006年底，中海地产在内地已完成和计划投入的房地产投资额达人民币964亿元，开发总量超过2250万平方米，目前在内地拥有土地储备面积超过1 800万平方米。2004年至2006年，中海地产连续3年被国内权威机构评为中国房地产行业领导公司品牌第一名。2006年，中国海外集团入选“2006年度中国企业信息化500强”，排名第79位。 一、中海地产信息化项目的目标 中海地产作为跨地域的全国性地产品牌，先后在深圳、上海、广州、北京、成都、长春、西安、南京、中山、苏州、佛山、宁波、重庆、杭州等地进行房地产开发。在地产业务进行全国扩张，多项目同时运作的情况下，逐渐暴露出如下管理问题： 1．信息分散、信息滞后，造成集团和各子公司之间信息不对称； 2．信息缺乏共享，造成资源浪费； 3．项目管理粗放，集团很难实时掌控每个项目成本、资金的明细状况； 4．各地管理水平和制度执行力参差不齐。 利用信息化工具提升企业管理水平，以支持中海地产规模扩展抢占市场已经势在必行。对ERP项目，中海地产定义了如下目标，打造房地产行业ERP的标杆应用： 1．实现项目管理、集中采购、人力资源、集中财务、营销管理、商业智能的全面信息化； 2．各部门各项目在统一的信息平台上协同工作，打通信息孤岛； 3．实现操作层、运营管理层、决策层在统一的信息平台上协同工作及分层次的应用； 4．实现“信息可视化，流程透明化， 动作标准化“，做到管理可控，模式可复制，提升企业“复制能力的能力”； 5．借助IT工具，构建强大的组织神经网络，逐步实现管理智能化。经过招标比选，用友凭借丰富的房地产行业经验积累、先进的集团管理理念、跨地域的实施服务能力以及领先的技术水平，从国内外供应商中脱颖而出。中海地产ERP项目于2003年9月15日正式启动，实施用友房地产行业解决方案，具体包括NC集团财务、项目管理、网上招投标、人力资源、营销管理、商业智能等模块。2004年9月1日，项目通过了验收。 二、中海地产信息化解决方案：集中、统一、实时、一致的集团财务 通过实施集团财务系统，中海地产引入财务集中管理模式，统一了财务核算模式，保证了总部财务信息与分支机构的同步，保障了集团纵向财务信息的准确性；全部数据位于总部服务器上，备用户远程上网实时登陆数据，实现了真正意义上的财务实时监控；来自项目管理、招标管理和营销管理的业务单据，通过动态会计平台自动生成会计凭证：利用多账簿生成分别满足大陆会计准则和香港会计准则要求的财务报告；整体提高了财务人员的管理水平，促进财务人员从核算型向管理型、分析型转变。 1．精细化的项目管理 随着房地产行业竞争的日趋激烈、以及国家对房地产行业调控力度的不断加大，房地产企业日益认识到项目管理必须由原来的粗放式经营转变为精细化管理，而其中成本管理更是重中之重。中海地产出身于工程承包业务，在成本和质量控制方面处于业界领先的地位。通过提炼中海地产几十年的管理模式，固化到ERP里面，在中海地技术s部品产内部进行推广，巩固了中海地产的竞争优势。 系统支持对项目进行WBS分解，满足对项目进行精细化管理的需要；可对细分工作指定责任人，打破项目内部的大锅饭体制：在公司内部形成统一的成本科目树，统一成本语言；制定项目的目标成本，作为成本控制的基准；确保所有的合同事先获得了批准，并且不超出目标成本：通过工程量确认和材料采购，在日常业务中搜集最新的成本数据：检查成本趋势，预测剩余工作的成本；比较目标成本和动态成本，获取成本执行的偏差情况。此外，中海地产创新的甲供材超供扣款管理模式，严格管理项目的甲供材，控制甲供材成本，提高项目盈利水平。 2．招标采购管理：把好成本源头关 中海地产通过招标采购管理系统，统一管理项目乙方评估标准，各地区公司统一定义项目评价的标准模版：项目公司填报供应商条目，地区公司统一审核供应商资质：集团统一监控各项目公司的供应商和承建商伙伴资源；集中管理全国乙方的选择过程，包括乙方的招标文件、申请、答复、议标、评标、流标和发布过程：统一监督管理各地区公司集中采购，以发挥集中采购的规模效应，降低采购成本，保证采购质量。 3．商业智能提供决策支持 通过应用商业智能系统，为领导决策提供及时、多角度、全面的决策信息。系统从财务、项目管理、营销、人力资源等业务系统提取数据，进行整合；提供多种分析工具，多纬度、多层次展现系统信息，帮助中高层管理人员更好地了解数据及数据背后的信息，辅助领导决策、降低决策风险。 三、中海地产信息化系统应用成效 1．直接经济效益 一个数据、一个入口、一次录入，避免了数据的重复输入； 通过搭建架构集团与项目之间的网络，取代了手工传递； 招标管理系统拥有的完善的流程控制，发挥集中采购的规模效应，降低了采购成本； 提高了文件查找速度，节省了人力成本。 2．间接经济效益 覆盖投资、进度、成本、合同、采购、销售、客户、财务、人力等一体化的管理流程，使公司流程优化，管理规范化，并提高了集团控制成本的能力： 统一规范的企业经营数据，提高了集团的决策能力。截止2006年1季度，共产生约20万张的会计凭证资料；约7，000份合同、13，000份粮单；约3万套房间资料，近200亿的销售资料；超过1万名员工的人力资源信息： 统一了合约模式、分判模式：支持管理模式的快速复制，在快速扩张中保持集团的管控能力，为规模扩张抢占市场奠定了坚实的基础。 3．社会效益 提高了公司的综合管理水平，铸造了公司的核心竞争力，提升了公司的社会形象和知名度。 思考题： 1.集团财务的控制关键在哪里？ 2.中海地产信息化解决方案给我们带来哪些启示？

【应用案例分析】 案例六：集中于咫尺之内 监控于天涯之外 中铁二局集团有限公司(以下简称“中铁二局”)隶属于中国铁路工程总公司，是以建筑业为主的特大型综合施工企业，总资产和年营业额均在百亿元以上。其控股子公司中铁二局股份有限公司在上海证券交易所挂牌上市。公司三度位居“中国500家最大建筑工业企业”之首，无论是声誉还是核心竞争力在建筑行业都有着非常大的影响力。集团制定了“以建筑业价值链纵向一体化为主，适度发展相关多元经营”的企业发展战略，海内外市场不断拓展，经营范围逐步扩大。 一、困局和需求 1．财务管理困局 中铁二局下属大小会计主体700多个，财会人员l100多名，较早地进行了公司制改造，统一采用《企业会计制度》。作为集团型企业，中铁二局会计信息的采集、处理、报告等流程难以满足管理需要，会计信息“假”、预算管理“虚”、资金管理“散”、监督考核 “弱”已成为集团企业财务管理的四大顽疾。具体表现为： 信息失真、滞后、不充分。下属企业以报表方式传递财务信息，数据经中间层加工处理，缺乏真实性；集团跨地域经营，上级单位无法及时准确地了解下属各单位的会计信息，无法实现及时的溯源查询；信息主要来源于报表，会计信息不能全面反映企业的生产经营实际。 预算管理不实。既定预算不能严格执行，费用支出失控，集团预算的编制、下达、审批、上报周期长，缺乏有效的控制平台；预算的控制作用法真正实现，形同虚设；无法及时进行预算分析，并采取相应的调整措施；集团无法对下级单位预算的执行情况进行实时监控。 资金管理分散。资金管理有章无序；资金的收支缺乏统一的筹划和控制，随意性大，使用混乱；应收账款居高不下，不良资产有增无减，资金运作困难；企业资金的流向与控制脱节，体外循环严重，对分、子公司的监督、控制、考核不力；分支机构多头开户，资金分散和失控，使用效率低下；贷款、担保、投资无控制，资金风险大。 监控困难。集团内部交易需人工对账，耗时费力；会计报表层层传递，人工汇总编制，会计信息的准确性不高；财务分析体系不完整，分析指标不全面，分析方式不直观，分析数据不能及时获取，分析结果失真，财务系统与企业管理脱节。 2．信息化困局 为满足集团会计核算的需要，中铁二局自行组织开发了“易通”财务软件，并在集团各单位推广使用。该软件包括账务、报表、工资、固定资产等基本模块，采取“分账套”设计，各会计主体分别拥有一套会计账簿，数据分散、应用分散、管理分散，记账本位币采用人民币，采用分类记账凭证，一、二级会计科目进行了标准化管理。应该说，“易通”软件在提高集团会计核算效率上还是发挥了一定的作用。然而，这种只能进行简单账务处理和报表编制的“孤立”的财务核算系统在满足集团财务管理需求时越来越显得力不从心。因此，中铁二局迫切需要建立一套能够提供快速、准确、全面的财务业务信息和完善、有效的分析手段，并与其他管理信息系统高度集成的集中式网络化财务管理信息系统。 二、思路与规划 针对上述情况，2004年l1月，中铁二局提出财务管理信息化建设立项的建议，经认真研究和可行性论证，公司于2005年8月正式下发文件，将财务管理信息化建设项目列入2005年科研项目。在此基础上，公司邀请国内多家系统供应商进行软件讲标、产品演示，多次进行软件应用调研。经过综合权衡，最终决定选定了公司财务管理信息化的合作伙伴。 为确保系统成功实施，中铁二局专门成立项目实施组织，组建了由中铁二局财会部门牵头、软件公司、IT部门、下属单位财会部门及相关人员参加的项目小组，明确责任与分工，制定项目章程、工作制度和项目总体实施进度计划，正式启动信息化建设。 信息化建设只有与企业的管理理念、管理流程、管理规则、管理目标相融合，才能有效地发挥其辅助经营决策、提高管理效率的作用。中铁二局按照实际管理需求和企业自身情况对集团财务管理信息化框架进行了设计。企业信息化建设是一项系统工程，不可能一蹴而就，需要企业做好统筹规划、整体部署。在软件公司的协助下，中铁二局为财务管理信息化项目确立了“整体规划、分步实施”的原则，并采用有利于信息集中共享的“B／S”模式，按照“决策层一>管理控制层—>业务操作一>财务核算层”进行规划，确立了详细的实施步骤。首先，建立起“会计实体+会计科目体系+辅助核算”的财务核算体系，完成总账、辅助、往来、报表、工资、固定资产、财务分析、领导查询、管理驾驶舱等系统模块；第二步，完成资金、预算等业务系统，发挥集中核算的优势；最后，实现整个集团的信息收集、数据仓库挖掘，完成整个集团的智能化财务分析和决策支持系统。 三、实施与效果 2005年7月中旬至8月上旬，中铁二局对集团、股份公司等14个单位进行了两次财务管理综合需求调研，形成详细而具体的调研报告；拟写并不断挖掘、收集、整理和完善财务管理信息化的关键文档——中铁二局财务管理信息化主要应用需求 ；进行需求分析，制定具体的实施方案、标准建账方案和内部抵消业务处理方案，对系统目标和规划、组织架构、标准科目体系、内部交易等进行全面设计。 人员培训是信息化实施过程的一个重要环节。由于中铁二局所属成员单位较多，财务人员较多，因此项目组对培训工作非常重视。他们先组织项目组成员、机筑公司等l1个单位相关人员进行关键用户培训；针对不同的用户特点，项目组前后举办了2期系统管理员培训、3期业务操作员培训；对彼此间存在合并、往来业务的公司人员进行内部交易、往来核销业务培训；系统上线后，对管理层领导重点进行财务管理与决策支持部分的培训。 2005年10月，项目组基本完成了系统上线前的各项准备工作，包括制定并不断修正建账方案、系统安装、初始数据导入、系统初始化、系统运行指导、修改完善程序等，完成上线评估报告，实施建账方案，明确系统实施单位的范围，进行系统基础数据初始化，进行系统流程、正确性和稳定性测试；搭建财务信息系统的网络环境和运行平台。2005年11月至2006年1月，正式开始账务、会计报表、内部交易、领导查询、决策支持、固定资产等系统的上线运行。 2006年2月至5月，项目组开始进行单户会计报表验收、合并报表验收、财务分析和决策支持系统验收，引入2005年第4季度和2006年第1季度的会计报表进行数据验证。 中铁二局财务管理信息系统目前集中了集团公司和股份公司本部、事业部、建设指挥部、分公司、指挥部、直管项目部、子公司本部等共110多个会计主体的财务信息，通过该系统进行日常账务处理、会计报表编制、固定资产和工资管理等，自动生成会计报表，实现会计集中核算和财务状况实时查询、实时监控，减少了中间信息传递加工层、减少了财务人员的工作量、减少了基层单位为上级重复提供资料的情况，各单位可因此减少了财务信息交流费用。 建立了规范的核算体系，统—了集团会计制度、科目体系、基础设置等，实现会计信息可比性和财务集中管理。下属单位直接继承和使用集团总部的基础性设置，确保了整个集团基础设置和标准的规范、统一，数据维护更加方便，并可以按多种条件进行统计、查询、自动生成报表，进行纵向、横向的统计汇总、分析比较。同时灵活适应集团内部组织结构、核算层次及股权的变化，为实现多组织集中管理打下基础。数据统一授权控制成为现实，避免了分账套管理模式下需要在每一套账中重新增加相应会计科目的麻烦。集团总部可以对下属单位经济业务活动进行自上而下的实时查询，对全集团的财务信息一目了然，且账、证、表数据高度集成，可以处理跨行业跨单位的业务，从而解决了集团总部对下属单位的财务核算、预算、资金的实时监控和对比分析问题，把集团各单位集成为一个相互联系的整体，消灭信息孤岛，大大提高集团财务工作效率和效益。 实现了集团“一套账”和网络办公模式。系统完全采取B／s结构，将集团所有单位的财务数据按照组织结构体系统一建立在一个数据库中，数据统一组织，财务人员在全国乃至全世界各地均可进行日常财务业务处理，集团总部又可及时准确地获取有关财务信息；同时系统还建立了在线交流论坛和短消息平台，网络办公成为现实，创新了财务管理手段，为支持下一步财务战略发展和公司改革提供了重要的平台。 优化了财务报告流程。内部交易在系统中可以自动识别、抵消和处理，形成了一套集中的、流程化的会计核算和财务报告体系，财务报表上报制度大为简化。系统中既可以按传统财务会计要求定期编制财务报告，又可以基于集中式的合并账务(预先定义好不同会计核算主体之间的层次结构和合并抵消关系)按管理会计要求实时生成会计报表，大大提高了会计报表编报的及时性，增强了会计信息的真实性、准确性和决策相关性。 实现异地及时动态查询与分析，充分发挥集团总部的远程事前、事中监控职能。系统可以进行远程穿透式查账，随时查询合并账并可进行溯源，及时了解集团各单位真实的资金、收入、成本、资产等全面的财务信息，实现集团财务信息的及时传递、远程处理。集团总部可以对下属各单位财务数据进行异地实时查询、统计、分析和监控，以替代传统分账套管理模式下的按期(年、季、月、周)基于报表有限数据的分析。在不影响下级单位工作的情况下，集团总部就能够及时获取有效信息、及时发现下级单位在财务管理中存在的问题并及时解决，为决策提供实时、准确、高效、完整的信息，从而充分发挥集团总部财务监控和管理的职能，降低决策中的不确定性和风险，提高决策质量，实现对经济业务的事前、事中控制，为集团企业大规模运作提供有力保障，大大提高了企业核心竞争力。 建成了实时的财务分析和决策支持系统(包括领导查询、万能查询、财务分析、管理驾驶舱等)。设定了若干项监控指标及相应的理想值、预警值，将各单位的会计信息集中并实时为管理层呈现，以及时掌握、分析和监控各单位财务状况和各项经济活动，同时还可以对各单位报表、账页、凭证实时联查，提供充分的科学合理的决策支持，让集团管理者“集中于咫尺之内，控制于天涯之外”的梦想成为现实。 培养了一批信息化的人才'提高了财务人员综合素质和管理水平。通过信息化建设，培养了一批优秀的IT、财会和管理复合型人才，这些人才都是企业决战信息时代和服务经济的重要力量。同时，信息化把财务人员从大量的日常计算、编制凭证、期末汇编报表等繁杂工作中解放出来，从事真正的管理、监督工作，真正实现事前、事中、事后的全方位监控。 健全了规章制度，实现了从‘‘人治”到“法治”的管理变迁。通过信息化，理顺了不同层级单位、部门和人员的职责权限，大大降低了人情成实现了从‘‘人治”到“法治”的管理变迁。（来源：新理财 尉敏／整理） 思考题： 1.网络化财务管理给企业带来哪些优势？ 2.如何让XX集团管理者“集中于咫尺之内，控制于天涯之外”的梦想成为现实？

【案例分析题】 近年来，所有营销人员都可以很明显地感受到，企业对圈流量这件事越来越没有从前那么重视，各个巨头已经大幅降低了对补贴战、地推的投入。同时，以流量为核心的线上投放策略越来越没有效果，不管是搜索引擎，还是信息流、网盟、首页、开屏，打开率越来越不理想，ROI(Return On Investment投资回报率)远达不到KPI(Key Performance Indication关键业绩指标)要求。 如今的消费者市场，营销到底应该怎么做，才做到低投入高产出，并让用户获得最佳体验？答案是：精准化社群营。 张天一，伏牛堂品牌创始人，一个90后北大高材生，2年时间，从一个4人团队，以10万元人民币起家，发展到拥有7家门店，并且凝聚一批20万用户的社群——霸蛮社。这些都是如何做到的？ Step 1：通过微博，定向寻找2000人 在伏牛堂成立初期，为积累“霸蛮社”的第一批粉丝，伏牛堂采用微博定位的方式，去寻找在北京的湖南人。即在微博上搜索“湖南+北京”，最终找到带有这个标签的2000余人，然后再找他们线下见面，内测米粉。一方面他们有着共同的地域（湖南）文化，比较容易聚集。另一方面，在北京，要判断一碗米粉是否好吃，其中非常重要的一个判断标准，就是周边的湖南人（常德人）说这个米粉是否好吃。 Step 2：点对点联系，建立强关系 伏牛堂通过已经熟识的50个朋友，以每人负责40到50个人，即50*40=2000的模式，进行点对点交流，建立强联系，即挨个去加微信，聊天，线下请吃饭。花了两个月的时间，他们共建了7个以湖南人为核心的微信群，积攒了近2000个高质量顾客，而这2000人，也正是“霸蛮社”的意见领袖，霸蛮社雏形由此诞生。在初期，伏牛堂通过这种点对点的强联系，取得了较好的效果。有了这批初始顾客，于是也便有了30多平的小店，用4天卖出14362碗米粉的壮举。在伏牛堂成立第一天发布宣布品牌成立的文章时，这两千人中就有1500人在第一时间进行了转发。正是抓住了湖南（常德）人这2000人，口碑传播的同心圆结构也被逐步构建起来。以最核心、最活跃的这批在北京的湖南人为核心，往外开始逐步扩散，凭借口碑传播，逐步扩大伏牛堂的影响力。 Step 3：重质不重量，社群开始断、舍、离 霸蛮社在微信上的规模达到10万人之后，伏牛堂就不再开放霸蛮社加入，而只采取熟人推荐制。同时，开始精细化社群，计划将10万人的社群，逐步进行删减，直到1万人左右。伏牛堂的霸蛮社的社员精简计划，也是顺势而为。今天的传播规律更注重质量而不是数量。根据数据统计，李宇春只有4.5万个铁粉（即一年会看两次她的演唱会的人），真正的传播节点只有4.5万个，但是全国有几个亿，几千万人都喜欢她。 Step 4：通过线下活动，保持社群的活跃度 伏牛堂通过规模的控制，逐步减轻了霸蛮社的体量。同时，也在这个社群逐步“精耕细作”，通过线下活动，保持霸蛮社的活跃度。 目前，霸蛮社名义上注册成员有10万个，保持强关系互动的将近1万人左右。霸蛮社的线下活动有着自己的特色。活动核心不是定位在产品，而是只关心社员的需求，由社员自发提出，自发组织，霸蛮社只是提供平台。 1.社员自发组织活动 霸蛮社的社员，主要定位于年轻人，或者85后。不仅包括湖南的年轻人，也包括周边省份，只要是有相同地域文化、生活习惯、文化背景、乃至教育背景的年轻人，都是霸蛮社的目标社员。这些人以大学生为主，有着较强的社交需求，倾向于周末参加自己感兴趣的活动。 在霸蛮社中，如果有的社员对打篮球感兴趣，则在这个社群找几百个人，几十个人做篮球小组；有人对读书感兴趣，想成立读书小组，自发的几个志愿者来管理这个小组，每周展开活动。目前，整个社群里面自发产生将近30个兴趣小组。自发的线下活动，不仅保持了社群的活跃度，也激发了社员的积极性。伏牛堂账号的运营者，就是在微信平台的菜单栏中找到的。 2. 伏牛堂提供平台，但不组织活动 作为平台，伏牛堂不提供任何的组织服务。但只要以伏牛堂品牌为中心的活动，伏牛堂就会提供活动场地——伏牛堂店铺。作为对伏牛堂店铺的回报，活动的组织者会跑步帮伏牛堂送外卖。 品牌社群的建立就是一个创业的过程，需要用心、细致的经营，霸蛮社摸着石头过河，不断调整着自己的姿态，从量的积累到质的洞察，再到整个平台的形成，在这个从0到1的过程中，霸蛮社逐步走出了自己的特色道路。 问题： 1. 本案例体现了社会化网络营销的哪些核心思想？6分 2. 霸蛮社如何利用社群的特点，社群营销的优势和运行法则来获取成功的？12分 3. 你认为社群营销成功的关键点是什么？6分

1.教学媒体应用案例研析： 研读案例“案例研读：杨老师的音乐课.doc，然后完成案例剖析：杨老师的音乐课.doc文档中表格相应内容并提交。 2.登录“爱课程”网，注册一门与所学专业或兴趣相关的慕课或精品资源共享课，体验其完整的学习过程，谈谈你的学习感想，指出其教学设计的优点和不足，并提出进一步改进的建议和措施。将课程信息，学习感想等填写到文档数字化教学平台学习体验.docx并提交。

案例州建股份有限公司存在的特别风险【案例背景】州建股份有限公司（以下简称州建）是一家主要从事房地产开发业务的上市公司。自2005年上市以来，州建一直聘请哲诚会计师事务所执行其年度财务报表审计业务。哲诚会计师事务所委托张明担任州建2013年度财务报表审计项目合伙人。房地产开发企业在近几年政策调控的影响下，成交量呈下降趋势。在目前调控持续深化的背景下，以住宅开发为主的房企盈利水平整体出现下降，部分企业一改之前的泡沫化膨胀趋势，逐渐收缩开发实力。在审计过程中，项目组获取的财务数据及相关信息如下：（1）州建在政策调控的影响下，销售形势不太乐观，负债压力较大。为了刺激销售，提升融资能力，州建在2013年放宽授信额度以增加销售收入，同时相应延长了收款的时间。2013年州建的销售收入较2012年增长了15%（董事会制定的当年预算目标是增长12%），应收账款账面余额为2.5亿元（2012年为1.8亿元）；州建采用账龄分析法计提坏账准备，坏账准备的账面余额为750万元（2012年为790万元）。（2）在2013年12月31日应收账款账面余额中，应收天锦代理有限公司的款项为8450万元。经了解，天锦代理有限公司系州建控股股东晨建集团投资的子公司，州建与天锦代理有限公司的交易均未支付相关款项。审计项目组成员向天锦代理有限公司发出积极式询证函，回函结果表示无差异。州建2013年未经审计的税后利润为4550万元（董事会制定的当年税后利润为4500万元），2013年度未经审计的总收入为25000万元。【案例要求】1.根据上述事项（1），请代张明分析营业收入和应收账款项目的哪些认定会存在着重大错报风险。2.根据上述事项（1），请简要说明州建认定层次存在哪些特别风险，并说明理由。3.根据上述事项（2），针对应收天锦代理有限公司款项的函证，判断回函无差异是否能够证明该笔关联交易已经发生，如果不能证实，还应实施哪些实质性程序。4.说明特别风险通常与哪些因素相关。作为注册会计师，从风险性质确定特别风险时应注意哪些事项。

案例戴鸿电子股份有限公司控制测试【案例背景】戴鸿电子股份有限公司（以下简称戴鸿电子）是从事电子消费品研发、生产和销售的上市公司。日常交易采用自动化信息系统（以下简称系统）的方式进行。系统自2013年以来没有发生变化。注册会计师赵青和于浩负责审计戴鸿电子2014年度财务报表。资料一注册会计师赵青和于浩在审计工作底稿中记录了所了解的有关销售与收款循环、采购与付款循环、生产与存货循环的控制，部分内容摘录如下：（1）仓库人员在系统中根据经销售部门批准的客户订单生成连续编号的发货单，并在将产品交运输商发运后，将发货单设定为“已执行”状态并提交结算部门。结算部门根据系统中的“已执行”发货单记录、订单及相关客户基础资料，在系统中生成并打印销售发票，系统在月末根据发货单和发票信息自动汇总主营业务收入，并据此过人应收账款和主营业务收入账簿。（2）每月月末，系统自动匹配发货单、订单、发票和入账的主营业务收入，并可以生成一个专门报告反映未匹配项目的清单。系统授权可以生成和阅读该报告的人员是戴鸿电子销售部经理和总经理。（3）每周，系统自动汇总采购订单、请购单核对表（批准和未批准分别汇总），财务部门应付账款记账员杨华根据系统自动汇总的核对表，检查是否核对，编制采购信息报告。如果采购订单与批准请购单核对相符，应付账款记账员田欣即在采购信息报告上签字。如有不符，应付账款记账员田欣将通知采购信息管理员杨华，共同调查该事项。只要经过调查，最终结果不存在差异的，不用登记调查结果，如果无法查清楚原因的，应付账款记账员田欣需要将调查结果和不符事项在采购信息报告中注明。（4）系统每月月末根据汇总的产成品销售数量及各产成品的加权平均单位成本自动计算主营业务成本，自动生成结转主营业务成本的会计分录并过人相应的账簿。（5）每月月末进行存货盘点，仓库管理员根据盘点中发现的毁损、陈旧、过时及残次存货编制不良存货明细表，交采购经理王雪和销售经理丁辉分析该存货的可变现净值，如需要计提存货跌价准备的，由会计主管编制存货价值调整表，并安排相关人员进行账务处理。资料二注册会计师赵青和于浩对销售与收款循环的内部控制实施测试，并在审计工作底稿中记录了测试情况，部分内容摘录如下：（1）注册会计师赵青观察了结算部门人员根据发货单在系统中开具发票的过程，并从2014年主营业务收入明细账中选取销售记录实施测试，未发现异常。（2）注册会计师于浩询问了总经理和销售部经理有关资料一中第（2）项控制的运行情况，他们均表示由于以前月份很少发现不匹配情况，因此，从2014年6月以后就没有再实际生成和阅读上述专门报告。在注册会计师于浩的要求下，销售部经理在系统中生成了截至2014年12月31日的专门报告，注册会计师于浩没有发现存在不匹配的事项。（3）注册会计师于浩向杨华、田欣员工询问每周进行的采购订单、请购单的相关处理，杨华负责系统信息处理，田欣负责核对，田欣表示每期均按照要求进行核对，但是如果田欣由于休假或请假，则会请杨华代为核对。应注册会计师于浩的要求，田欣生成了一个2014年度的采购订单、请购单核对表，注册会计师于浩没有发现差异。（4）在抽样追踪2014年11月20个主要产品的主营业务成本在系统中的结转过程时，注意到有8笔主营业务成本的金额存在手工录入修改痕迹。财务人员解释，由于新系统的相关数据模块运行不够稳定，部分产成品的加权平均单位成本的运算结果有时存在误差，因此采用手工录入方式予以修正，并且只有财务经理有权在系统中录入修正数据。审计检查了相关样本的手工修正后产成品加权平均单位成本，没有发现差异。（5）注册会计师利用抽样技术，抽取若干份不良存货明细表，检查是否附有支持性的文件，询问采购和销售经理如何分析存货的可变现净值，检查会计主管对存货跌价准备计提的账务处理和披露是否恰当。检查过程中没有发现异常。【案例要求】1.针对资料一事项（1）至事项（5），请逐项指出上述控制与何种交易或账户的何种认定相关。2.针对资料二事项（1）至事项（5），假定不考虑其他条件，请逐项指出上述测试结果是否表明相关内部控制得到有效执行。如果表明相关内部控制未能得到有效执行，请简要说明理由。3.针对资料一事项（1）至事项（5），假定不考虑其他条件，请逐项判断上述控制在设计上是否存在缺陷，如果存在缺陷，请分别予以指出，并简要说明理由，提出改进建议。

A、工作业务应用系统

B、物业运营管理系统

C、公共服务管理系统

D、公众信息服务系统等