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题目内容
（请给出正确答案）
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第1题
考核主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程。
对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。
对于一般的员工的考核则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况（该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务）来进行的；对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。通常的做法，都是到了年度要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。
公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。但是，被考核者觉得自己的部门与其它部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服。考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。
进行到第二年时，大家已经丧失了第一次时的热情。第三年、第四年进行考核时，员工考虑前两年考核的结果出来后，业绩差或好的领导并没有任何区别，自己还得在他手下干活，领导来找他谈话，他也只能敷衍了事。被考核者认为年年都是那套考核方式，没有新意，失去积极性，只不过是领导布置的事情，不得不应付。
请你为A公司设计一个绩效评估系统的改进方法。
第2题
试指出上述描述中存在的5处错误，并予以改正。
第3题
考核主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程。
对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。
对于一般的员工的考核则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况（该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务）来进行的；对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。通常的做法，都是到了年度要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。
公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。但是，被考核者觉得自己的部门与其它部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服。考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。
进行到第二年时，大家已经丧失了第一次时的热情。第三年、第四年进行考核时，员工考虑前两年考核的结果出来后，业绩差或好的领导并没有任何区别，自己还得在他手下干活，领导来找他谈话，他也只能敷衍了事。被考核者认为年年都是那套考核方式，没有新意，失去积极性，只不过是领导布置的事情，不得不应付。
绩效评估系统有哪些作用？
第4题
B．以能力素质为导向，以业务办理为中心
C．以能力素质为导向，以客户服务为中心
D．以客户服务为导向，以能力素质为中心
第5题
员工培训的“进退两难”问题：学习承诺与学习类型的重要性。 培训难题是组织人力资源管理难题之一，也是最值得探索的主题之一。现实的困境是“企业的成本投入了，结果却难以评价，年复一年之后，培训慢慢从开始的雄性十足到后来的进退两难。企业和员工都不满意”。那么这一问题的核心点在哪里呢？结合理论与实践发展，我们认为，培训的问题症结在于“组织没有形成一种学习承诺，组织没有提供一种学员接受和感兴趣的学习模式，员工没有形成一种有效的学习方式”。 那什么是学习承诺呢？罗恩·阿什肯纳斯等人给出的界定是：员工必须明白为什么培训学习是至关重要的，而这要求不断的努力。这培训学习的需要可能处于理智（为了发展胜任力、适应变化的能力以及竞争能力等），也可能是处于情感（为了提高自身修养）。但不管怎样，学习必须要得到高级管理层的坚定承诺。如果培训学习仅仅是一种“可做可不做”的活动，那么在面对其他重要的事务时，培训学习将会被中途放弃。所以，组织强化学习承诺非常关键。对于组织来说，可以通过四种渠道来强化培训学习承诺水平：一是将培训学习成为组织战略意图或体系中显著的中心要素；二是加大对培训学习的投入；三是要评估、对比检查和追踪整个培训学习的过程；四是要建立具有可执行性的培训学习奖励机制。除此之外，组织还需要清晰了解组织内员工适合何种培训学习的类型。当前，组织培训学习的类型主要有四种：一是“通过持续的改善来培训学习”（利用建议系统、专门小组、再造设计团队和流程等，控制流程的各个环节等）；二是“通过能力获得来培训学习”（如轮流调动员工到新的部门，或者收购具有特定能力的企业或个人）；三是“通过实验来培训学习”（不停专注于毫不迟疑地尝试新创意）；四是“通过跨边界来学习”（学习其他组织的做法）。当然，与人格类型一样，培训学习的类型往往也可以多元化的存在于组织内。 构建与强化组织培训学习承诺，并弄清楚哪一种可能最适合于一个组织的战略、文化和背景，能够帮助组织完善培训学习体系，让培训不再成为“进退两难”的问题。 结合培训章节内容、经历和工作实践对上述论断进行思考并分析。
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