《我爱你中国》的演唱者是？（）

案例：在一堂音乐歌唱课上，某教师带领学生学习某高音歌唱家演唱的《我爱你，中国》。该老师引导：请同学们感知、听辨歌曲演唱者的音色特点。”他给了学生三个选项：女低音、女中音、女高音。一位男同学选择了他认为正确的选项：女低音。教师有些恼火，示意他坐下。对他的回答既无肯定，也不否定，学生处于茫然中。教师在教学预设时显然没有想到会有这样的教学反馈，于是采取了不管不顾的方式，按照既定的教学设计把课上完了。要求：（1）对案例提出自己的判断。（2）对教学过程进行客观评价。（3）对案例提出教学建议。

本节课已经是第三节了,第一节咱们观看了歌舞剧《猫》,咱们作为观众观看了有剧情的多角色搭配的演唱,每个角色都有其特色,演员充分的把角色的本质演绎出来;第二节课作为演员咱们观看了姚贝娜的《日月凌空》,让咱们自己想象换成自己演出你需要的是什么 本节课咱们分析歌曲《我爱你中国》（） 注:不要再说你还没毕业,没有经验,效果可能不理想,现在你已经是商丘市知名导演,有能力导演国庆晚会,发散思维,要站在另外一个高度去想问题;另外演员都是专业的,不用担心声音或者舞蹈

A.《我爱你，中国》

B.《春天来了》

C.《打起手鼓唱起歌》

D.《帕米尔，我的家乡多么美》

A.《祖国颂》

B.《今天是你的生日》

C.《春天的故事》

D.《我爱你中国》

在一堂音乐歌唱课上，学习某高音歌唱家演唱的《我爱你，中国》，某老师引导：“请同学们感知、听辨歌曲演唱的人声音色特点”。教师给了学生三个选项：女低音、女中音、女高音。一位男同学选择了他认为正确的选项：女低音。教师有些恼火，又示意他坐下。对他的回答既无肯定，也不否定。学生处于茫然中，教师在教学预设时显然没有想到会有这样的教学反馈，于是采取了不管不顾的方式，按照既定的教学设计把课上完了。

简述对案例的看法。

石叔诚是中国爱乐乐团助理艺术总监、国家一级指挥。2003年6月，石叔诚在浙江省人民大会堂广场举办的“激情飞扬”大型广场电视交响诗演唱会中担任了指挥。中国音乐学院某教授在观看演唱会后，撰写了题为《别再演“双簧”了》一文，刊登在音乐周报社主办的《音乐周报》七嘴八舌栏目中。文章多处声称石叔诚是假指挥，对此，石叔诚诉诸法院。请问本案的被告如何确定?

A．原告可以选择仅以某教授或仅以音乐周报社为被告

B．原告只能以音乐周报社为被告

C．原告可以以某教授和音乐周报社为共同被告

D．原告必须以某教授和音乐周报社为共同被告

广州某家街道化工厂,几年前生产的一种质量很好的灭蟑药笔,但销售效果不理想,后来这个厂想出用制造新闻的手段诱发了《羊城晚报》的一篇新闻报道。这一天他们厂派两个宣传人员跑到羊城晚报编辑部,先在地板上放了一个纸盒,声称要为记者、编辑们做一个现场表演,只见他们掏出一个粉笔头,在纸盒周围划上一个白圈,然后小心谨慎地打开那个纸盒一抖,十几只蟑螂从里面爬出来,很快爬到桌子、柜子底下去了。这一举动把记者、编辑们气坏了,可两人不慌不忙的给他们解释了事情的原因,并留下了二三十盒带去的灭蟑药笔。第二天,那些蟑螂竟然都爬出来死掉了,大家一看效果不错,就把厂家带去的灭蟑药笔分光了,且回去用后都反应效果很好。记者有感而发写了一篇名为《死给你看》的新闻,新闻见报后,成千上万的订单像雪片一样飞来 ...... 此后该厂在巴黎、莫斯科举办的中国轻工产品展览会上如法炮制,又很快打开了国际市场。这个案例说明,产品可以先不卖,但要让你先知道我、了解我、喜欢我,等你需要时你就会想到我。请问该化工厂在策划和实施公共关系时遵循了什么原则?

A．实事求是原则

B．双向沟通原则

C．互惠互利原则

D．开拓创新原则

E．尊重人格原则

F．全员 PR 原则

联想集团前董事局主席柳传志出席"2002美国管理学年会"时，谈到联想集团的管理情况，指出联想集团学会了做"三件事"。

首先是学会了制定战略。通过向西方企业的学习，学会了一套制定战略的方法，而且知道怎样把他们分解成一个个的具体步骤推进下去。

第二件事就是学会了带队伍。在中国有句古语叫做"知易行难"，制定战略为什么做不到呢?主要的原因是因为"带队伍"没做好。怎样让你的兵爱打仗?怎样让你的兵会打仗?怎样让你的兵有组织?也就是由最好的队形，作战最有效率是带好队伍的要点。

联想集团对员工尤其是对骨干员工有很好的激励方式。联想集团花了8年时间实现了股份制改造，成立了员工持股会，使得创业者和骨干员工有了35%的股份。虽然这在美国是件再普通不过的事情，然而在中国是件非常了不起的事情。这对联想集团创业者和公司的骨干员工有极大的激励作用。在中国，没有经过改造的国有企业很难办好，股份制改造对创业者、骨干员工是最重要的物质激励。

而精神激励是多方面的。联想集团为有能力的员工提供舞台，给他们充分表演的机会，保证他们在工作时的责、权、利的一致。他们明白自己所管辖的这部分工作和全局的工作是什么关系，他们的责任是什么，他们有什么权利。联想的很多方法都是在一线工作的人提出的建议，立刻被采纳。而一些跨国公司在中国办的企业，它们的一些规定、条文都是在总部制定好的，在中国的分公司要照章执行，当本地工作人员发现他们不和实际情况要一层层上报，直到国外的总部批准。这不但效率降低了很多，而且员工的积极性也受到很大的打击。联想集团要求各层的骨干员工能够成为发动机，而不是齿轮。CEO是一个大发动机，各部门的经理是同步的小发动机。他们不是被动地运转，而是充分地发挥聪明才智。

第三件事是建班子。建班子的核心理念就是要让联想的高层领导人建立起事业心。这就是把联想的事业真正当做他自己的事业。通过规则和文化，使高层领导人能团结、高效地工作。

建班子、带队伍、定战略是联系集团每年对员工培训的管理三要素。 阅读上述案例材料，回答以下问题：

(1)运用有关激励理论，来具体分析联想集团采取的激励措施。

联想集团前董事局主席柳传志出席“2002美国管理学年会”时，谈到联想集团的管理情况，指出联想集团学会了做“三件事”。 首先是学会了制定战略。通过向西方企业的学习，学会了一套制定战略的方法，而且知道怎样把它们分解为一个个的具体步骤推进下去。 第二件事就是学会带队伍。在中国有句古语叫做“知易行难”，能制定战略为什么做不到呢?主要的原因是“带队伍”没做好。怎样让你的兵爱打仗；怎样让你的兵会打仗；怎样让你的兵组织有序，也就是有最好的队型，作战最有效率——是带好队伍的三个要点。 联想集团对员工，尤其是对骨干员工有很好的激励方式。联想集团花了8年时间实现了股份制改造，成立了员工持股会，使得创业者和骨干员工有了35％的股份。虽然这在美国是件再普通不过的事情了，然而在中国是件非常了不起的事。这对联想集团创业者和公司的骨干员工有极大的激励作用。在中国，没有经过改造的国有企业很难办好，股份制改造对创业者、骨干员工是最重要的物质激励。 而精神激励是多方面的。联想集团为有能力的骨干员工提供舞台，给他们充分表演的机会，保证他们在工作时责、权、利的一致。他们明白自己所管辖的这部分工作和全局的工作是什么关系，他们的责任是什么，他们有什么权利。联想的很多方法都是在第一线工作的人提出的建议，立刻被采纳。而一些跨国公司在中国办的企业，它们的一些规定、条文都是在总部制定好的，在中国的分公司要照章执行，当本地工作人员发现不合乎实际情况时要一层层地上报，直到国外的总部批准。这不但效率降低了很多，而且员工的积极性受到很大的打击。联想集团要求各层的骨干员工能成为发动机，而不是齿轮。CEO是一个大发动机，各部门的经理是同步的小发动机。他们不是被动地运转，而是充分地发挥聪明才智。 第三件事是建班子。建班子的核心理念就是要让联想的最高层领导人建立起事业心。这就是把联想的事业真正当作他自己的事业。通过规则和文化，使高层领导人能团结、高效地工作。 建班子、定战略、带队伍是联想集团每年都要对员工培训的管理三要素。(北科2009年研)阅读上述案例材料，回答以下两个问题：

运用有关激励理论来具体分析联想集团采取的激励措施。