集团客户管理行主管客户部门按照（）原则确定。

A. 拟拓展客户按照营销计划的主要业务归属确定主管客户部门

B. 以客户在农业银行业务量最大的行业对应的客户部门作为主管客户部门

C. 以集团客户主业对应的客户部门作为主管客户部门

D. 以最多子公司在农行银行办理业务对应的客户部门作为主管客户部门

A. 辖区内集团客户授信按照审批权限，按法人客户信贷业务基本规程及信贷业务审批等相关管理办法规定的法人客户授信业务流程办理

B. 对管理行直接管理的跨区域集团客户，采取“整体授信、统一使用”、“整体授信、分配额度”和“整体授信、批量审批”授信管理模式的集团客户，由管理行主管客户部门直接调查（或与各经办行客户部门联合调查）

C. 管理行直接管理的跨区域集团客户原则上不采用“统一授信，集中管控”的授信管理模式

D. 对采取“统一授信，集中管控”授信管理模式的集团客户，由经办行按单一法人客户的授信审批权限和流程核定辖内集团成员授信额度后，将已审批授信方案报管理行主管客户部门，由其汇总确定集团整体授信额度，但汇总的额度同时受管理行授信审批权限的限制

应收账款管理规定包括()。

A.加油站不准自主赊销。

B.确需赊销的客户，按照内控制度要求由主管部门或委派加油站站长对赊购客户进行资信调查，主管部门根据调查的客户资信情况决定是否对其赊销。

C.准予赊销的客户必须按照内控制度的规定由主管部门与其签订具有法律效力的购销协议(合同)，明确约定赊购限度、销售价格、结款时限、结款方式和双方责任。

D.坚持“谁经手、谁负责”的清欠原则，实行逐级问责的清欠制度。有赊销业务的加油站必须与主管公司签订《货款回笼责任书》，同时逐级界定主管公司与加油站的应收账款管理责任，严格落实各级责任人的应收账款清欠责任。

证券公司违反《证券公司监督管理条例》的规定，有下列( )情形之一的，对直接负责的主管人员和其他直接责任人员单处或者并处警告、3万元以上10万元以下的罚款；情节严重的，撤销任职资格或者证券从业资格。

A．与他人合资、合作经营管理分支机构，或者将分支机构承包、租赁或者委托给他人经营管理

B．未按照规定程序了解客户的身份、财产与收入状况、证券投资经验和风险偏好

C．未按照规定指定专人向客户讲解有关业务规则和合同内容，并以书面方式向其揭示投资风险

D．未按照规定指定专门部门处理客户投诉

证券公司违反《证券公司监督管理条例》的规定．有下列（ ）情形之一的，对直接负责的主管人员和其他直接责任人员单处或者并处警告、3万元以上10万元以下的罚款；情节严重的，撤销任职资格或者证券从业资格。 A．与他人合资、合作经营管理分支机构，或者将分支机构承包、租赁或者委托给他人经营管理 B．未按照规定程序了解客户的身份、财产与收入状况、证券投资经验和风险偏好 C．未按照规定指定专人向客户讲解有关业务规则和合同内容，并以书面方式向其揭示投资风险 D．未按照规定指定专门部门处理客户投诉

A．项目

B．单价

C．金额

D．标准

案例：广东SW消防设备有限公司

  广东SW消防设备有限公司(以下简称SW公司)是一家专业生产消防器材的中小型制造企业。公司于1993年成立，在创业之初，公司抓住机遇，迅速发展，9年的时间就从一个十几个人的小作坊发展成为一个拥有员工400人的制造企业，成为消防行业的后起之秀。目前，公司具备产品科研设计、开发研制、开通调试的能力，能根据客户对各种使用方式、场所的要求，进行产品设计、制造、安装、维护的一条龙服务。公司产品现有灭火器、消防箱、水气体灭火系统和电子产品四大类，产品年销售额1.5亿元。经过对SW公司采购工作实践进行分析和总结后，SW公司采购管理工作主要存在以下问题：

  1．业务优先原则混乱

  采购部门有时按照下采购申请单的部门员工职位的高低，有时按照订单交货期的紧急程度，有时又取决于物料申请部门的急催跟踪力度，长期以来没有一个正规、合理的处理原则。

  2．采购效率低

  SW公司采购工作从接到用料单位采购申请单起到物料到货检验入仓库为止。目前，采购部门没有得到充分授权，SW公司现行的采购审批制度规定，所有采购物料无论金额大小，都必须报总经理批准，审批手续烦琐。因而公司采购部门虽然忙忙碌碌，但工作效率并不高。加之公司生产规模急速扩张，采购部门工作已成为公司正常经营活动的严重瓶颈。

  3．内部协调不充分

  SW公司营销部门对客户订单交货期没有经过采购部等相关部门评审。目前，由于客户订单没有评审，采购部门多数时候接到的物料采购申请都是非常紧急的，采购部门为此叫苦不迭，随后可能导致的产品延迟交货将极大损害公司的经济利益和整体形象，同时也严重挫伤了采购部门员工的工作士气。

  4．外部管理不足

  SW公司采购部门对外管理工作主要指对供应商的管理。目前，采购部门还没有一套完整的关于合适供应商寻找、供应商调查、供应商分析、供应商甄选、供应商考核以及供应商奖惩等供应商管理体系。现有供应商整体管理水平不高，供应商履约情况不良等问题频频发生，而且经常发生供应商已承诺准时交货，到需要时间又未能交货的现象。

  5．缺乏持续改进

  伴随SW公司快速发展，采购部门没有根据新的管理要求对相应管理制度和流程不断进行适应性的变革和调整，以和公司发展对采购部门的新工作要求相匹配。直到目前，采购部门也没有较科学的途径对不适应的采购管理制度和流程进行定期修订和完善。部分原因是部门领导管理能力不强，发现问题但不知如何解决，根本原因还是公司主要领导没有对持续改进给予足够重视。

  鉴于以上原因，SW公司决定实施采购管理方案进行评估，要求管理者建立一套符合公司绩效的指标体系。

  结合案例，请回答以下问题：

案例：采购绩效评估案例研究

  1． 公司背景

  广东SW消防设备有限公司(以下简称SW公司)是一家专业生产消防器材的中小型制造企业。公司于1993年成立，在创业之初，它抓住机遇，迅速发展，9年的时间就从一个十几个人的小作坊发展成为一个拥有员工达到400人的制造企业，成为消防行业的后起之秀。目前，公司具备产品科研设计、开发研制、开通调试的能力，能根据客户的各种使用方式、场所要求，进行产品设计、制造、安装、维护的一条龙服务。公司产品现有灭火器、消防箱、水气体灭火系统和电子产品四大类，产品年销售额1.5亿元。经过对SV公司采购工作实践进行分析和总结后，SW公司采购管理工作主要存在以下的问题：

  (1)业务优先原则混乱

  采购部门有时按照采购申请单的部门员工职位的高低。有时按照订单交货期的紧急程度，有时又取决于物料申请部门的急催跟踪力度，长期以来没有一个正规、合理的处理原则。

  (2)采购效率低

  SW公司采购工作从接到用料单位采购申请单起到物料到货检验入仓库为止。目前，采购部门没有得到充分授权，SW公司现行的采购审批制度规定，所有采购物料无论金额大小，都必须报总经理批准，审批手续烦琐。因而公司采购部门虽然忙忙碌碌，但工作效率并不高。加之公司生产规模急速扩张，采购部门工作已成为公司正常经营活动的严重“瓶颈”。

  (3)内部协调不充分

  SW公司营销部门对客户订单交货期没有经过采购部等相关部门评审。目前，由于客户订单没有评审，采购部门多数时候接到的物料采购申请都是非常紧急的，采购部门为此叫苦不迭，随后可能导致的产品延迟交货将极大损害公司的经济利益和整体形象，同时也严重挫伤了采购部门员工的工作士气。

  (4)外部管理不足

  SW公司采购部门对外管理工作主要指对供应商的管理。目前，采购部门还没有一套完整的关于合适供应商寻找、供应商调查、供应商分析、供应商甄选、供应商考核以及供应商奖惩等供应商管理体系。现有供应商整体管理水平不高，供应商履约情况不良等问题频频发生，而且经常还发生供应商已承诺准时交货，到需要时间又未能交货的现象。

  (5)缺乏持续改进

  伴随SW公司快速发展，采购部门没有根据新的管理要求对相应管理制度和流程不断进行适应性的变革和调整，以和公司发展对采购部门的新工作要求相匹配。直到目前，采购部门也没有较科学的途径对不适应的采购管理制度和流程进行定期修订和完善。部分原因是部门领导管理能力不强，发现问题但不知如何解决，根本原因还是公司主要领导没有对持续改进给予足够重视。

  鉴于以上原因，SW公司决定实施CRM系统，对CRM型采购管理方案进行评估，评估将分为评估指标体系的建立和评价方法两部分介绍。

  2． 评估指标体系

  SW公司CRM型采购管理绩效评估指标体系既包括了部分传统指标，同时也增加了一些新的指标和要求，部分内容如表1所示：

  

表1　　　　　　　　　　　　 绩效评估指标 序号 指标 考核目的 1 CRM型采购制度完善率 考核采购部门建立和完善客户关系型采购管理的进度 2 CRM型采购实施率 考核在采购部门对客户服务过程中，是否按照客户关系管理的要求宾施及实施情况 3 关系客户需求的满足率 与核CRM实施后关系客户需求的满足情况 4 沟通状况 考核是否充分沟通，积极沟通是协调工作的基础和保障 5 建立合作关系 考核与供应商合作伙伴建立状况 6 实施持续改进 考核是否根据公司运作实际要求对方案进行持续改进，持续改进可以针对于方案实际运作状况对方案进行动态调整，以不断完善CRM采购管理，同时也满足CRM不断更新、不断提高的管理新要求

  3． 评估方法

  分析了SW公司现有采购工作管理水平，认为公司采购管理制度和流程尚不够完善，采购人员文化素质较低。因而，采购部门开始实施CRM肯定会遇到很多的困难，所以建立的评估体系的特点是重在激励，即鼓励部门员工主动学习利用先进理论，切实提高管理水平。因此对CRM型采购管理绩效分别进行定量和定性评估，以求较全面客观的对方案绩效进行评估。首先将为各定量指标设定权重，然后建立指标和权重的对应数量关系，作为对采购部门定量评估的主要方法；对定性指标评估来说，建议目前主要可以依靠公司高层或相关部门的定期指导、检查和监督，以及主动听取供应商和客户的反馈意见，积极改进的管理方法为主。对方案实施的绩效评估表如表2和表3所示：

  

表2　　　　　　　　　　　　 绩效评估表(1) 指标划分 对策 指标内容 满分值 实际分值 权重 综合分值 合计总分 定量 部门内部 降低采购物料成本 30 0.3 每年的存货周转率 20 0.2 供应商管理 改善供应商的质量绩效 20 0.2 客户管理 降低未处理完的请购单数 30 0.3

表3　　　　　　　　　　　　 绩效评估表(2) 指标划分 对策 指标内容 主要方法 定性 部门内部 降低错误的请购 定期指导、检查和监督 对商品做深入的市场研究调查 研究新物料制造工艺 CRM型采购制度完善率 持续改进实施状况 沟通状况 供应商管理 沟通状况 定期指导、检查和监督 改善供应商的交货绩效 增加质量认证供应商 合作伙伴关系的建立 客户管理 沟通状况 定期指导、检查和监督 降低平均请购作业的时间 CRM型采购实施率 关系客户需求的满足率

  请结合案例回答以下问题：

根据审核计划的安排，审核组长在陪同人员周部长的带领下来到总经理室，询问张总经理质量方针内涵是什么，周部长立即代替做了完整的回答。审核组长对回答表示满意，张总经理希望审核员能够提供一些有价值的服务，审核组长为了满足其要求，立即向张总经理详细介绍了前天刚审核过的一家企业提高产品质量的技术改造方法，张总经理认真做了记录，并表示衷心感谢。 张总经理接着介绍了实施管理评审的情况，上个月召集了公司质量管理相关部门的负责人进行了管理评审，质量管理部周部长汇报了内审及其整改情况，质检科汇拫了产品质量目标完成情况，客户服务部汇报了售后服务用户意见的反馈情况。会议确定了公司总体的整改要求，会议记录得很详细，并将会议记录分发到各个部门。审核组长随即查阅了分发记录，非常完整。审核组长很满意并结束了对管理评审的审核。根据以上案例情景，回答下列问题：

(1)结合案例回答，审核组长明显违背了哪个审核原则?

(2)你认为周部长代替张总经理回答是否可以，为什么?

(3)该审核姐长对管理评审的审核是否适宜?为什么?如果你去审核，你会怎样审?

【说明】

A公司承接了一个为某政府客户开发ERP软件的项目，任命小张担任项目经理。由于该客户与A公司每年有上千万元的项目合作，A公司管理层对该客户非常重视，并一再嘱咐小张要保证项目的客户满意度。为此，小张从各部门抽调了经验丰富的工程师组成了项目团队。

在项目初期，小张制定了变更和配置管理规则：客户需求发生变化时，应首先由工程师对需求变化造成的影响做评估，如果影响不大，工程师可以直接进行修改并更新版本，不需要上报项目经理：当工程师不能判断需求变化对项目的影响时，应上报给项目经理，由项目经理作出评估，并安排相关人员进行修改。

在项目实施过程中，用户针对软件的功能模块提出一些修改需求，工程师针对需求做了评估，发现修改工作量不大，对项目进度没有影响，因此，出于客户满意度的考虑，工程师直接接受了客户的要求，对软件进行修改。在软件测试联调阶段，测试人员发现部分动能模块与原先设计不符，造成很多接口问题。经调查发现，主要原因是客户针对这些功能模块提出过修改要求，项目经理要求查验，没有发现相关变更文件。

【问题1】

请分析该项目实施过程中存在哪些主要问题。

【问题2】

结合案例，请描述项目变更管理的主要工作程序。

【问题3】

请将下面（1）～（6）处的答案填写在答题纸的对应栏内。

根据变更的迫切性，变更可分为（1）和（2），通过不同流程处理。

变更管理过程涉及到的角色主要包括项目经理、（3）、（4）、（5）、（6）。