A.15个
B. 14个
C. 13个
D. 12个
第1题
B、类别编号、特征指针、索引编号、主题词
C、著者或创建者、其他贡献者、出版者、权限
D、日期、资源类型、格式、标识符
第2题
第4题
美国的法尔莫公司最初是俄亥俄州阳土敦市的一家药店,在10年中收购了另外300家药店,从而组建了全国连锁的法尔莫公司。不幸的是,这一切辉煌都是建立在资产造假——存货高估和虚假利润的基础上的,这些舞弊行为最终导致了公司的破产。
法尔莫公司的总裁莫纳斯一直强调实施“强力购买”的策略,即通过提供大比例折扣来销售商品。当时法尔莫公司的财务总监认为因公司以低于成本出售商品而招致了严重的损失,但是莫纳斯认为通过“强力购买”,公司完全可以发展得足够大以使得它能顺利地坚持它的销售方式。最终在莫纳斯的强大压力下,这位财务总监卷入了这起舞弊案件。在随后的数年之中,他和他的几位下属保持了两套账簿,一套用以应付注册会计师的审计,一套反映糟糕的现实。
他们先将所有的损失归入一个所谓的“水桶账户”,然后再将该账户的金额通过虚增存货的方式重新分配到公司的数百家成员药店中。他们仿造购货发票,制造增加存货并减少销售成本的虚假记账凭证,确认购货却不同时确认负债,多计或加倍计算存货的数量。财务部门之所以可以隐瞒存货短缺是因为注册会计师只对300家药店中的4家进行存货监盘,而且他们会提前数月通知法尔莫公司他们将检查哪些药店。管理人员随之将那4家药店堆满实物存货,而把那些虚增的部分分配到其余的296家药店。如果不考虑其会计造假,法尔莫公司实际已濒临破产。
案例要求:根据以上案例分析如何识别存货舞弊?
第5题
第6题
A.拉扎斯菲尔德
B.拉斯韦尔
C.霍夫兰
D.卢因
第8题
本田美国公司在俄亥俄州的生产基地,与供货商保持长期关系并支持其发展。本田总成本的80%都是外部采购——在全球汽车制造商中比例最高。它还把发展临近工厂的供应源作为一项策略,该策略加强了本田和供货商的紧密关系,使供货商发展更有可能成功,并保证了实时配送。本田的大部分产品只保持不到3小时的存货。
1982年,27家美国供货商向本田共出售价值1400万美元的零部件。到1990年,175家美国供货商共向其出售价值22亿美元的零部件。大多数供货商离装配厂不到150英里。1999年,俄亥俄州建立的本田工厂已有超过90%的物品在当地采购,虽然有些物料仍需从日本购进。
本田的成功离不开强大的当地供应库。本田有雄厚的实力发展本土供货商,这样的供货商能严格满足公司的绩效标准。本田的目标是对供货商的采购量至少占供货商总产量的30%,甚至达到100%。公司要与供货商之间创造一种彼此信赖的氛围。有时,它会得到供货商的一小部分产权,这样供货商会把它作为重要客户。
本田对供货商的尊重使它与供货商之间能保持长久的信用关系。满足本田标准的供货商就是其终身的供货商。即使供货商有暂时的绩效问题,本田也依然支持供货商。本田大规模的供货商改善和发展活动的一个主要目标是:创造和保持专一的供应库以满足本田公司的要求。本田提供不同的资源支持和发展使供应库达到一流水平:
采购部门中40个全职工程师共同帮助改进供货商生产率和质量。质量控制部门有120个工程师处理购进零部件和供货商的质量问题。本田在部分领域为供货商提供技术支持,如:塑料技术、焊接、冲压和铝模具。
多数公司不愿做出供货商发展和绩效改进的承诺。不参与供货商管理的公司,不愿提供供货商发展的必要资源。此外,一些供货商不接受本田提出的安全保障要求。例如:本田很少进行价格谈判,相反,公司只提出目标成本并与供货商一起努力实现。本田公司对供货商的成本结构必须有一个细致的了解。与一些独立的美国供货商很难达到详细的成本共享,这也是对于某些产品本田在美国发展自己供应源的原因。
Donnelly公司和本田公司间的关系就是很好的例子。本田1986年就选择Donnelly公司为其美国出产的汽车生产所有的内部反光镜。那时,Donnelly是生产内部反光镜的专家。几年后,由于具有相同的文化和价值观,双方发展了密切的关系。本田请求Donnelly和他们一块儿讨论关于外部反光镜的问题,而Donnelly不大了解这一领域。在本田的帮助下,Donnelly建立了一个新品牌的工厂专门生产本田所需的外部反光镜。Donnelly与本田第一年的业务额为500万美元,到1997年,已增加到6000万美元。这种发展的努力要求两个公司间有承诺,而不单是在采购和销售人员之间。
请结合案例回答以下问题:
第10题
位于俄亥俄州的HD美国公司,强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。HD公司是一家经营汽车生产、制造、销售的跨国公司,总部设在日本。HD公司总成本的大约80%都是用在向供应商的采购上,这在全球范围是最高的。因为它选择离制造厂很近的供应源,所以与供应商能建立更加紧密的合作关系,能更好地保证JIT供货。制造厂库存的平均周转周期不到3小时。
1982年,27个美国供应商为HD美国公司提供价值1400万美元的零部件,几年后,有175个美国的供应商为它提供超过22亿美元的零部件。大多数供应商与它的总装厂距离不超过150英里。在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到90%,只有少数的零部件来自日本。强有力的本地化供应商的支持是HD公司成功的原因之一。HD公司与供应商之间是一种长期相互信赖的合作关系。如果供应商达到HD公司的业绩标准就可以成为它的终身供应商。HD公司也在以下几个方面提供支持帮助,使供应商成为世界一流的供应商:
①2名员工协助供应商改善员工管理;
②40名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量;
③质量控制部门配备120名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题;
④在塑造技术、焊接、铸模等领域为供应商提供技术支持;
⑤成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题;
⑥直接与供应商进行上层沟通,确保供应商的高质量;
⑦定期检查供应商的运作情况,包括财务和商业计划等;
⑧外派高层领导人到供应商所在地工作,以加深HD公司与供应商相互之间的了解及沟通。
HD公司与Donnelly公司的合作关系就是一个很好的例子。HD美国公司从去年开始选择Donnelly为它生产全部的车内玻璃,当时Donnelly的核心能力就是生产车内玻璃,随着合作的加深,相互的关系越来越密切(部分的原因是相同的企业文化和价值观),HD公司建议Donnelly生产车外玻璃(这不是Donnelly的强项)。在HD公司的帮助下,Donnelly建立了一个新厂生产HD的车外玻璃。他们之间的交易额在第一年为500万美元,第二年就达到6000万美元。
在俄亥俄洲生产的汽车是HD公司在美国销量最好、品牌忠诚度最高的汽车。事实上,它在美国生产的汽车已经部分返销日本。HD公司与经销商之间的合作关系无疑是它成功的关键因素之一。
案例分析要求:
结合案例分析供应商的选择原则。
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