A.错误
B.正确
第1题
1.试分析引起鸿运餐厅员工内部矛盾的原因。
2.试分析鸿运餐厅加薪导致所有人不满的原因。
3.请你向鸿运餐厅老板提交一份如何加薪的建议。
第2题
A.免征营业税三年
B.免征城建税三年
C.免征教育费附加三年
D.具体办理免税手续需要县级以上税务部门认定
E.减半征收营业税二年
第3题
麦当劳的员工培训,也同样有一套标准化管理模式,这就是著名的麦当劳培训模式。培训从新员工加入麦当劳的第一天开始。这里的新员工直接走向工作岗位,每名新员工都由一名老员工带着,一对一地训练,直到新员工能在本岗位上独立操作。但这并不代表这位新员工在这个岗位上的工作就合格了,他还要通过由经理负责鉴定的《岗位观察检查表》(SOC),上面有岗位工作操作步骤以及各类注意事项。麦当劳的每名员工都必须通过三个岗位的SOC,而且必须在最初的一个月内通过,以后再慢慢地通过其他的SOC,最终精通所有的业务。尤其重要的是,作为一名麦当劳新员工,从进店伊始,就要边工作边培训,这就是麦当劳培训新员工的方式,它不像培训班那样浪费资源,但效果却要好许多。边学边用比学后再用的学习速度要快上许多,在工作、培训一体化中将企业文化逐渐沉淀到麦当劳每一位员工的日常行为中。
麦当劳的培训体系科学完备。对普通员工来说,晋升对每个人是公平合理的。适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术,从而更快地得到晋升。在麦当劳,面试合格的人首先要做4-6个月的见习经理。在此期间,他们以普通员工的身份投入到餐厅的各个基层工作岗位,同时,他们将参加培训中心开设的基本营运课程,课程着重于基本应用,使得见习经理学会最佳的楼面管理。经过考核的见习经理可以升迁为第二副理,他们将负责餐厅的日常营运。在此期间,他们将参加基本管理课程和中间管理课程,经过这些培训后第二副理就已经能独立承担餐厅的部分管理工作。表现优异的第二副理在进行完IOC课程培训之后,将接受培训部和营运部的考核,考核通过后,将被升迁为第一副理,成为餐厅经理的左膀右臂。
以后他们的培训,全部由在美国和香港的汉堡大学完成。两个地方的汉堡大学都配备有先进的教学设备及资深的具有麦当劳管理知识的教授。美国的芝加哥汉堡大学是对麦当劳餐厅经理和重要职员进行培训的基地,是一所名副其实的大学,也是国际培训中心,他们接待来自全世界的企业和餐厅经理。
根据以上案例,回答71~75题。
71、案例中,麦当劳的新员工入店伊始就在边工作边学习,将培训渗透到日常的点滴工作中。这种学习方式属于()。
A、脱产培训
B、在职学习
C、远程学习
D、集体培训
72、麦当劳比其它公司更加重视对员工的培训,这说明麦当劳公司的领导很重视领导者任务中的()。
A、建设团队
B、发展个人
C、完成任务
D、提高效率
73、关于训练和培训,下面说法错误的是()。
A、训练属于发展活动,培训属于学习活动
B、训练针对技能、思考能力、解决问题的方法
C、培训的步骤包括准备、解释、示范、再示范或解释学习者操作和学习者总结
D、训练比培训更有作用,企业应该多训练少培训
74、在职学习是一个很重要的发展个人能力的方法,它的优点包括()。
A、所学知识和实际联系紧密
B、减少对工作连续性的干扰
C、可以在学习过程中检查进展,以了解学习是否有效
D、其他都是
75、如果你是麦当劳某个团队的负责人,在支持团队学习时,下面做法你觉得不合适的是()。
A、合理的安排培训课程时间
B、制定发展计划
C、培训是员工个人的事,无需过问
D、要求员工在培训前事先进行准备
第4题
装修一新的鸿运餐厅再次开业后,陈胜却发现来自员工内部的矛盾已经日益凸现。矛盾的起源是厨房帮与服务员之间的对抗。尉房帮工认为服务挣的比她们所应得的多。因为厨房那么辛苦,每个月只能拿800元的定额工资。在燥热又不通风的工作间,每晚听着服务员谈论着他们的小费中赚了多少钱,这一切激怒了厨房帮工,她们认为这非常的不公平。但服务员却认为人人都会切菜洗杯子,他们觉得在个人素质和职业化程度上要比厨房帮工优秀得多。
陈胜亲眼目睹了几次明争暗斗以后,经过认真考虑,决定通过加薪来解决这个问题。具体策略是:厨房帮工加薪200元,服务员加薪100元。于是弥漫在餐厅中的紧张气氛暂时消失了。但是,不久陈胜发现问题不像他一开始想象得那么简单。第一,厨房帮工的积极性并没有改观;第二,服务员因老板只给他们加了100元而心存不满,甚至有一两个还打听到别的餐厅月薪800元而透露出跳槽的念头;第三,厨师们也为没给他们加薪也有不满情绪;第四,这是让陈胜最纳闷的:花钱给人加薪,却落了个里外不是人!于是他不断反思,为什么加薪导致所有人都不满?问题究竟在哪儿?
问题:(1)导致所有人都不满的原因是什么?
(2)如果你是鸿运餐厅老板,你会怎么做?
第5题
A. 传统职业途径
B. 双重职业途径
C. 网状职业途径
D. 横向职业途径
第6题
第7题
餐厅是K(中国)公司的基本业务单位,因此针对餐厅管理人员的“教育培训系统”是该公司人力资源培训战略的重要环节,这套系统被某些业内人士称为“制造核心竞争力的永动车”。1996年,公司专门建立了对餐厅管理人员进行训练的专业基地——教育发展中心,每年为来自全国各地2000多名该公司餐厅管理人员提供上千次的培训课程。使他们从一个丝毫不了解餐饮行业,不了解餐厅管理的外行人,发展到餐厅经理中的精英,在这个过程中,企业提供的不同培训课程以及度身订制的长远规划功不可没。[2010年5月二级真题]
请您结合本案例,回答以下问题:
(1)K(中国)公司的员工培训开发系统具有哪些特点?
(2)K(中国)公司的员工培训制度对我们有哪些启示?
第8题
第9题
第10题
我就职的第一家公司是一家美资公司。员工餐厅位于办公楼的三楼。某天晚上我加班到近十点钟,离开时发现整个办公楼里只剩下我,但走廊的灯全都亮着,多浪费呀,我心里想着,不仅关了一楼走廊的灯,还爬上二楼三楼,把灯全关了。
第二天早会上,外籍经理说:“昨天是哪位员工最后一个离开的办公楼?感谢他为公司节约考虑熄灭了所有的灯。但是,从安全的角度,我们要让所有走廊通宵明亮,因为夜班员工可能要到三楼进餐,黑暗的楼道容易摔跤。我们付出的是有限的电费,但避免了潜在的伤害。”
我就职的第二家公司是一家英资公司。负责安全的经理给新员工的安全培训中说:“一旦发生火灾,公司不需要你们去救火或者去抢救公司财产。员工是公司最宝贵的财产,人的生命最宝贵。你们要做的是保证自身的安全,迅速撤离,在确保自身没有危险的情况下,拨打119火警电话,请专业人员来灭火。”
到底什么是最重要的?
我不禁联想到20世纪80年代讨论的大学生张华为救落入粪池的老大爷而牺牲,以及前些天报道的中学生为抢救落水同学, 自己再也没有上来的事情。
我想说,我们应该从小就教育下一代,好好爱惜生命,不要教育,或诱导他们不管自身条件,不计客观效果,盲目舍己救人。对生命的珍视和爱护程度体现着这个国家的文明程度。让他们在救人时,能够客观权衡。西方国家从来没有过这样舍己救人舍生抢救国家财产的教育和舆论导向,他们受到的都是生命至上的人本主义教育。但我在国外绝少看到危难或交通事故时有人袖手旁观,遇到紧急情况总有很多自发自觉的救助者,从他们身上我看到的是人性的光辉。但从我们这些懵懵懂懂跳下河去再也没有上来的孩子身上,我感觉到的只是痛惜和痛心。
真正做到以人为本,我们还有很长的路要走,这是我们这一代人,甚至几代人的责任。
(一冰《经历“以人为本”》)
作者受到外籍经理批评的原因是:
A.最后一个离开办公室。
B.不该加班到晚上十点。
C.不该把楼道的灯关掉。
D.夜班员工无法去餐厅。
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