凯美公司是一家大型机械公司，其产品生产规模逐年扩大，产品的市场占有率逐年提高，公司盈利增长

原告某法国公司认为被告某机械制造公司擅自将其“凯驰HD6/15C、型冷水高压清洗产品设计图”的美术作品从平面作品复制成立体产品并销售牟利，从而侵犯其对上述产品设计图享有的著作权。你认为

A、杜某虽然透支了信用卡，但最终归还了欠款，属于犯罪中止

B、杜某与银行之间只是存在债权债务关系，不构成信用卡诈骗罪

C、杜某这种恶意透支信用卡，行为恶劣，就算已还清欠款，也不能考虑适用缓刑

D、杜某以非法占有为目的，恶意透支数额较大，其行为已构成信用卡诈骗罪

美国凯特比勒公司是一家生产经营拖拉机的公司。它的定价方法不是成本定价，而是根据消费者的理解价值来定价。如市场上销售的拖拉机价格大都在2万美元左右，而该公司却卖2.4万美元，虽高出4000美元，但十分畅销。当顾客上门询问该公司产品为何贵4000美元时，该公司经销人员给购买者算了如下一笔账：

(1)与竞争者同一型号机器价格相同，应定价20000美元

(2)因本产品更耐用，加价3000美元

(3)因本产品可靠性好，加价2000美元

(4)因服务更佳，加价2000美元

(5)因保修期更长，加价1000美元

总价格为28000美元，减去折扣4000美元，本产品最终价格为24000美元。美国凯特比勒公司的定价方法称为（ ）。

凯洛格公司是一家总部设在密西根市的食品生产企业，年销售额上10亿美元。它生产各种各样的谷类食品和其他食品，包括烤薄饼、鸡蛋饼、汤等。它也在其主要制造厂所在国参与上游行业，如面粉厂等。

该公司的国际业务部主营美国和加拿大以外的业务，这些业务占总额的1/4以上。它在欧洲和拉丁美洲的5个国家拥有19家制造厂。该公司在世界各大主要市场上通过它自己的销售网络进行营销，而在发达国家则通过经纪人和经销商来经营。它的广告和促销主要是让消费者认识到其产品的营养价值，广告和包装都强调健康及营养的主题。

问：(1)凯洛格公司的产品应该采用标准化生产吗?(2)凯洛格公司的商标和牌名应该改变吗?(3)凯洛格公司是否要对产品的包装和标签做出调整?

许多美国大型零售公司累计在全美各地设立了近百个规模不等的返品中心。其中沃尔玛公司就设立了10家，凯玛特公司拥有4家，Universal公司拥有2家，其他如宜家、Target公司等较大的连锁零售商也都有自己的返品中心。此外，一些规模较小的连锁商业公司则采取几家合伙的形式，设立返品处理中心。目前，美国通过返品中心处理的返品已占返品总数的6成以上，集约化处理已成为逆向物流管理的主导方式。返品中心的主要功能有哪些?

沃尔·马特(Wall-Mart)是近20年来美国发展最快的零售商。20世纪70年代公司年销售额只有4000万美元。1995年沃尔·马特年销售额已达936亿美元，列美国最大企业排名第四位。至今，公司已拥有2133家沃尔·马特商店、469家山姆会员商店和248家沃尔·马特购物广场，遍布美国、墨西哥、加拿大、巴西、阿根廷、南非、印尼、中国等地。沃尔·马特从小小的零售商店迅速成长为大型零售集团，其成功之道在于理念和手段。所谓理念是指该公司创始人沃尔顿先生倡导的尽量降低经营成本，实行低价销售。沃尔·马特提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨和“天天平价，始终如一”的口号。1984年以来，沃尔·马特的经营成本已从占销售额的19.1%减少到1995年11月前的15.8%，而美国其他较大零售商的经营成本(同期)，凯·马特是20%，西尔斯是30%，世界上大多数零售商的经营成本则在40%以上。沃尔·马特之所以能维持这一较低的经营成本，得之于其拥有先进的技术手段，那就是电脑联机销售网络。沃尔·马特拥有世界上最大的私有卫星系统，并利用这个系统与3800家供货商实现计算机联网。总部的电脑与16个发货中心及1000多家商店连接，做到即时销售，大大压缩产品的时间成本，减少存货风险，加速资金周转。

  问题：

阿尔图劳?贝内得蒂?米凯兰杰利是一位美国钢琴演奏家。()

20世纪80年代初，当世界上还只有美国、日本、德国3个国家能生产彩色胶卷时，乐凯公司打破了外国人“中国10年之内研制不出彩色胶卷”的断言，仅用3年时间就研制出我国第一代彩色乐凯Ⅱ型胶卷，从此开始了挑战外国品牌的艰难历程。20世纪90年代初期，乐凯彩色胶卷曾占有国内彩色胶卷1/3的市场份额。然而，自1995年下半年以来，乐凯彩色胶卷面临着前所未有的“红、黄、绿”大战(红色是中国的“乐凯”，黄色是美国的“柯达”，绿色是日本的“富士”)。由于中国市场的巨大潜力，国外大公司将发展战略的重心转向中国，投入巨资在各种媒介上掀起声势浩大的宣传攻势，大建专卖店、连锁店，以大大低于本土的零售价(柯达在美国的零售价约5美元左右)倾销给中国消费者。柯达公司计划从1997年起在5年内投入中国市场15亿美元而不图回报，据说目标是拖垮“乐凯”，并最终打败富士。此外，走私给“乐凯”造成了更严重的冲击和威胁。在激烈的竞争中，“公元”、“福达”等国产彩色胶卷相继落马，头戴王冠的“乐凯”成为民族感光工业的最后一面旗帜，但是市场份额已从占有三分天下退居第三位，保住了不到20%的市场份额。世界胶卷行业的头号霸主柯达公司乘虚而人，向乐凯公司提出控股合资，意在消灭“乐凯”这一品牌，并把乐凯变为柯达的一个加工厂，乐凯的答复是：“不!”乐凯公司表示，尽管实力悬殊，但决不退出竞争。

  乐凯是国务院首批批准组建的57家大型企业集团之一。原化工部“三巨头”——第一胶片厂(保定)、第二胶片厂(南阳)与感光技术材料开发中心(沈阳)于1992年6月正式合并，组成乐凯胶片公司。12月又与南京528厂达成协议，合资生产彩色扩印机，配套成龙，全面出击。

  乐凯集团建立了一支高素质的科技队伍，科技领先，以新取胜。仅用3年时间就将彩色胶卷更新换代3次，走完了国外彩卷近50年的发展历程。连续推出多种型号的彩色胶卷和彩色相纸，技术性能可以和国外同类产品媲美，受到摄影家和消费者的喜爱。

  以廉取胜是乐凯的一张王牌，利用价格低于进口彩卷30%左右的绝对优势吸引了大量消费者。目前销售量最大的感光度为100的进口彩色胶卷在我国市场的价格之所以低于国际市场和本土价格，就是因为有“乐凯”的存在。

  目前美国人年均消费彩卷2.8个，我国不到0.05个，仅占美国人的1/56。中国彩卷市场的潜力在工薪阶层和农村，乐凯凭借低价优势向工薪阶层和农村发展，在每个县建立彩扩点，培养摄影专业户。在国际市场上，采取你打进来，我打出去的战略，将彩卷销到“柯达”和“富士”的后院，出口美国、日本和德国，又进军独联体。采取渗透、拓展、突出重点的战略，建立国外市场的区域优势。1995年，乐凯有25%的彩色胶卷和22%的相纸销往40多个国家和地区，成为世界6强之一，拿到了与国外名牌同场竞技的入场券。

  乐凯在资金拮据的情况下增加了宣传费用，在中央电视台和有关报刊杂志大做广告，并开展摄影大赛等多种促销活动，乐凯还在有关城市建立彩扩点，引进全新彩扩设备，让顾客拿到称心如意的彩照。

  思考：

乐凯胶卷是美国生产的。()

教学具有教育性，这是下列哪一位教育家率先提出的观点? （ ）

A. 夸美纽斯

B. 赫尔巴特

C. 杜威

D. 凯洛夫

按照美国学者基恩·凯洛斯的看法，人们对市场营销的各种定义，大致分类包括______。

  A．企业的生产活动  B．为消费者服务的理论

  C．对社会现象的一种认识  D．生产者和消费者之间的交换过程

  E．通过销售渠道把生产企业同市场联系起来的过程