关于供应链管理，下列说法正确的有（）。

A.产品制造企业

B.大型零售企业

C.物流企业

D.供应商

E.代理商

A.开始指导企业进行初步的实践

B.供应链管理的理念形成基本的雏形

C.电子商务的广泛应用

D.时间大致是从20世纪80年代初到20世纪90年代初

A.产品技术保证

B.客户服务

C.设计工程

D.产品工程

A.客户需求管理流程

B.生产计划流程

C.客户订单完成管理流程

D.客户运输配送计划流程

E.客户服务管理流程

A．错误

B．正确

A．错误

B．正确

A．错误

B．正确

A．错误

B．正确

夏普公司是一家总部位于日本大阪年销售收入887亿美元的全球化电子消费品公司，公司共有66000名员工服务于分布在全球30个国家的生产工厂、销售公司、技术研发机构和信贷公司。夏普公司作为推出电子计算器和液晶显示器等电子产品的创始者，始终勇于开创新领域，运用领先世界的液晶、光学、半导体等技术，在家电、移动通信、办公自动化等领域实现丰富多彩的"新信息社会"。但是，面对着竞争日益复杂的电子消费品市场，夏普公司越来越感觉到电子消费品市场的快速变化，特别是电子消费品的生命周期越来越短，电子消费品的市场普及率越来越接近饱和状态，企业的经营风险加大，与此同时，客户对电子消费品个性化的需求越来越高。因此，如何在竞争激烈和快速变化的市场中寻求一套实时的决策系统就显得尤为重要。特别是通过提高对商品的预测准确率来降低企业的库存，减少交货期的延误，从而保住大量的有价值的客户。为了解决以上一系列的问题，适应新经济环境下的市场需求，夏普请专业的物流咨询公司对其整个供应链进行了全面诊断，咨询公司对其提出了对包括订单管理、生产制造、仓库管理、运输和开票等全流程在内的整体无缝链接，并结合信息系统的实施，使夏普公司建立起供应和需求一体化的结构，尤其是通过对系统数据的分析，定时的连接和灵活的处理，使决策者能够比过去更加方便和有效地协调人员、设备资源和流程配置，以更加准确地满足市场的需求。夏普公司通过对供应链的一体化管理，不仅降低了库存的水平，加快了库存的周转率，降低了物料管理的成本，而且大大的提升了供应链上的价值。供应链管理另外一个目标是提高客户的满意度。通过对供应链的整合，使得夏普公司对客户的交货承诺性得到很大程度的提高，货物的交付比过去更加及时和准确。同时，供应链计划体系可以充分考虑各方面因素，如运输成本、订单执行等，从而制定出资源平衡和优化的需求预测。请回答下列问题：

（1）夏普公司在新的环境下面临什么问题？

（2）新的供应链管理涉及了夏普公司的哪些领域？

（3）结合夏普公司的供应链管理发展情况说明供应链管理的主要内容有哪些？

北京现代采用的是国内少见的"三驾马车"式供应链模式-以"集群化发展"、"单一供应商"和"信息高度共享"为支撑的供应链。北京现代开工建设的同时，就有20多家配套商在围绕在周围建厂。整车企业和零部件企业一起走集群化发展道路，至少有三方面的好处：首先是零部件的运输距离近，在生产效率和运输成本上都有好处；其次对配套企业的管理、从事技术标准沟通比较容易；再次是技术协作和人力资源的组织比较容易。同时，配套商还能够和整车制造商一起共同实行生产"零库存"，很方便地实施"检查"，并相互学习管理经验。北京现代坚持单一供货商原则（每种车型的每种零部件都只选择一家供货商）。轿车生产是规模经济，只有一家供货商可以保证零部件的生产规模，有利于企业与配套商建立长期合作关系，鼓励配套企业在产品研发、质量提高和成本降低上持续投资。北京现代在选择配套商时有严格的标准，但一旦确定为配套商后，就形成了战略合作关系，轻易不会发生变化。北京现代对配套商进行检查和评价，是为了帮助和督促配套商保证质量和降低成本，不是为了取消某些经销商配套资格。上述措施与"信息高度共享"结合，就创造了整车企业"及时性"和"零库存"优势：整车企业的生产信息通过电脑网络和配套厂家实行共享。配套厂家可以通过信息系统掌握北京现代装配现场的节拍，并依据这个节拍来安排零部件的生产和供应。北京现代建立"五星评价"体系促进配套商体系的效率系统性地提高。这个评价体系很细很全：生产是否按照标准化管理；完成品的试验是否完成，有没有测量和检查器具、仪器，对这些设备有没有定期检查维修；工作现场的清洁度，消防设备是否符合标准，是否具备承装零部件的容器；生产污水的排放和处理；对下级配套企业的管理是否标准化。同时，每个大的方面还进行细分，并分别按照与产品品质的管理关联度决定权重，形成对供应商的评价依据。评价结果出来之后，北京现代会把结果反馈给供应商，用文字或图像等载体指出问题所在，这有助于各配套企业认识并解决存在的问题，有利于产品品质系统性提高。北京现代认为，这套评价体系的核心意义在于：被评价的供应商能够有针对性地发现问题并不断改善。公司定期派人到配套企业进行工序检查，从第三方的角度提出配套企业因各种习惯而认识不到的问题。同时，评价的结果也为北京现代新车型选择配套提供了依据。结果是"双赢"的。"五星评价"体系促使每个配套企业都不断发展，它们还在接受评审的过程中学到了很多先进的管理理念、实用的管理工具和解决问题的技巧。"零缺陷"目标唤起"合理化运动"从2004年9月开始，北京现代针对所有供应商发动了"合理化运动"。这项运动要求配套厂发动全员力量进行持续改进，以使生产的各个环节更加合理。为北京现代生产提供发动机零部件的河北飞达汽车零部件有限公司副总经理王更波，解释了如何进行合理化运动："北京现代要求我们把从材料进厂到生产再到产品出库的整个过程都做成录像材料，然后在工厂内部开会，运用‘头脑风暴’法，各个部门的员工在一起讨论，看看哪个阶段、哪些环节的工作存在不合理现象，共同商讨改进措施，确定下一步的执行对策。这个运动要求公司领导牵头，涉及的各个部门都要参与。合理化运动对供应商的企业管理水平提高有很大帮助。我们发现了以前没有发现的管理上的问题，也看到了持续改进的效果。"江森公司持续改进协调人吴晾说："北京现代每年都要求配套的零部件企业降低成本。如果零部件企业不能做到持续改进的话，就不能在保证质量的前提下实现目标，对整车厂和供应商双方都没有好处。"请回答下列问题：

（1）分析北京现代创新型的供应链管理模式。

（2）北京现代是如何加强对供应商的管理的，这种方法给双方带来了哪些好处？