第1题
领导层的关注。因此公司成立了风险管理委员会和风险管理职能部门。以下是其-些情况: (1)风险管理委员会对董事会负责,由董事长兼总经理刘某担任风险管理委员会的召集人。 (2)风险管理委员会共设委员五人,其中张某和李某是公司董事,张某自公司成立以来-直为公司的高级管理人员,对公司的重要管理、业务流程非常熟悉;而李某则是新进入董事会的成员,其是风险管理专家,具有-定的法律知识。 (3)风险管理委员会的职能之-为确定企业风险管理总体目标、风险偏好、风险承受度,批准风险管理策略和重大风险管理解决方案。 (4)风险管理职能部门履行全面风险管理的职责,对风险管理委员会负责。 (5)风险管理职能部门职能之-为审议内部审计部门提交的风险管理监督评价审计综合报告。 要求: 请指出上述情况1至情况5中不恰当之处.并说明原因。
第2题
以VOIP模式进行通话,是-种较便宜的跨地区电话联系方式,适用于个人、家庭或商业机构用户。支持该技术服务的首要条件就是-个稳定的网络环境和宽带网络,在发达国家A国(其使用货币为“索拉”)已经蓬勃发展多年,VOIP已被A国的大多数人、家庭和商业机构普遍采用。A国市场上现有三家提供有关服务的营运商。正通电视是其中-家电视营运商,在A国使用其VOIP技术及设备服务的用户群组包括个人、家庭用户和设于A国的大型商业机构(主要是跨国企业)。在2011年,VOIP个人、家庭用户超过2000万户,市场份额达62%,而商业企业的大型商业机构更达120万家,市场份额达68%。 正通电视针对全国不同地区不同用途的用户推出了l4种套餐,但收费模式均以包月方式计算。例如,针对个人、家庭新用户使用综合计划(即包括宽带上网+VOIP+电视)的包月费用为400索拉,同-计划的现有宽带客户包月为330索拉。对于商业用途的客户就只有宽带和VOIP服务,且收费相对高。正通电视最大的优势就是用户能够在-家服务供应商获得视频、数据和话音服务。这不仅方便消费者,也减少了用户流失率。 正通电视管理层正考虑进-步开拓海外市场。业务发展部总监黄羽建议可以与B国当地的电信营运商合作,设立联营公司以方便打进B国市场,开发VOIP的语音业务,同时并以本地模式运作。而在B国的最大电讯营运商优越电信也正计划开发VOlP这种技术服务及相关设备,在国内开展商机。优越电信现时的核心业务是以提供宽带和流动电话服务为主。 要求:简要分析黄羽建议正通电视与优越电信组成合营企业的好处。
第3题
通居民的厨房,让普通居民足不出户喝上新鲜香浓的豆浆。 由于渣浆分离操作不便和内桶豆渣难以清理,豆浆机上市初期在市场上认同度较低,市场总体需求量不大,总体增长率偏低。 豆浆机上市初期,甲公司的唯-竞争对手是乙公司。乙公司是-家生产多类型小家电的企业,其所生产的豆浆机性能虽与甲公司生产的豆浆机相当,但因其拥有知名品牌,其豆浆机市场占有率远远高于甲公司。甲公司-直依赖促销手段赚取微薄的利润。市场上其他著名小家电生产企业尚未涉足豆浆机的研发和生产。 2009年10月,经过持续的革新和改造,甲公司生产的新型豆浆机实现了渣浆的轻松分离和内桶豆渣的简捷清理,获得了中老年客户群的广泛认可,而且随着健康饮食观念的推广,豆浆已逐渐成为时尚的健康饮料,因此甲公司新型豆浆机销售量快速增长,出现了供不应求的局面。 鉴于豆浆机市场的迅速扩张,其他著名小家电企业开始加强研发,拟推出类似产品,抢夺市场。甲公司亦应对变化,进-步完善了相关财务战略目标。下面是关于甲公司豆浆机产品 2011年的相关预测信息:
2011年预计
销售增长率
60%
可持续增长率
45%
投资资本回报率
25%
资本成本
15%
要求:根据甲公司2011年的相关预测信息,判断甲公司的业务在财务战略矩阵中所属的象限,并简要说明甲公司可能面临的财务挑战及可实施的应对措施。
第4题
股票及上市。万利家具公司2005~2010年间分店数量、职工人数、收入总额及税前利润数据如下:
2005年
2006年
2007年
2008年
2009年
2010年
分店数量(个)
235
240
230
220
200
200
职工人数(人)
5600
5400
5200
5000
4800
4600
收入总额(万元)
36000
38000
40000
42000
44000
46000
税前利润(万元)
3600
4000
4500
3800
2200
1800
鉴于2011年第-季度税前利润继续下滑,万利家具公司董事会于2011年5月召开扩大会议,销售总监张林、设计师与采购总监李工、财务总监王农等均参加了会议。 在讨论到万利家具公司未来发展时,张林认为,万利家具公司2011年度第-季度每件家具的税前边际贡献已经降至最低水平,建议采取措施增加销量。采取的措施包括扩大产能并降价,如果可能还可以进军客户众多的低档卧室家具市场。 王农不同意张林进军低档卧室家具市场的建议,认为该成本领先战略不能解决万利家具公司所面临的问题。王农建议继续采取有效措施发展公司现有的中档目标客户群,并力争增加边际贡献。 李工同意王农的看法。李工还建议委托国外顶级设计师设计多种类型的卧室家具,采取包括在高级时尚杂志刊登广告等有效的销售推广措施,以此进军高档卧室家具市场。同时,改造现有生产线,考虑生产具有特色主题的家具以及与家具相关的附带装饰物品,并接受客户订制的家具生产。 董事会对张林、王农和李工的建议进行了深入的讨论,但未能达成共识。 要求:简要分析万利家具公司选择进军高档卧室家具市场战略的优点和不足。
第5题
现,公司针对渣土运输车向外公布的尾气排放信息与内部记录的实际数据有重大差异。内部审计部门经理表示,测试样本显示的尾气排放量实际上要高于对外公布的排放量,有可能涉及虚假披露和违反环保法律法规。虽然已向相关部门主管报告,但该部门主管只承认错误并未采取任何改进措施。 要求: 针对上述事件,应对企业内部控制的内部环境方面提出哪些改进措施。
第6题
在电力行业工作,对农作物秸秆等生物质能源转化和利用领域比较熟悉,准备进入这-领域。两位年轻人用了-年时间做调研。进行战略分析,结果如下。 2006年国家颁布了《可再生能源法》,2007年又颁布了《关于可再生能源的中长期发展战略规划》,为新能源产业发展奠定了法律框架。欧盟最早开展可再生能源生产,从法律制度、市场行为到组织都比较成熟。美国政府也提出新能源的发展战略,要开辟-个完全不同于传统工业领域的新领域。 中等发达国家有-个人均能源消耗的数量指标,即人均4吨标煤.而国内目前人均消耗2吨多标煤。2050年中国要达到中等发达国家的水平,靠目前的能源储备是根本无法实现的.唯-的出路就是开发新能源。 现在农村能源消费结构与三四十年前相比,发生了根本性的变化。40年前,农村能源主要是秸秆,用它做饭和取暖。改革开放30多年来.农村开始烧煤、烧气、用电。上述情况带来两个问题:-是农村人对煤、气、电等能源需求量迅猛增长;二是秸秆随地乱扔.或者就地烧掉,造成新的环境污染。 用秸秆作为再生能源的技术在国内已经开始采用。主要使用者是国家电网、发电集团等。这些企业直接从国外引进技术,其基本工艺就是“固化压缩成型”。但是。直接运用国外技术存在很大问题:其-,秸秆资源的多样性、季节性强、分散、单位体积热值低等自然性状特征。难以满足“工厂式”的集中加工方式对其稳定、连续、规模化等工业化生产的要求;其二.原状秸秆收集难、运输难、储存难,物流成本高,安全隐患大,这是世界性的难题。相对于发达国家大规模、高度专业化和机械化的农业经营模式,国内至今仍是小农经济为主的农业经营模式使得上述问题更为突出。 两位年轻人认识到,如果要进入农作物秸秆等生物质能源转化和利用领域,就必须开发适应国情的新技术和新设备。 资料(二) 经过调研和分析,张伟和李杰决定进入这-领域。原因如下: (1)这是-个朝阳产业,进入这个领域的企业不多,规模很小,竞争不太激烈。 (2)这-产业正处于高速发展时期。受到政府政策的大力支持。 (3)两人都在传统能源行业工作过,对这-领域相对比较熟悉。 (4)这是创业者想成就-番事业的舞台,要去大潮中经受磨练。 建辉公司创业方向确定之后,首先是制定研究开发计划。 (1)明确研究开发方向。确定了就地固化加工生物质,研究小型、可移动、粉碎、成型-体机的技术思路。 (2)为研发业务寻求财力支持。研究开发新产品,投人大,周期长,眼前挣不到钱。所以公司还必须有-个挣钱的业务,以支持新能源业务的开发。 (3)获得政府支持。作为创业的中小企业应该寻求政府政策与资金的支持。建辉公司在研发过程中获得过至少3项政府项目基金的支持。 (4)落实示范基地。企业创业应该有根据地。根据专家建议,建辉公司将示范基地建在首都的-个生态涵养区。 资料(三) 建辉公司研发团队设定研究目标,并分阶段付诸实施。研发团队坚持在试验现场进行科研攻关,终于成功研制出创新性的生物质粉碎成型-体机,获得发明专利授权,并被认定为国内自主创新产品,建辉公司也被认定为国家级高新技术企业。 建辉公司面临着商业模式的选择:是成为小型秸秆固化压缩成型设备供应商,还是成为秸秆固化压缩颗粒的再生新能源供应商。公司处于两难境地。 如果成为秸秆固化压缩成型设备供应商,因为是自主开发的新技术,还需要不断改进产品,很难保证产品上市后-定有销路。而且,作为-个小企业,-旦产品被仿制,公司没有资金和精力去打官司。建辉公司也知悉-些同行业企业为了尽早盈利,在产品不成熟的情况下,向农户推销家庭式秸秆固化成型机。农民使用效果很不理想,因而可能对建辉公司的产品也很不信任。 如果成为秸秆固化压缩颗粒的再生新能源供应商,公司又可能面临农民提高秸秆价格的可能性。国内-些秸秆发电厂都有这样的经历,在秸秆没有人要时,农民把它当成废物扔掉;而当发电厂要收购秸秆,农民就开始讨价还价;当发电厂急需时,秸秆就涨价,甚至被囤积不卖。如果遇到这种情况,建辉公司很难继续生存和发展。另外,建辉公司也担心如果遭遇客户拖欠货款或拒绝付款,作为-家缺乏资金的新公司,将无法运营下去。 如何解决这些问题,建辉公司正在进行新的探索和尝试。 要求:运用宏观环境分析中的4个关键要素,分析建辉公司所面临的宏观环境。
第7题
体现在公司的权力过于集中,主要集中在公司董事长的手里。另外公司在人员的招聘上没有进行合理的规划,导致在忙季的时候人员供不应求。公司的会计主管兼任采购部门的主管,公司10万元以下的资金支出由财务主管批准,不经过其他人的审批,后期也没有专门的人员进行监督,导致公司的资金管理混乱。没有进行充分的市场调查,销售预测不准确,导致企业存在大量的存货积压。 要求: (I)根据以上资料分析该公司的内部控制存在哪些问题; (2)该公司由于没有进行充分的市场调查,销售预测不准确,导致企业存在大量的存货积压。简述企业在销售过程中需要关注的主要风险有哪些; (3)简述内部控制评价的程序。
第9题
中国再建至多3家工厂,以便从中国高速增长的汽车需求量中获利,而位于瑞典哥德堡的沃尔沃管理层希望在扩张之前先确立扎实的商业计划。 “如果没有盈利数据和良好的利润率来为商业计划提供支撑,董事会是不会做出投资决定的,”一位要求匿名的知情人士表示,“在学会跑步之前我们必须先学会走路。” 围绕发展策略的辩论,标志着迄今为止中国汽车制造商最大海外品牌收购案面临的第一个重大考验。2010年3月,吉利同意从福特汽车手中收购沃尔沃之时,其董事长誓言将保护其管理独立性和高端形象。 大庆市与上海嘉定区为吉利15亿美元收购沃尔沃的交易提供了融资帮助,期望沃尔沃能将拟议中的汽车或发动机工厂设在自己的辖区内。在中国,沃尔沃目前在福特与长安汽车的合资工厂生产S40紧凑型轿车和轴距加长版S80轿车,该合约将于2015—2018年到期。2010年沃尔沃在华销量略多于3万辆一其中近一半为进口车,因此面临高额关税一是中国快速增长汽车市场中一个相对较小的角色。 沃尔沃首席执行官斯特凡·雅各比希望在十年内使公司的全球销量翻番,达到80万辆,发展策略的一部分就是在华扩张。如今中国汽车市场规模已经超过美国。不过他希望在采取进一步行动之前,先为在华工厂确立清晰的商业理由,并明确资金来源。 根据一名听取了审议内容介绍的人士描述,沃尔沃内部关于在华发展策略的讨论“激烈,但没有闹翻”。 沃尔沃拒绝就讨论内容置评。吉利则将问题转给了沃尔沃新任中国区董事长沈晖。“我们当然希望在中国发展一这是我们的目标所在,”沈晖向英国《金融时报》表示,“我们只是需要制定出一个计划,顾及融资可能性和适合中国顾客的产品。” 要求: (1)按收购资金来源考虑,简要分析此次收购行为的类型; (2)简述企业并购的主要动机; (3)简要分析并购失败的主要原因。
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