双汇模式 1998年，双汇集团（简称双汇)已经成为中国最大的肉类产品生产基地，企业发展如日中天，

双汇模式 1998年，双汇集团(简称双汇)已经成为中国最大的肉类产品生产基地，企业发展如日中天，但恰恰就在这时，双汇遇到了意外的瓶颈。当时，双汇连锁店业务加速发展，在全围已经开设到80多家，再加上超市、分销商、分公司，销售势头很旺。但这些销售部门与总部的信息传递手段落后，建立在电子邮件基础上的信息渠道无法支持总部及时汇总各地的需求信息，进行数据库更新，从而不能对产品做到单品管理。那时候，双汇并没有一套有效的物流配送系统，门店的购货常常无法及时满足。另外，由于数据缺乏准确性和及时性，造成企业对市场缺乏有效了解，决策的及时性和准确性受到严重影响。 信息量的加大，使当时数据收集中心的工作人员数量也水涨船高。但是，一百多人几乎平均每天工作十四五个小时，依然无法做到对信息及时、准确地处理。 这样的艰难状况直接导致一系列问题的出现。信息收集工作人员叫苦连天，另外，由于各地分销商和加盟连锁店的需求经常无法及时得到满足，一些原本属于双汇的销售渠道自然流人其他公司以维持营业，直接导致了双汇市场的流失。 然而当时在双汇内部，对于信息化却有不同的看法。杜俊甫回忆说：“按当时双汇集团的规模和效益，即使不搞信息化，也完全能够正常发展，而且也照样能够每年盈利几个亿。因此，信息化的要求好像并没有想象的那么迫切。” 下决心的是双汇的主要领导。他们认为，这种消极的发展总会有限制，而且，这种限制一旦出现，亡羊补牢恐怕也悔之晚矣。于是，信息化成为双汇为未来发展而设定的发展大计，第一次被隆重地提上了议事日程。 1998年，双汇的计算机管理水平还主要停留于文字处理和局部应用阶段。在集团公司确立企业信息化方略之前，当时代表集团公司计算机应用最高水平的机构信息中心被员工戏称为“打字中心”。 当时的信息中心负责人失望于双汇的发展状况，已经考虑在适当的时刻离开。但是，出于双汇员工长期以来形成的对双汇固有的忠诚和责任感，他决定，临走前把想法说出来。这位负责人花了几天的时间，把自己的想法整理成文，论述了双汇必须进行信息化的紧迫性和必要性，文章交到了集团老总万隆的办公室。但是后来的事情让他有点措手不及。当天中午他接到了万隆亲自打来的电话，很客气地请他在下午的公司各部门经理大会上发言。信息中心负责人说：“双汇太大了，老总亲自给一个基层员工打电话几乎是不可能的，更别说在经理大会上发言了。” 这个会议以后，双汇才算真正步上了信息化的轨道。也是从那时起，信息中心才真正告别了“打字中心”的时代。 1998年，双汇集团下有几十个子公司和生产基地，跨行业、跨地区经营，形成了以肉制品加工为主业，包装、饲料、养殖、商业等相配套的复合互补型产业结构，年产值大约50亿元，而且每年还在以40％的速度递增。在肉制品经营上，双汇在全国建立了80多家连锁店，产品有几千种之多，同时，由于肉类产品固有的特点，在各地的保存、运输、销售上都有严格要求。 如此庞大的连锁销售体系和生产规模，要建立完善的电子信息处理系统和计算机管理系统，以实现物流和信息流的管理、配送服务，这一工程将是非常浩大、复杂和长期性的，其实施难度可想而知。 双汇ERP招标盛况空前：与双汇进行过洽谈的软件厂商前后达17家之多。但是几轮考察下来，双汇并没有发现真正能够适合自己的软件供应商，因为双汇的生产特点太过特殊了。最终双汇不得已选择了国内的一家软件公司，那是一家曾经在国内最早研发ERP软件的著名公司。双汇解释说：“当时寄希望于它，是因为它的技术实力以及曾经的成功经验。” 双汇的意思不仅是想引进国外先进的管理思想，还想保存一些自己总结的成功管理经验，因此，对软件有自己独特的追求。最终，这家公司只为双汇做了为期两个月的调研，而在技术上，双汇认为，该公司的软件满足不了某些应用需求。 信息化进程似乎一下子凝同了。杜俊甫后来回忆时说：“我们没有选错人。”他所说的这个人就是现在的双汇软件公司总裁刘小兵，其时任加拿大奥卡网络应用公司总裁。一个偶然的机会，双汇集团老总万隆在加拿大考察时，经人介绍，与刘小兵相识。双方一拍即合，刘小兵赶回国内，帮助双汇设法解决遇到的问题。这位精通技术的“空降兵”一经接触，立即发现了软件中的关键问题，决定与之前双汇选择的那家软件公司合作，为双汇贴身开发另外一个软件。但是，软件公司提出的合作条件异常苛刻，双方不欢而散。此后双汇集团委托刘小兵组建自己的软件研发队伍，即现在的双汇软件公司。这就是双汇方面极力推崇的“双汇模式”。 杜俊甫对“双汇模式”的诠释是：空降的软件、技术、人才以及与企业紧密合作的实施，再加上终身的贴身服务。 刘小兵拉来了他在加拿大公司的技术骨干队伍，并且迅速招募行业管理专业人员和大批系统设计人员。2000年10月份，双汇软件公司成立，为招揽人才，刘小兵把软件公司放在了北京。次年1—3月，双汇软件公司对集团员工进行了培训，3月份开始开发软件，6月份即投人使用。 双汇的销售系统和供货管理全部在Internet上运行，用双汇员工的话说：“在每一个销售终端，无须下载软件，只要有一台电脑和一根电话线，有一个特定的用户名和密码，我们就可以将需求信息直接反映到总部。” 组建自己的软件公司，进军IT领域，需要雄厚的经济实力和极强的风险控制能力。这样有可能出现一种局面：双汇方面不仅要承担自己研发软件而带来的成本，同时还要承担南这种模式的失败而带来的巨大风险。对双汇这样年营业额动辄数十亿元的大型集团来说，由此而带来的损失几乎是不可测的。而且，双汇甘冒风险的很大一部分原因，是对刘小兵的极度信任，这不禁又让人捏了一把冷汗。但双汇做了，而且很坚决。 成立后的双汇软件公司由双汇集团和刘小兵在加拿大的公司共同投资，成为双汇集团的一个合资子公司。公司的技术队伍一部分是加方的技术人员，一部分是刘小兵从那家曾为双汇做软件的公司挖来的技术人员。而项目实施人员是原双汇集团信息中心工作人员，不同的是他们现在的身份是双汇软件公司的员工。 双汇模式的另外一个核心内容是：双汇集团将软件公司作为信息中心纳入管理高层，与管理中心并行，直接向主管副总负责。在实施过程中，软件公司拥有与管理中心及其他部门联合发文对各部门进行直接约束的权力，这种约束的有效性等同于集团文件。这种管理结构和方式有效地减少了企业信息化的阻力。这也是双汇的一个创举。 这支队伍的反应速度和开发速度足以让双汇人动心。一次，下午下班时，万隆说想看一下某段时期的报表。北京的研发队伍连夜加班，次日一早，万隆就可以在网上看到系统直接生成的合并报表了。 杜俊甫认为：“当初刚成立软件公司时，集团主要考虑到自身的生产特点很特殊，在发展过程中会不断提出新问题，如果有自己的软件队伍，那样既比较了解情况，容易沟通，又能随时根据集团需要进行升级和优化；其次，考虑到国内这个市场很大，双汇很想将其做成一个产业，所以集团高层很快就达成了共识。” 作为一个大型国有企业，双汇在河南省有着不可估量的影响力。同样，双汇信息化也给河南带来了一个不大不小的震撼。河南有很多大型企业，都与双汇相隔不过百余公里。也曾有一些企业用过类似双汇的办法，但没有成功。 杜俊甫解释说：“双汇模式的成功在于人才、技术和管理方法三方面选择的成功。而ERP的实施效果在很大程度上受益于双汇模式的建立，利益共同体的特殊作用将三者很好地结合在一起，并使它们发挥了超乎想象的效果。”但说到双汇ERP是否完全成功，杜俊甫说目前下定论还为时过早。实际情况是，双汇的经营状况已经比实施工程前有了极大的改观。 (资料来源：贾鹏雷．双汇模式——冒险的收益和代价[N]．计算机世界报，2003—3—8．) 案例思考： (1)双汇在信息化之前遇到的困难有哪些？反映了什么问题？ (2)“双汇模式”指的是什么？适用于什么类型的企业？ (3)双汇在信息化过程中遇到了哪些问题？应如何解决？ (4)结合案例，谈谈你对管理信息系统的认识。