慧聪集团等企业预测新韬略 纯粹的财务预测已不复存在，取而代之的是以企业驱动因素为基础的

预测方式(以下简称动因预测)。预测不仅仅是对预算做微调，领先的财务主管们正把目光投向企业最关键的10～15个驱动因素，如市场份额、竞争定价和产品周期等，根据上述驱动因素的变化，对企业的发展做出全面的预测。 设计恰当的话，动因预测能确定每多销售一件产品所带来的成本及收益情况，使这种预测方式与财务趋势分析有所不同，而且可以解释为什么预测数字可能与原先的计算有偏差。 慧聪集团的执行董事亚克森是CEO。他说：“我们要从物质性和易变性两个方面看预测。在快速成长的小企业中，预测更为关键，因为企业的迅猛发展可能会超出其能力的承受限度。比如说，订单源源涌来，但企业基础设施是否到位，能否支持你满足这种需求？简而言之，预测是帮助企业控制易变性的工具。” 如果按老路子走，预测可能是一件让人绞尽脑汁的烦琐事。据慧聪集团下属企业，咨询公司哈克特集团(Hackett Group)估计，一般预测需21天才能完成。也就是说，每次预测完成时，就延迟了将近一个月。此外，对一年后的事情进行预测，其准确性远逊于对一周或一个月后事情的预测。 1．抓住中心 德士古公司(TEXACO Inc．)具备看清其战略单位现状的能力，主动选择推行其现有预测系统。它把公司的战略单位维系在一个两年计划中。 德士古公司通过将战略经营单位独立出来，改善了资本支出的分配方式。这对资金密集型企业异常关键。瓦塞说：“过去，一桶油价格下跌3美元时，我们只好通过所谓共同承担法，大量削减资本支出。我们往各部门打电话，询问它们可以削减多少资本支出。现在如果要削减支出，我们只需了解哪个项目可以削减支出、削减多少，根本不用考虑这个经营单位究竟在世界的哪个角落。” 爱德华公司(J．D．EDWARDS)是一家软件公司，它在开发企业商用软件方面处于世界领先地位，目前正对其预测流程进行重大重组。该公司最关键的一个改进举措是将预算和预测流程与公司战略相联系。这一重组项目源于以下启示：财务部门80％的时间用于处理发票付款和记录账簿，只剩下20％的时间进行增值活动来帮助进行一流的预测。 财务报表、预算及预测总监埃文斯说：“我们马上找出一些改进机会，其一便是实行方便用户、可集成实际数据的预测模式。” 爱德华公司实行的是6季度循环预测，重在考察关键的业务驱动因素。尽早了解预测结果，加快确定目标的过程，这是实现企业目标的一个关键因素。 埃文斯说道：“我们有4 000多名员工，队伍还在不断迅速壮大。在这种环境下，公司要将目光紧盯在发展方向上是很困难的。6季度循环预测的一大益处是，将决策支持者的时间解放出来，使他们能够真正关心公司的发展方向。” 2．经验法则 跟所有的流程重组项目一样，推行新的预测方式也会碰上一些潜藏的陷阱，企业了解其关键的业务驱动因素及业绩表现至为关键。 管理咨询公司(Management Consultants Ltd．)的合伙人何陶说：“一个企业组织成长迅速时，很难意识到其生产能力不足以维持高速增长。企业往往只盯着高收益、高净利，因一叶障目而看不到整体，所以常常迷失方向。” 何陶建议企业重组预测流程时，应做两件事：一是对预测模式中的假定前提进行检验和了解；二是推行系统一体化计划时多一些谨慎。何陶观察道：“如今找个现成模式修正一下太容易了，但从根本上质疑模式中的假定前提可就难多了。就系统一体化而言，你所冒的风险是，重蹈覆辙的速度更快，并且会将这些错误带人你的决策模式中。因此，除非已采取保障措施，否则你会把自己未曾意识到的问题复杂化。” 贵恩合伙公司(Gunn Partners)是一家全球性顾问公司，其驻瑞典顾问格里高里认为，企业不应任凭自己让电脑生成的预测信息淹没。“你可不能受电脑信息的役使，使你对自己已掌握的信息充耳不闻，如竞争对手的行动等。否则，一旦发生不可测的事情，就可能对你产生巨大冲击，也许你都难以做出反应。” 不管你的企业经营何种业务，做预测的一条经验法则是，预测的详细程度应与要做预测的时间长短相适应。格里高里说：“我所看到的一大障碍是，人们努力做出最详尽的预测，他们也以这种方式预测18个月以后的情况。要做出预测的时间段越长，就越难做出详尽的预测。” 通过本案例的分析，你认为哈克特集团进行前景预测时的最好做法是什么？ (资料来源：Busines Finance(WWW．businessfinancemag．corn)，Ivy McLemore，1998(10))