根据案例,回答 49~50 题:
MBS公司将这种新的绩效管理方案定名为:个人业务承诺(PersonalBusinessCommit-ments-PBC)制度,除了由各级主管做年终绩效考评外,员工亦可自己另外寻找6位同事,以匿名方式通过电子信箱进行考评,亦称之为“360度反馈”。员工个人表现被评为第3等时,代表本人未达成业务承诺(PBC),你必须更努力工作,以达更佳的业绩;如果得到特别差的4等时,你可能被给予“6个月留公司查看”的处罚(当然,被评为4等的人在公司占极小的比例);评2等代表你达成目标,是个符合要求的好员工;得到l等的人称为“水上飞”(WaterWalkers),代表你是高成就者,超越自己的目标,也没做错过什么事情。
按照PBC绩效考评体系的要求,年初该公司的每个员工都要在充分理解公司的业绩目标和具体的KPI指标的基础上,在部门经理的指导下制定自己的PBC,并列举出下一年中为了实现这些业绩目标、执行方案和团队合作这三个方面所需要采取的具体行动,这相当于员工与公司签订了一个一年期的业绩合同。员工在制定绩效计划时,自己应按下列三个领域设定年度目标。
第一个承诺:承诺必胜(Win)。这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会,以坚强的意志来励志,并且竭力完成。市场占有率是最重要的绩效评等考量。
第二个承诺:承诺执行(Execute)。这里强调六个字,即行动、行动、行动,不光看你“怎么说”,更重要的是看你“怎么做”,以及取得的成果。
第三个承诺:承诺团队精神(Team),即各个不同单位和岗位之间,默契配合,不能出现无谓的矛盾的冲突,绝不能在顾客面前让顾客产生疑惑。
这种绩效考核对一般MBS公司成员具有重要意义,而对负有管人责任的各级主管,则需要根据员工意见调查(EmployeeOpinionSurvey),高阶主管面谈(ExecutiveInterview),门户开放政策(OpenDoorPolicy)的反馈,另加一个评等系数,并且占有整体评等50%的权重。
第 49 题 根据该公司个人业务承诺(PBC)即三个承诺的考评体系要求,采用定性表述。给出PBC的四级评等标准。并填入表4—2的第二栏中。
第1题
根据案例,回答问题:
G企业正在进行绩效考评,图4-4是该公司A、B、c三位考评人员的打分结果。
第3题
请简单介绍考评量表图的类型,并指出以下各表分别属于哪种类型的考试量表。 (P210)(20分)
第4题
如图1所示为某电子产品公司的组织结构。该图表明,总经理对公司的财务和人事全权负责,并直接管理家电产品车间、电信产品车间及机械产品车间3个生产部门。设副总经理2名,其中一名负责企业的行政部和办公室的工作;另一名副总经理负责研发部、销售部以及企业规划部的运作。公司的业务流程是,由企业规划部在总经理和1名主管副总的领导下,根据市场信息来规划产品的研制与生产;研发部门按照企业规划部的规划,负责新产品的研发工作,新产品研发成功,经公司领导讨论决定后,交由产品车间负责生产;销售部销售生产出来的产品,并负责收集市场反馈信息。
(1)该公司现有组织结构存在哪些问题?
(2)该公司的组织结构应如何进行调整,并设计出新的组织结构图。
(3)为了顺利推进组织变革,公司应采取哪些具体措施?
第5题
根据案例,回答 48~50 题:
在管理咨询专家的建议下,企业领导决定采取事业部制,对组织结构进行调整和改革,以提高管理效率,增强企业竞争力。
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第 48 题 该公司现有组织结构存在哪些问题?
第7题
根据案例,回答 48~50 题:
第 48 题 请根据图表中的已知数据,核算出2004年现有人数以及年末人数,并填补图1—9和表1-1中所缺少的各层管理人员的人数。
第8题
根据案例,回答问题:
通过薪酬调查,得到A、B、C、D四个规模大小相似的同类生产企业的薪酬曲线图(见图5—2)。
第9题
家电产品部、电信产品部及机械控制产品部3个部门的生产工作。下设副总经理两名,其中一名负责企业的行政部、人力资源部的工作;另一名负责研发部、销售部以及企业规划部的工作。随着企业的不断发展壮大,高层管理者日益感到现行组织结构的制约,许多新的问题开始显露。如:产品无法满足客户的需要,产品销售出现了下滑趋势;管理人员人浮于事的现象比较严重;各部门之间,尤其是生产部门与职能部门之间的矛盾与冲突时有发生。在管理咨询专家的建议下,企业领导决定按照事业部的方式对组织结构进行调整和变革,以达到提高管理效率,增强企业竞争力的目的。
请回答下列问题:
(1)请描述原有组织结构的主要问题。
(2)该公司组织结构应该如何进行调整?
(3)促进变革顺利实施的措施有哪些?
第10题
根据案例,回答 48~50 题:
第 48 题 请根据图4-2所示的结果对该公司今年的员工满意度状况进行总体分析。
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